Seis componentes de una gran cultura empresarial

Los beneficios de una cultura empresarial sólida son a la vez intuitivos y están respaldados por las ciencias sociales. Según James L. Heskett, la cultura «puede representar entre el 20 y el 30% del diferencial en el desempeño empresarial en comparación con la competencia «poco destacable desde el punto de vista cultural». Y los escritores de HBR han ofrecido consejos sobre navegando por diferentes culturas geográficas, seleccionar trabajos en función de la cultura, cambiar culturas, y ofreciendo comentarios en todas las culturas, entre otros temas.

Pero, ¿qué es lo que hace una cultura? Cada cultura es única y hay innumerables factores que intervienen en la creación de una, pero he observado al menos seis componentes comunes a las grandes culturas. Aislar esos elementos puede ser el primer paso para crear una cultura diferenciada y una organización duradera.

1. Visión: Una gran cultura comienza con una declaración de visión o misión. Estas simples frases guían los valores de una empresa y proporcionarle un propósito. Ese propósito, a su vez, orienta cada decisión que toman los empleados. Cuando son profundamente auténticas y se muestran de forma destacada, las buenas declaraciones de visión pueden incluso ayudar a orientar a los clientes, proveedores y otras partes interesadas. Las organizaciones sin fines de lucro suelen sobresalir en tener declaraciones de visión sencillas y convincentes. La Asociación de Alzheimer, por ejemplo, se dedica a «un mundo sin Alzheimer». Y Oxfam prevé «un mundo justo sin pobreza». Una declaración de visión es un elemento simple pero fundamental de la cultura.

2. Valores: Los valores de una empresa son la base de su cultura. Si bien una visión articula el propósito de una empresa, los valores ofrecen una serie de directrices sobre los comportamientos y la mentalidad necesarios para lograr esa visión. McKinsey & Company, por ejemplo, tiene un conjunto de valores claramente articulado que se comunican de forma destacada a todos los empleados e implican la forma en que la empresa se compromete a atender a los clientes, tratar a los colegas y mantener los estándares profesionales. Los valores de Google podrían articularse mejor con su famosa frase, «No sea malvado». Pero también están consagrados en sus «diez cosas que sabemos que son ciertas». Y aunque muchas empresas consideran que sus valores giran en torno a unos pocos temas simples (empleados, clientes, profesionalismo, etc.), la originalidad de esos valores es menos importante que su autenticidad.

3. Prácticas: Por supuesto, los valores tienen poca importancia a menos que estén consagrados en las prácticas de la empresa. Si una organización afirma que «las personas son nuestro mayor activo», también debería estar dispuesta a invertir en las personas de manera visible. Los heraldos de Wegman, por ejemplo valores como «cariño» y «respeto», perspectivas prometedoras «un trabajo que les encantará». Y sigue adelante con sus prácticas empresariales, clasificadas por Fortune como quinta mejor empresa para la que trabajar. Del mismo modo, si una organización valora la jerarquía «plana», debe fomentar a los miembros más jóvenes del equipo a disentir en las discusiones sin miedo ni repercusiones negativas. Y sean cuales sean los valores de una organización, hay que reforzarlos en los criterios de revisión y las políticas de ascensos e incorporarlos a los principios operativos de la vida diaria de la empresa.

4. Gente: Ninguna empresa puede construir una cultura coherente sin personas que compartan sus valores fundamentales o que posean la voluntad y la capacidad de adoptar esos valores. Por eso las mejores firmas del mundo también tienen algunas de las políticas de contratación más estrictas. Según Charles Ellis, como se señaló en una reseña reciente de su libro Qué se necesita: siete secretos del éxito de las mejores firmas profesionales del mundo, las mejores firmas son «fanáticas de contratar nuevos empleados que no solo sean los más talentosos, sino también los que mejor se adapten a una cultura corporativa particular». Ellis destaca que esas firmas suelen hacer que entre 8 y 20 personas entrevisten a cada candidato. Y como beneficio adicional, Notas de Steven Hunt en Monster.com, un estudio encontró que los solicitantes que tenían un ajuste cultural aceptarían un salario un 7% más bajo, y los departamentos con alineamiento cultural tenían un 30% menos de rotación. Las personas se quedan con las culturas que les gustan y contratar a los «portadores culturales» adecuados refuerza la cultura que una organización ya tiene.

5. Narrativa: Marshall Ganz alguna vez fue una parte clave del movimiento United Farm Workers de César Chávez y ayudó a estructurar la plataforma organizativa de la campaña presidencial de Barack Obama en 2008. Ahora profesor en Harvard, una de las principales áreas de investigación y enseñanza de Ganz es la potencia de narrativa. Cualquier organización tiene una historia única, una historia única. Y la capacidad de desenterrar esa historia y convertirla en una narración es un elemento central de la creación cultural. Los elementos de esa narrativa pueden ser formales, como Coca-Cola, que dedicó un enorme recurso a celebrando su herencia e incluso tiene un Museo del Mundo de la Coca Cola en Atlanta, o de manera informal, como esas historias sobre cómo La temprana fascinación de Steve Jobs por la caligrafía dio forma a la cultura orientada a la estética en Apple. Pero son más poderosos cuando se identifican, se moldean y se vuelven a contar como parte de la cultura continua de una empresa.

6. Lugar: Por qué Pixar tiene un enorme atrio abierto ¿diseñar un entorno en el que los miembros de la empresa se encuentren a lo largo del día e interactúen de manera informal y no planificada? ¿Por qué el alcalde Michael Bloomberg prefiere que su personal se siente en un «bullpen» entorno, ¿en lugar de una oficina separada con puertas insonorizadas? ¿Y por qué las empresas de tecnología se agrupan en Silicon Valley y las firmas financieras en Londres y Nueva York? Obviamente hay numerosas respuestas a cada una de estas preguntas, pero una respuesta clara es que el lugar da forma a la cultura. Arquitectura abierta favorece más ciertos comportamientos en la oficina, como la colaboración. Ciertas ciudades y países tienen culturas locales que pueden reforzar o contradecir la cultura que una empresa intenta crear. El lugar (ya sea la geografía, la arquitectura o el diseño estético) afecta a los valores y el comportamiento de las personas en el lugar de trabajo.

Hay otros factores que influyen en la cultura. Pero estos seis componentes pueden proporcionar una base firme para dar forma a la cultura de una nueva organización. E identificarlos y entenderlos más plenamente en una organización existente puede ser el primer paso para revitalizar o remodelar la cultura de una empresa que busca un cambio.