Simplifique los procesos corporativos anticuados

A diferencia de las urbanizaciones suburbanas o las ciudades modernas, las organizaciones no crecen con algún tipo de plan maestro racional. Evolucionan de forma natural con el tiempo. En las áreas urbanas, este desarrollo orgánico lleva a un caótico lío de calles estrechas, retorcidas y confusas y callejones sin salida en lugar de a una cuadrícula amplia y fácil de navegar. Basta con pensar en las antiguas ciudades europeas (o incluso en Greenwich Village en Nueva York).

Las organizaciones crecen de manera similar. Los procesos y vías que antes eran simples y fáciles de negociar cuando solo había 10 o 20 personas en la empresa, se vuelven complejos, ineficientes y consumen mucho tiempo cuando la empresa crece a 500 o 1000 empleados. Cada aumento individual de la complejidad del proceso puede tener sentido, pero en conjunto, afecta significativamente al rendimiento. Su otrora ágil empresa se convierte en un pesado gigante que tiene que nombrar un comité para determinar cuántas reuniones del comité celebrar. Muy pronto, lee publicaciones de Facebook sobre lo difícil que es tratar con usted y, finalmente, un competidor se come su comida.

Derribar un barrio histórico para establecer una red sin alma es malo para el ambiente de la ciudad, pero no está mal para una empresa. De hecho, reconstruir sus procesos desde cero centrándose en la sencillez es una forma eficaz de mejorar su competitividad y dar energía a su personal. Netflix, por ejemplo, eliminó todos los gastos administrativos, laborales y financieros que implicaba gestionar las vacaciones pagadas. Como se describe en Patty McCord reciente HBR artículo, la empresa eliminó las políticas y el sistema de seguimiento estándar y, en cambio, se limitó a confiar en el juicio de los empleados:

Cuando se lanzó Netflix, teníamos una política estándar de tiempo libre pagado: las personas tenían 10 días de vacaciones, 10 feriados y algunos días por enfermedad… Pero entonces Reed [Hastings, el CEO] preguntó: «¿Están obligadas las empresas a conceder tiempo libre? Si no, ¿no podemos gestionarlo de manera informal y saltarnos el lío contable?»

Netflix hizo algo similar con sus normas formales de viajes y gastos. La política de la empresa consta de cinco palabras: «Actúe en aras de los intereses de Netflix». La eliminación del proceso formal y de la «policía de cuentas de gastos» ahorró tiempo y dinero.

Por supuesto, son políticas relacionadas con los recursos humanos. ¿Qué pasa con los procesos que son más fundamentales para las operaciones de una empresa, como el desarrollo de productos, el servicio de atención al cliente o la compra de materiales? Puede reconstruir y simplificar estos procesos con la misma facilidad mapeándolos e identificando formas de eliminar los traspasos entre departamentos. Estos son tres principios que debe tener en cuenta.

Ya no es una empresa pequeña. Céntrese en el panorama general. El equipo de desarrollo de productos de una empresa de artículos deportivos con la que trabajaba tuvo que tramitar elaboradas órdenes de cambio de ingeniería (ECO) incluso para los cambios de especificaciones más básicos. En un momento de la historia de la empresa, estos ECO fueron una forma valiosa de hacer un seguimiento de las modificaciones y garantizar que se acordaban. Pero a medida que la empresa crecía y los canales de comunicación se formalizaban, dejaron de ser útiles: entre los formularios electrónicos y en papel que había que rellenar y archivar, su elegante proceso de desarrollo de productos parecía más bien un ceño con incrustaciones de percebes. La empresa simplificó los ECO actuales y estableció un umbral más alto para exigir su uso. ¿El resultado? Los desarrolladores e ingenieros dedicaron más tiempo a sus funciones principales, redujeron el número de errores y errores de comunicación y redujeron el plazo de desarrollo del producto en un mes.

Impulse la autoridad en la organización. Procesar las devoluciones de cargos de los clientes era una dura experiencia para otro cliente, ya que se necesitaban tres aprobaciones distintas antes de poder emitir la nota de crédito. En un momento lejano, por supuesto, se procesaban mucho más rápido y con menos aprobaciones, pero a medida que la empresa crecía, el deseo de una mayor supervisión creó un sistema esclerótico que empantanó todo el proceso. Tras un rediseño que puso más autoridad en manos del agente de servicio al cliente más cercano al cliente, el tiempo de entrega del proceso se redujo un 75%. Además, el cambio mejoró de hecho la supervisión de los pocos clientes y envíos importantes al mejorar la «relación señal/ruido».

Haga una comprobación de la realidad de sus procesos. El departamento de compras de otro cliente tomó los pedidos de los representantes del servicio de atención al cliente (CSR), los introdujo en una hoja de cálculo, los devolvió al CSR para su confirmación y, a continuación, los envió a la fábrica para su producción. Cuando este proceso se estableció años antes, garantizaba que los pedidos de los clientes no superaran a la producción. Sin embargo, las importantes mejoras en la fabricación permitieron a la fábrica producir exactamente según las necesidades del cliente. Cambiamos el proceso para permitir a los CSR enviar los pedidos directamente a la fábrica, liberamos el departamento de compras para que se centrara en otros aspectos de la producción y redujimos el tiempo de entrega en una semana.

Recuerde: muchos (¿la mayoría?) de sus procesos no son el resultado de un diseño inteligente. No son necesariamente la mejor ni la más eficiente forma de hacer el trabajo. Rediseñarlos teniendo en cuenta la sencillez generará enormes beneficios para sus empleados y sus clientes.