Seis conceptos básicos para directores generales

Los grandes entrenadores hacen hincapié en los fundamentos: las habilidades y jugadas básicas que hacen que un equipo gane de forma constante. Los grandes directores generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior y sostenido no puede basarse en mejoras únicas, como las reestructuraciones, las reducciones masivas de costes o las reorganizaciones. Claro, tomarán medidas tan radicales si se encuentran en una situación en la que sea necesario o deseable. Pero su prioridad es evitar ese tipo de situaciones. Y lo hacen centrándose en las seis tareas clave que constituyen la base del puesto de cada director general: configurar el entorno laboral, establecer la estrategia, asignar los recursos, desarrollar a los gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.

Esta lista no debería sorprender; los fundamentos de un director general Su trabajo debería sonarle conocido, al fin y al cabo. Lo que hace que sea importante es su condición de marco organizativo para la gran mayoría de las actividades que realizan los directores generales. Le ayuda a definir el alcance del trabajo, a establecer prioridades y a ver las interrelaciones importantes entre estas áreas de actividad.

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Shaping the Work Environment

Cada empresa tiene su propio entorno de trabajo particular, su legado del pasado, que dicta en gran medida la forma en que sus directivos responden a los problemas y las oportunidades. Pero sea cual sea el entorno que un director general herede del pasado, moldearlo (o remodelarlo) es un trabajo de vital importancia. Y eso es tan cierto en las pequeñas y medianas empresas como en gigantes como General Motors y General Electric.

Tres elementos dictan el entorno laboral de una empresa: (1) los estándares de desempeño vigentes que marcan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de las personas; (2) los conceptos empresariales que definen cómo es la empresa y cómo funciona; y (3) los conceptos y valores personales que prevalecen y definen lo que es trabajar allí.

De estos tres, los estándares de desempeño son el elemento más importante porque, en términos generales, determinan la calidad del esfuerzo que realiza la organización. Si el director general establece estándares altos, los principales directivos suelen seguir su ejemplo. Si los estándares del GM son bajos o vagos, no es muy probable que a los subordinados les vaya mucho mejor. Los altos estándares son, por lo tanto, el principal medio por el que los altos directores generales ejercen su influencia y aprovechan su talento en toda la empresa.

Por esta razón, a menos que su empresa o división ya tenga normas exigentes, y muy pocas las tengan, la mayor contribución que puede hacer para obtener resultados inmediatos yéxito a largo plazo es aumentar sus expectativas de desempeño para todos los directivos, no solo para usted. Esto significa tomar decisiones conscientes sobre qué medidas tangibles constituyen un rendimiento superior, cuál es la posición actual de su empresa y si está preparado para tomar las decisiones difíciles y tomar las medidas necesarias para ir de aquí para allá.

Está claro que uno de los estándares más importantes que establece un GM son los objetivos de la empresa. Los mejores directores generales establecen objetivos que obligan a la organización a esforzarse para alcanzarlos. Esto no se refiere a objetivos arbitrarios y poco realistas que no se cumplan y no motiven a nadie, sino a objetivos que no permitan a nadie olvidar lo duro que es el ámbito competitivo.

Recuerdo perfectamente a un director general que sorprendió a sus subordinados al rechazar un plan que mostraba buenos beneficios con un buen aumento de ventas por tercer año consecutivo. Pensaban que el plan era exigente y competitivo. Pero el GM les dijo que volvieran con un plan que mantuviera los mismos volúmenes pero redujera los niveles de costes base un 5% por debajo de los del año anterior, en lugar de dejar que aumentaran con el volumen. Una tarea difícil, pero estaba convencido de que el objetivo era esencial porque esperaba que su principal competidor bajara los precios para recuperar cuota de mercado.

Durante los años siguientes, la empresa cambió drásticamente su estructura de costes mediante una serie de innovadoras reducciones de costes en la producción, la distribución, las compras, los gastos generales corporativos y la gestión de la combinación de productos. Como resultado, a pesar de la importante erosión de los precios, acumuló beneficios y ganancias de cuota de mercado sin precedentes. Dudo que la empresa hubiera logrado esos resultados sin ese objetivo tangible que la dirección miraba a la cara todas las mañanas. El mismo tipo de pensamiento se refleja en los comentarios de un importante CEO japonés al que un negociador comercial estadounidense le preguntó cómo competiría su empresa si el yen cayera de 200 por dólar a 160. «Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dólar», respondió, «así que 160 no nos preocupan en absoluto».

Los estándares altos provienen de algo más que de objetivos exigentes, por supuesto. Al igual que los mejores entrenadores, líderes militares o directores de orquesta sinfónica, los altos directores generales dan un ejemplo personal en términos de las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el éxito y la calidad constante de sus esfuerzos. Además, establecen y refuerzan altos estándares de pequeñas maneras que se acumulan rápidamente.

Rechazan los planes largos y mal preparados y los objetivos de beneficios «embolsados» en lugar de quejarse pero aceptarlos de todos modos. Sus gerentes tienen que conocer los detalles de su negocio o función, no solo el panorama general. Los artistas marginales no permanecen mucho tiempo en puestos fundamentales. Los mejores directores generales fijan plazos ajustados y los hacen cumplir. Por encima de todo, son imposibles de satisfacer. Tan pronto como el departamento de ventas, producción o I+D alcance un estándar, aumentan un poco las expectativas y pasan a partir de ahí.

Un director general, por ejemplo, pide a los principales directivos que clasifiquen a los subordinados cada año en una escala del uno al nueve. Entonces les recuerda a todos que la misma actuación que se necesitó para conseguir un seis este año solo ganará un cinco el año que viene. Claro, este enfoque crea más estrés, posiblemente incluso frustración. También reduce la autocomplacencia, fomenta el crecimiento personal y produce mejores resultados.

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El segundo elemento del entorno laboral en el que los directores generales influyen constantemente son los conceptos empresariales básicos que adopta la empresa. Lo hayan anotado o no, los directores generales de primer nivel tienen una visión general de los campos en los que quieren competir y de la forma en que la empresa tendrá éxito en los campos elegidos: el equilibrio entre la centralización y la descentralización, el papel de la línea y el personal, los tipos de recompensas que motivan a las personas a alcanzar sus objetivos, las habilidades necesarias para convertirse en líderes del sector. En resumen, este resumen define en qué se diferenciará la empresa (y mejor que) de un conjunto de negocios totalmente independientes.

Además, dado que cada entorno empresarial cambia con el tiempo, los mejores directores generales se preguntan constantemente: ¿Qué tipo de negocio queremos dirigir? ¿Estamos en los campos correctos? ¿Todavía tenemos puestos viables en cada uno de ellos? ¿Cómo deberíamos remodelar el negocio? El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos empresariales que cambian poco a poco en una dirección coherente.

Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La empresa, que tiene una buena trayectoria empresarial a lo largo de varias décadas, quiere ser la líder en los segmentos de la atención médica en crecimiento de baja tecnología, por lo que tiene una base de negocios amplia y se enfrenta a diversos competidores más pequeños en todo el mundo. Para seguir siendo líder, el CEO James Burke cree que él y sus directivos deben sobresalir a la hora de detectar nuevos segmentos de mercado prometedores desde el principio, adaptar los productos para servirlos y llevar esos productos al mercado rápidamente. Lo hacen a través de una red de aproximadamente 100 compañías operativas independientes y con un enfoque estricto.

Esta organización altamente descentralizada es experta en marketing e innovación de productos y se apoya en un credo corporativo que lo une todo en una empresa muy humana y competitiva. Los directivos de J&J saben exactamente lo que intentan hacer y cómo lo hacen. Esta visión corporativa cuidadosamente elaborada le da a J&J una importante ventaja competitiva prácticamente en todos los lugares en los que opera.

A pesar de su éxito general, J&J se enfrenta ahora a una nueva serie de condiciones competitivas que obligan a los directivos a replantearse los conceptos empresariales de larga data. En varios sectores importantes del negocio, los clientes han decidido que quieren menos proveedores y unos servicios administrativos y de distribución mejor integrados. Así que J&J está descubriendo cómo mantener sus divisiones descentralizadas tradicionales (y todo lo que representan) y, al mismo tiempo, competir con las empresas que ofrecen líneas de productos y servicios coordinados más amplios.

El tercer elemento a la hora de dar forma al entorno laboral —los conceptos de personas de la empresa— está estrechamente relacionado con los otros dos. Los negocios rápidos e innovadores requieren diferentes gerentes que las empresas de negocios de lento crecimiento y pujante, donde se hace hincapié en el control de los costes y el alto volumen. Por ejemplo, una empresa agresiva y orientada al crecimiento decidió que necesitaba una combinación de gerentes con alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cúspide con implementadores por debajo; gerentes innovadores que actuaran como propietarios, no administradores contentos con aprobar decisiones en adelante; y personas ambiciosas que aprenden rápido, no personas que se contentan con ascender lentamente en los escalafones corporativos.

Naturalmente, ese mismo patrón no se aplicará a todas las empresas. Para determinar qué es lo que se aplica, un gerente general se centra en dos cuestiones: ¿Qué tipo de directivos necesitamos para competir de forma eficaz, ahora y en un futuro próximo? ¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas? Los directores generales que hacen estas preguntas de forma coherente y actúan en función de las respuestas acaban con más directivos de alto impacto que aquellos que no han prestado mucha atención a la combinación de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas particulares.

Los mejores directores generales también participan activamente en la determinación de los valores de su empresa: «cómo es trabajar aquí». Henry Schacht, el CEO de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un gran sentido del tipo de organización que quiere que sea Cummins. A pesar de reducir la fuerza laboral de la empresa en un 50%, pensó detenidamente en cómo hacer los recortes de una manera que la gente los entendiera y considerara justa. Además, esta profunda preocupación por los compañeros de trabajo y los altos estándares éticos impregnan a Cummins, tal como lo hicieron cuando Irwin Miller era director ejecutivo. Así que los empleados no necesitan manuales de políticas o libros de normas para actuar de forma ética y justa, simplemente lo hacen.

Si bien esto puede parecer obvio, he conocido a muchos directores generales que acaban con valores culturales contradictorios y normas de comportamiento inconsistentes porque no han decidido conscientemente lo que es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre hay unos pocos cuyos valores son erróneos o oportunos, pero que, no obstante, tienen éxito a corto plazo. Sin embargo, con el tiempo, los defectos de carácter o incluso los defectos, como la incoherencia, alcanzan a la gente, lo que provoca graves problemas tanto al gerente general como a la empresa.

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Crafting a Strategic Vision

Como el director general es el único ejecutivo que puede comprometer a toda la organización con una estrategia en particular, los mejores directores generales participan invariablemente en la formulación de la estrategia, encabezando el esfuerzo, no solo en la presidencia. Para empezar, tienen una visión estratégica para cada empresa o la desarrollan rápidamente cuando se les nombra para un nuevo puesto.

Cuando Ned Johnson se hizo cargo de Fidelity Management & Research, por ejemplo, decidió que dos cosas andaban mal en el sector de los fondos de inversión: la competencia se basaba en quién había tenido mejor desempeño últimamente, por lo que los gestores de fondos vivían o morían en función del rendimiento de cada trimestre o año; y los clientes cambiaban fondos constantemente por un mal rendimiento o un mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson imaginó un supermercado de 50 a 60 fondos que ofreciera a los clientes todos los enfoques de inversión imaginables y un servicio superior. De esa forma, si un fondo en particular no tiene un año récord, los clientes suelen culparse a sí mismos, no a la gestora del fondo. Y el excelente servicio de la empresa facilita a los clientes cambiarse a otro fondo de Fidelity. Además, con tantos fondos en funcionamiento, Fidelity siempre tiene cuatro o cinco ganadores de los que presumir.

Cuando David Farrell se hizo cargo de los grandes almacenes May, varios «expertos» le aconsejaron diversificarse y dejar atrás el «moribundo» negocio de los grandes almacenes. Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears se diversificaran en los servicios financieros, mientras que otros se mudaran a tiendas especializadas. En lugar de seguir a la multitud, centró su empresa en convertirse en el líder de comercialización y operaciones del negocio de los grandes almacenes en cada uno de sus mercados. Centralizó los conceptos de comercialización, fijó precios agresivos, eliminó los departamentos perdedores, creó una sólida dirección local impulsada por la ejecución y tomó el control de los costes. El resultado: mientras antiguos competidores clave, como Allied, ADG y Federated, tropezaban, May se convirtió en la mayor y mejor dirigida empresa que cotiza en bolsa en el campo elegido. No en todos los mercados, por supuesto, pero en general, es el mejor, que está muy lejos del desempeño mediano y deslucido que Farrell heredó.

En ambos casos, la visión estratégica de GM, que tenía en cuenta el sector, el cliente y un entorno competitivo específico, llevó a la innovación a centrarse en una posición competitiva concreta. Eso es lo que distingue una visión útil del montón de generalidades sin sentido que algunos directores generales utilizan para describir sus estrategias empresariales.

Luego, los GM de alto impacto consideran crisis las brechas de competitividad (en productos, funciones y servicios). Cerrar esas brechas se convierte en su principal prioridad, no solo en otro problema empresarial importante. Lograr eso está implícito en algo que la mayoría de los directores generales no hacen bien, es decir, entender en detalle cómo sus costes, productos, servicios y sistemas se comparan con los de la competencia. ¿Cuántos GM, por ejemplo, habrían desmontado todo el coche de un competidor para demostrar a los productores a qué se enfrentaban, como hizo el presidente de los Estados Unidos de Honda? Demasiados directores generales —no solo los de Detroit— basan sus estrategias en torno a suposiciones infundadas y a ilusiones sobre su desempeño comparativo.

Hace poco, por ejemplo, vi un informe de un consultor en el que se comparaba la estructura de costes de un importante productor estadounidense de componentes electrónicos con la de su competidor japonés. La empresa japonesa había gastado más dinero y un mayor porcentaje de ventas en solo dos áreas: I+D y calidad. A cambio, recibió menos rechazos, mejores productos, más cuota de mercado y mayores beneficios por acción. Adivina quién cambió de opinión —cinco años demasiado tarde— sobre la posición de su empresa y lo que se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.

Hoy no puede escribir sobre estrategia sin hablar de ofrecer a los clientes una mejor relación calidad-precio que la de la competencia. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo en directo son dos cosas diferentes. Los mejores directores generales parecen estar comprometidos personalmente a atender mejor a los clientes y a producir productos con mejor rendimiento. En lugar de simplemente mirar hacia adentro, obtienen su información competitiva de primera mano hablando con clientes y distribuidores bien informados. Y ese conocimiento les da la convicción que necesitan para hacer que las cosas sucedan y obtener una ventaja competitiva.

Reconociendo que es difícil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores GM se basan en los puntos fuertes existentes mientras buscan nuevas fuentes de ventaja. En primer lugar, mejoran las ventas y los beneficios de sus productos más fuertes, en sus mercados más fuertes, con sus distribuidores más fuertes. Luego utilizan los pagos más rápidos resultantes para ayudar a financiar la búsqueda de ventajas futuras. En la década de 1970, por ejemplo, Pepsi se concentró en los mercados del corazón, las cadenas de abarrotes y los nuevos paquetes grandes, todos puntos fuertes de Pepsi. Por el contrario, en la década de 1960, Pepsi gastó tanto dinero y esfuerzo en apuntalar mercados, productos y canales más débiles que carecía de los recursos para hacer todo lo posible en las áreas más fuertes. Peor aún, sus directivos estaban convencidos de que era más fácil aumentar una cuota de mercado del 5% al 10% que crecer del 30 al 35%. De hecho, fue al revés, igual que en la mayoría de las empresas. Además, aprovechar la fuerza mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a sus iniciativas que tienen menos tiempo para lanzar las suyas propias.

Por último, los mejores directores generales esperan que su competencia tome represalias ante cualquier movimiento estratégico que funcione y planifican la peor respuesta posible. También salen de los partidos que no pueden ganar. Durante años, por ejemplo, Heinz se enorgullecía de introducir más sopas nuevas que Campbell. Entonces, sus directivos descubrieron que estaban jugando al juego de Campbell, no al suyo propio, ya que Campbell copiaba de forma rutinaria su nuevo producto y utilizaba su superior capacidad de aceptación y distribución de la marca para abrumarlos en el punto de venta. En consecuencia, Heinz pasó de centrarse en «derrotar a Campbell» a ganar dinero con sopa; redujo los costes y se concentró en el nicho de precios bajos que no interesaba a Campbell.

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Marshaling Resources

Todos los directores generales dicen que asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener la empresa sana desde el punto de vista económico y generar altos beneficios. Sin embargo, si analiza la forma en que funciona el proceso en la mayoría de las empresas, encontrará un apoyo excesivo a las empresas marginales, a los proyectos con bajos pagos y a las necesidades operativas. En resumen, sin enfoque estratégico.

Los mejores directores generales concentran más recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una ventaja competitiva importante o, al menos, mejorar una de la que ya disfrutan. Mucho antes de que la reestructuración se pusiera de moda, estaban dispuestos a cambiar el énfasis para obtener más rentabilidad por su dinero. Eso es lo que hizo un nuevo GM cuando se hizo cargo de Frito-Lay a finales de la década de 1970. En ese momento, la empresa construía nuevas plantas de patatas fritas cada año para ganar cuota de mercado en el negocio de la baja rentabilidad. En lugar de continuar con el consultorio de su predecesor o reducir su gran negocio de patatas fritas (como recomendó el vicepresidente financiero), este gerente general invirtió una pequeña fracción de sus recursos en mejoras de procesos y productividad que aumentaron el margen de las patatas fritas. Cuando la inversión empezó a dar sus frutos, reanudó la construcción de una nueva planta, pero con un ROI mucho mejor.

Otra diferencia es la forma en que los principales directores generales tratan el dinero. Suena gracioso hasta que reflexiona sobre una de las principales debilidades de la mayoría de los directivos profesionales: gastan el dinero de la empresa como si perteneciera a otra persona. Incluso los propietarios que alguna vez fueron propietarios suelen invertir en proyectos marginales que nunca hubieran soñado con financiar cuando la empresa les pertenecía. Por el contrario, los mejores GM piensan como los propietarios. Evitan los proyectos en los que todo tiene que funcionar al 110% para obtener una rentabilidad decente. Para reunir los recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a posponer o replantearse las inversiones de alto riesgo o a perjudicar a las empresas de baja rentabilidad. También tienen una mente dura con respecto a quién se queda qué, porque se dan cuenta de que las rentabilidades pendientes no provienen de repartir el dinero a los subordinados que prometen los mejores números (a pesar de las bajas probabilidades) o a los principales directivos para mantenerlos contentos. Esto no significa que sean reacios al riesgo, ni mucho menos. Pero al centrarse en menos apuestas y respaldarlas de forma agresiva, mejoran las cuotas.

Además, los principales directores generales protegen cuidadosamente las desventajas de las principales inversiones. Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras suelen fracasar en el mercado. Sin embargo, muchos directores generales están perfectamente dispuestos a apostar por la empresa antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Se lanzan y construyen una fábrica, contratan muchos gastos generales y lanzan nuevos productos de forma rápida y agresiva, presumiblemente para ganar a la competencia. Pero cuando la idea no tiene éxito de inmediato, este enfoque rotundo no produce más que una gran amortización.

Los mejores transgénicos también hacen muchas pequeñas cosas, como gestionar las pruebas piloto y alquilar plantas y maquinaria, que limitan su exposición inicial. Intentan evitar los procesos que no se pueden convertir a otros usos. Añaden gastos generales a regañadientes. Realizan lanzamientos regionales para poner a prueba el mercado y controlar los costes. Luego, cuando están seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.

Por último, los principales directores generales siempre buscan activos improductivos para ponerlos a la altura o sacarlos de los libros. Para ello, hacen un seguimiento de los grandes gastos de capital para asegurarse de que se obtienen los beneficios proyectados. Encargan a cada unidad de negocio la gestión de su balance y miden cuidadosamente su rentabilidad. Y presionan constantemente a la organización para que mejore la productividad.

James Robison, exdirector general de Indian Head, expresó esta perspectiva de una manera colorida. «Todos los viernes por la noche empezamos un partido de béisbol completamente nuevo», decía. «Eso significa que todos los negocios, plantas, máquinas y trabajos son cuestionables. Si no produce una rentabilidad adecuada, está en nuestra lista de objetivos. Si no podemos encontrar la manera de mejorar la situación con rapidez, empezamos a buscar formas de eliminarla».

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Developing Star Performers

Todo el mundo sabe qué importante es atraer a los directivos con talento, desarrollarlos rápidamente y mantenerlos desafiados y desplegados de manera eficaz. Sin embargo, no todo el mundo hace lo que es necesario para lograrlo. De hecho, muy pocas empresas lo hacen. La falta de talento directivo está justo detrás de los bajos estándares como causa de un mal desempeño.

Los mejores directores generales toman voluntariamente las decisiones difíciles que se necesitan para mejorar una organización. No intentan racionalizar la inacción con la esperanza de que más experiencia transforme de alguna manera a un gerente débil en uno fuerte o a un buen desempeño en uno sobresaliente. Como resultado, cada año tienen mejores directivos en puntos críticos en lugar de un grupo que solo lleva un año más en el diente.

La toma de decisiones difíciles con las personas tiene que empezar desde arriba. De lo contrario, los directivos pospondrán la acción, racionalizarán el desempeño marginal o confundirán la contratación de uno o dos forasteros con una mejora real. Por esta razón, los mejores directores generales dirigen las revisiones anuales del personal en lugar de delegar ese trabajo en los jefes de departamento o presidentes de división.

Utilizan las desafiantes tareas de trabajo para acelerar el desarrollo de los directivos con alto potencial y eliminar los bloqueos para abrir puestos. También entienden lo importante que es la rotación laboral y acabar con los imperios funcionales que se interponen en su camino. Por último, influyen directamente en los nombramientos importantes al ejercer un veto u ofrecer a los subordinados una lista de candidatos entre los que elegir.

Por encima de todo, hacen que los gerentes de línea se involucren profundamente en el proceso de mejora al forzar evaluaciones periódicas y duras de las personas y los grupos. Se preguntan constantemente cómo actúan sus personas con alto potencial y cómo los gerentes resuelven sus problemas personales. Pero la clave es la acción, no las preguntas, especialmente contra los jugadores del cuartil inferior. Con ese fin, se aseguran de que el proceso produce mejores resultados cada año y de que se impulsa más abajo en la organización.

Los mejores directores generales también saben que la compensación es un medio para lograr un fin, no un fin en sí mismo. Las recompensas están vinculadas al rendimiento. Pagan a sus mejores artistas considerablemente más, aunque eso signifique pagar a los artistas promedio menos de lo que esperan. También están dispuestos a soportar las presiones recortando las bonificaciones en un mal año en lugar de fingir que el mal año nunca ocurrió y recompensar a todos por «esforzarse».

Por último, los mejores GM siempre se rodean de buenas personas, personas con éxito, no de compinches o leales. No contratan solo a su imagen, sino que toleran, incluso fomentan, una variedad de estilos. Cada año, su reserva de talentos aumenta y mejora porque no dejan de acumular masa crítica basándose en la teoría de que nunca hay suficientes personas buenas. De esa forma, cuando surjan oportunidades, no tienen que crear un vacío en una parte del negocio para cubrir una vacante en otra.

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Organizational Bodybuilding

Uno de los directores generales más innovadores que conozco me habló una vez con orgullo de su plan de reorganizar y descentralizar su negocio para tomar decisiones más rápidas, mejorar la ejecución en los mercados locales y reducir los costes. Grandes objetivos si son realistas. Sin embargo, en su negocio, las decisiones locales rápidas no son particularmente importantes, y su empresa ya era considerada una empresa que se mueve rápido, no como una rezagada. La ejecución local de la empresa ya era superior a la de su principal competidor por un amplio margen. La nueva organización descentralizada costaría aproximadamente lo que costaba la anterior: en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer. En resumen, estaba planeando una importante reorganización por problemas genéricos que no afectaban a su empresa. La moraleja de esta historia: antes de reorganizarse, asegúrese de lo que intenta hacer mejor y por qué.

Los mejores directores generales parecen buscar las formas más sencillas de hacer las cosas, lo que normalmente significa menos capas, trabajos más grandes y responsabilidades más amplias. También participan personalmente en la resolución de problemas importantes, independientemente de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizativos académicos no impedirán que se entrometan en el territorio de otra persona si lo que está en juego es crucial para el éxito de la empresa. Para reducir el dolor, se aseguran, de antemano, de que los subordinados entiendan cómo funciona el sistema y por qué a veces es necesaria la intrusión. Pero no utilizan esa prerrogativa como excusa para incursionar en el territorio de los demás.

Otro sesgo organizacional que vale la pena señalar es que los mejores directores generales se organizan en torno a las personas, más que a conceptos o principios. Cuando tienen un problema estratégico o empresarial o una gran oportunidad, recurren a la persona que tiene las habilidades y el estilo adecuados para ese trabajo. Luego, una vez que coinciden, delegan la responsabilidad sin acorralar a la persona con una descripción del puesto ajustada o restricciones organizativas. Entonces, los directivos se sienten más responsables por los resultados simplemente porque son más responsables.

He visto a muchos directores generales que pensaban que estaban resolviendo problemas importantes con reorganizaciones que suenan lógicas y que dejaban de lado el ingrediente más esencial: el líder adecuado. Naturalmente, esas reorganizaciones lograron muy poco. No puede ignorar la lógica organizacional ni el ajuste estratégico, sin duda. Pero las personas suelen ser la consideración dominante.

Por muy trillado que parezca, en algún momento, los mejores directores generales han aprendido el valor y el impacto del trabajo en equipo. Con tanto énfasis hoy en día en la reestructuración financiera, la formulación de estrategias y la tecnología, no es sorprendente que muchos ejecutivos salgan adelante encabezando proyectos exitosos en sus áreas funcionales particulares. Aprenden a impulsar sus ideas a través de un grupo pequeño y reducido de subordinados y compañeros, pero no a gestionar un equipo diverso de ejecutivos de varias áreas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de implementar sus ideas en otras áreas funcionales o de integrar los esfuerzos de un grupo de directivos dispar y, a menudo, disperso geográficamente.

Por el contrario, los mejores directores generales reúnen habitualmente a los gerentes para hablar sobre el negocio, obtener múltiples aportaciones sobre proyectos importantes y conseguir su apoyo.

Por último, los mejores directores generales utilizan bien al personal y esperan que hagan contribuciones positivas, no que sean quisquillosos o «lo tengo». Ellos nombran a líderes funcionales fuertes (no a los gerentes de línea rechazados, a los políticos o a los viejos profesionales cansados) que pueden proporcionar un liderazgo innovador e impulsado por las ideas (no solo hacer buenas preguntas) y pueden transferir ideas a toda la organización. Como resultado, los gerentes de línea respetan y utilizan al personal en lugar de escribir memorandos hostiles o jugar juegos políticos improductivos.

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Up and Running

La sexta y última área de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la implementación. Eso significa dirigir el negocio día a día elaborando planes sólidos, detectando los problemas y las oportunidades desde el principio y respondiendo de forma agresiva a ellos.

Los mejores directores generales suelen estar muy orientados a los resultados. Sus planes operativos son compromisos, no solo algo que se esfuerzan por lograr. Saben los números y lo que se necesita para cumplirlos. Pero también saben que se producen sorpresas, por lo que mantienen la suficiente flexibilidad en sus gastos como para tener en cuenta las amenazas competitivas, las buenas ideas nuevas o un volumen más débil. A diferencia de los GM con menos recursos, no pierden su plan de beneficios todos los años por esperado acontecimientos inesperados.

Al mismo tiempo, no arruinan el negocio para «hacer planes» en una grave recesión. Si los negocios caen bruscamente, actúan más rápido que otros para reducir los costes, reducir los gastos discrecionales y eliminar a los perdedores. Pero no sacrifican la competitividad solo para quedar bien en un mal año.

Luego, impulsan la excelencia funcional en toda la empresa. A diferencia del gerente general, que se conforma con tener solo uno o dos departamentos de alto rendimiento, exigen una ejecución superior en cada función. También se niegan a permitir que las debilidades en una o dos áreas (como el control, la I+D o la ingeniería) neutralicen sus departamentos fuertes. Como resultado, sacan más provecho de cada estrategia y cada programa que sus competidores.

Un sentido profundo de las capacidades de la organización separa a los principales directores generales de los ejecutivos con menos capacidades. No comprometen a la empresa a más cosas de las que puede gestionar ni, en el otro extremo, a un ritmo que no esté a la altura de su capacidad. También entienden el impacto de concentrarse en unas cuantas cosas a la vez. En los grandes almacenes May, por ejemplo, David Farrell logró mejoras casi milagrosas en la reducción, los niveles de inventario, los costes laborales y la comercialización a nivel de tienda simplemente al centrar los esfuerzos de toda la organización en estos mundanos problemas operativos.

Estos gerentes también son bichos en los costos. Entienden la «mecánica del dinero» de sus negocios: cómo se comportan los costes a medida que cambian los volúmenes. Y no permiten que los porcentajes de costes se salgan de control por «razonable» que sea la explicación. Por ejemplo, simplemente no permiten que los gastos generales pasen del 12% de las ventas al 14% pase lo que pase. Buscan continuamente formas de hacer las cosas mejor a un coste menor. Y no se conforman con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.

Por último, los principales directores generales utilizan la información mejor que sus colegas para detectar los problemas desde el principio e identificar las posibles ventajas competitivas. No es cuestión de obtener más información; simplemente utilizan mejor la información. En parte se debe a que los mejores GM son esa rara combinación de buen operador y buen conceptualizador. Pero va más allá de eso. Las cifras y los hechos significan algo para ellos porque conocen muy bien a sus clientes, productos y competidores. Y nunca dejan de leer esos datos y cifras en busca de pistas que les lleven a una ventaja en el mercado.

Se entrenan para preguntar: «¿Y qué?» y «¿Por qué?» Las visitas de campo a las plantas y oficinas les proporcionan información de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no hojas y hojas de datos del MIS. Por encima de todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente por lo que la gente piensa sobre la empresa, el entorno competitivo, la estrategia, las demás personas, la organización, funciona. Lawrence Bossidy, vicepresidente de GE, lo expresó bien: «Si sus subordinados no tienen buenas ideas, deshágase de ellas y consiga a algunas que sí las tengan. Pero cuando tenga gente buena, asegúrese de escuchar lo que tienen que decir».

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En resumen, los excelentes directores generales afectan a sus empresas de seis maneras importantes. Desarrollan un entorno de trabajo distintivo, encabezan un pensamiento estratégico innovador, gestionan los recursos de la empresa de forma productiva, dirigen el proceso de desarrollo e implementación de las personas, crean una organización dinámica y supervisan las operaciones diarias. Individualmente, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o única. Pero los directores generales de éxito son mejores a la hora de ver las interrelaciones entre estas seis áreas, establecer prioridades y hacer que sucedan las cosas correctas. Como resultado, sus actividades en estas áreas siguen un patrón coherente y consistente que hace que la empresa avance.

Estas seis responsabilidades no cuentan toda la historia, por supuesto. Las habilidades de liderazgo y el estilo y la experiencia personales del gerente general son partes importantes del conjunto. Pero centrar los esfuerzos en estas seis áreas ayudará a cualquier GM a ser más eficaz. Y eso debería significar hacer que las cosas correctas sucedan más rápido y con más frecuencia, que es lo que todos queremos lograr como directores generales.