Sin compasión, los líderes resilientes se quedarán cortos

Los líderes fuertes y resilientes son esenciales, especialmente en tiempos de crisis. Pero debido a su fuerza y resiliencia, estos líderes suelen olvidar que no todas las personas con las que trabajan poseen esas cualidades en la misma medida que ellos. Esto puede llevar a que perciban a esas personas como «débiles», con consecuencias peligrosas no solo para los trabajadores sino también para ellos mismos como líderes. La autora, una entrenadora ejecutiva muy solicitada, ofrece consejos para prevenir lo que ella denomina estos «ataques de desprecio».

••• Puede salir de la nada, un ataque por desacato. Como un ataque de pánico, se produce de repente y se apodera por completo. Siente un torbellino de emociones y una abrumadora sensación de exasperación: la persona con la que trabaja le hace perder el tiempo, socava sus esfuerzos y frena al equipo. Son débiles, perezosos, deliberadamente equivocados. En medio del ataque, ya no puede centrarse en el asunto que tiene entre manos. El problema es más fundamental. Lo que le preocupa de esta persona no es tanto _qué_ _están haciendo_ como _quién_ _ellos son_. La mayoría de los líderes sufren ataques de desprecio en un momento u otro, especialmente en tiempos de crisis, incertidumbre y mucho estrés. Los líderes tienen que ser fuertes y resilientes para superar estos períodos. Sin embargo, paradójicamente, esos mismos puntos fuertes hacen que los líderes sean vulnerables a estos ataques, porque en el fragor del momento se olvidan de que no todo el mundo es tan fuerte y resiliente como ellos. Pensemos en una directora ejecutiva a la que llamaré Gwen, que dirige una conocida institución financiera. Durante la crisis financiera de 2009, Gwen era la imagen de la calma: pelo perfectamente peinado, traje de Chanel y el compromiso de hacer lo que fuera necesario para ayudar a su institución a superar la crisis, cosa que hizo con creces. Es comprensible que, tras la crisis, Gwen se sintiera orgullosa de lo que había hecho. Como ella dijo: «Bajo presión, bajé el pulso, mantuve la estrategia e hice que todos ejecutaran de manera brillante». En el trabajo que había realizado, Gwen había resistido el tipo de presión que aplastaría a una persona normal. Por desgracia, muchas de las personas que trabajaban para Gwen odiaban la experiencia. Como dijo uno de ellos, era una «reina del hielo conductora de esclavos» que no podía molestarse en conectarse con su gente. Impulsó el equipo sin descanso, microgestionó y se hizo cargo de sí misma cuando sintió que los miembros de su equipo se estaban quedando cortos. En su opinión, lo había hecho para rescatar al equipo, pero no se lo agradecieron y no podía entender por qué. Puede que haya ganado la guerra al sortear la crisis con éxito, pero su equipo no estaba contento y seguro que no estaba ganando la paz. Así que para cambiar las cosas, la junta insistió en que contratara un autocar. Acabé siendo la persona con la que Gwen eligió trabajar. Cuando nos conocimos, no se contuvo. «¡Piensan que soy yo el que necesita entrenamiento!» ella me lo dijo. «Es el equipo, no yo. Se desplomaron. Pusieron en peligro a toda nuestra organización y tuve que sacarlos del lío a mis espaldas. He visto sus comentarios: cómo necesito escuchar y ir más despacio. «Llévelos todos conmigo.» ¿Se supone que debo ser más abierto? ¿Y quieren que sea vulnerable?» Entrecerró los ojos y se inclinó hacia mí con furia y desprecio que salían por todos los poros de su ser. «Francamente, Carol», dijo, «prefiero caminar sobre las uñas». Gwen no es una «mala» persona. Se sintió traicionada por su equipo, que sentía que la había abandonado cuando más lo necesitaba y ahora amenazaba su liderazgo. Nunca se le ocurrió que los miembros de su equipo podrían no ser tan implacablemente, resilientes y mentalmente duros como ella. Ciega ante este hecho, no pudo identificarse con sus empleados con empatía y, en cambio, supuso que habían decidido fallarle. Desde su punto de vista, ellos _merecido_ su desprecio. En mis décadas de trabajo como entrenador ejecutivo, he visto versiones de esta historia una y otra vez. Los hombres tienen más probabilidades de sufrir ataques de desprecio que las mujeres, pero, como deja claro el caso de Gwen, los líderes de ambos sexos son vulnerables. Y sea cual sea la situación, los ataques ponen en riesgo a los líderes, a sus personas y a sus empresas. En pocas palabras, el desprecio es peligroso en un líder. Solo _cómo_ peligroso fue algo que aprendí hace años, cuando formaba parte de un equipo de investigación, en el Hospital Real Maudsley de Londres, que estudiaba lo que denominábamos «niveles de emoción expresada». Lo que encontramos fue impactante. Al trabajar con pacientes que habían sufrido episodios de depresión o esquizofrenia, descubrimos que un número elevado de comentarios en un tono crítico o despectivo por parte de un familiar era un indicador de recaída tan poderoso como el hecho de no haber tomado medicamentos. Como líder, tiene que reconocer la fuerza con la que su desprecio puede afectar a las personas con las que trabaja. Si pasa por alto esto es por su cuenta y riesgo. Afortunadamente, es posible entrenarse para estar alerta ante las señales de un inminente ataque por desacato y, al hacerlo, ayudarse a pulsar el botón de reinicio. *** La conciencia es clave. Una señal temprana de un ataque inminente es que tiene ganas de poner los ojos en blanco. Otra es menospreciar a alguien en su mente. (» _Qué perdedor_,” “ _Contrólese._») ¿Siente que se acerca una mueca de desprecio? ¿Está mirando con desprecio a esa persona o la culpa por su debilidad? Si estas cosas están sucediendo, ya no crea una zona de seguridad psicológica para ustedes dos y pierde eficacia como líder. No deje que este tipo de secuestros de la amígdala controlen sus acciones. Cuando reconozca que un ataque es inminente, la desactivación tiene que convertirse en su único objetivo. Solo después de abordar su propio comportamiento podrá empezar a pensar de nuevo en el de otra persona. Piense en cómo otro cliente mío —lo llamaré John— se las arregló en este tipo de situaciones. Segundo al mando de un gigante farmacéutico, John comenzó a correr tras la llegada de la COVID-19. Sin embargo, al principio lo vio desde un punto de vista diferente al de la mayoría. Su opinión, tal como me la describió hace poco, fue la siguiente: «Esto es horrible y estamos corriendo contrarreloj por la vacuna, pero aun así, nuestros padres y abuelos lo tuvieron mucho peor durante la Segunda Guerra Mundial». John continuó describiendo su equipo de liderazgo. «Algunas son increíbles», dijo. «De verdad, dar un paso adelante, y no siempre es el que cabría esperar. Son increíbles. ¿Pero otros? Simplemente están ausentes en combate. ¿Qué están haciendo? ¿Sentados de brazos cruzados? Los necesito. Es patético». John se burló, puso los ojos en blanco y dijo: «Un tío, Kevin, simplemente no lo entiendo. Le tiene miedo a su sombra, por el amor de Dios. Necesita hacer las cosas, no esconderse en casa temblando bajo su escritorio». Mientras escuchaba a John, me quedé perplejo. Su actitud estaba sorprendentemente fuera de lugar. Lo conocía como un líder querido, muy colaborativo y empático, pero de repente se puso a despotricar de manera crítica. Y escuché señales reveladoras de desprecio en su voz. ¿Cómo puede ser tan insensible? Me acordé a Gwen, y entonces me di cuenta. Era un exoficial militar y, al igual que Gwen, no tenía miedo. Era el epítome de un tipo con las «cosas correctas», pero no podía imaginarse cómo era _no_ tenerlo. «John», le pregunté, «¿recuerda lo que le encantaba hacer cuando tenía veinte años?» Él me miró y a mí sin comprender. «Después de su estancia en el ejército, ¿no volaba helicópteros por diversión? Y cada vez que se iba, ¿no tenía que enfrentarse a la muerte y superar su miedo?» Hizo un breve asentimiento. «Durante los cientos de veces que estuvo atado a ese asiento, aumentó su resistencia al peligro. Es como si se hubiera vacunado contra el miedo, una y otra vez. Y le encantó, ¿no?» «Bueno, sí», admitió, mirando hacia abajo. «Solía entretejerlas entre los árboles por diversión». Solo puedo imaginarme viendo un helicóptero que pasa tronando, a 30 pies del suelo. Para _f__¿un?_ «Esta es la cosa», le dije. «Ha desarrollado una columna vertebral de acero. Hay pocas personas con más fortaleza que usted. Y eso significa que usted no es el normal aquí. Kevin lo es. No puede medir su comportamiento con el suyo». John piensa rápido y solo tardó unos segundos en dar un giro. «Tiene razón», dijo. «¡Maldita sea! Nunca lo había pensado de esa manera. Kevin no se merecía esa actitud. Qué bueno que no lo llamé ayer. No habría sido bonito». «¿Pero ahora?» «Seré mucho más amable». *** En mi trabajo como entrenador, he descubierto que los líderes pueden tomar varias medidas para ayudar a mantener a raya un ataque de desacato: • Si es un líder excepcionalmente fuerte y resiliente, como John, reconozca eso _usted_ son los inusuales y no juzgue a los demás por sí mismo. En cambio, piense en lo que lo preparó para las experiencias que lo han hecho más fuerte. Entonces aplique esa forma de pensar a otras personas, que no se han formado como usted. Tome eso de «¿Qué les pasa?» energía y utilícela para crear un entorno en el que sean más fuertes. No se apresure a juzgarlos como fracasos. No tiene ni idea de qué más les puede estar pasando. Y no olvide la lotería genética: parte de su estabilidad puede ser innata y no puede atribuirse el mérito de ello. • Recuerde quién es realmente esa persona, no quién es en este momento. Si se da cuenta de que los desprecia, vea si puede encontrar tres cosas que respete de ellos. ¿Qué han logrado que le importe a usted o a la organización? ¿Cuándo han hecho todo lo posible por usted o por alguien de su equipo? Si no se le ocurre nada, probablemente esté demasiado estresado para pensar con claridad, o necesite volver a centrar su atención en sí mismo. Si esta persona realmente no está a la altura del desafío de estar en su equipo, ¿por qué sigue en él? No es su culpa que haya elegido mantenerlos ahí. • La empatía implica hacer un esfuerzo adicional por ser amable. Cruce el puente hasta donde está la otra persona, intente ver el mundo desde su punto de vista y, después, ayúdele a ver el suyo. Eso es lo que hizo Gwen. En una de nuestras últimas sesiones, la encontré sujetando una libreta negra de piel de topo abierta con una larga lista de nombres. Aproximadamente la mitad de ellos tenían marcas de verificación al lado. «Carol», dijo, «estará orgullosa de mí. La última vez hablamos de cómo iniciar conversaciones con la gente para entenderla mejor. Así que hice una lista de personas y empecé a hacerlo. Es mi campaña de amabilidad y ha sido increíble. No son nada de lo que pensaba. Son brillantes e interesantes. Ahora lo entiendo». • Por último, para crear el impacto que desea, hágase estas preguntas: ¿Quién quiero ser ahora mismo? ¿Estoy viviendo mis valores? Pregúntese unas 30 veces hoy. Y mañana hágalo todo de nuevo.