Simplemente tome una decisión ya
La decisión estratégica es uno de los atributos de éxito más vitales para los líderes en todos los puestos y en todas las industrias, pero pocos líderes entienden de dónde viene o cómo encontrar más de ella. No es de extrañar que elegir una dirección estratégica y luego seguir decididamente esa dirección sean las características distintivas de un buen liderazgo, si no habilidades de gestión repetidas. El gran misterio es por qué estas habilidades obviamente importantes siguen siendo lo suficientemente raras como para distinguir a los líderes excelentes de los gerentes promedio.
En la investigación Por qué Quitters Ganan, llegué a reconocer las tres fuentes principales de decisión —naturaleza, entrenamiento e incentivo— y también cómo puede manipularlas para reclamar una ventaja para usted y su organización.
1. Decisivo por la naturaleza. En un Estudio 2010, el psicólogo Georges Potworowski de la Universidad de Michigan encontró que ciertos rasgos de personalidad (por ejemplo, estabilidad emocional, autoeficacia, audacia social y locus de control) predicen por qué algunas personas son naturalmente más decisivas que otras.
Cuando se enfrentan a dos opciones estratégicas igualmente atractivas, líderes tímidos y menos emocionalmente estables que temen molestar a alguien dejarán que el debate se prolonga durante semanas o meses antes de elegir una solución comprometida de Frankenstein que ambas partes simplemente pueden tolerar. Al final del año, el equipo está moderadamente satisfecho con su impacto moderado en una serie de objetivos moderadamente importantes. El equipo logra con éxito la mediocridad, que luego se refleja en las mediocres calificaciones de rendimiento del líder.
Más decididamente dotados pesebres dejan claro desde el principio que considerarán cuidadosamente ambos lados del argumento, pero en última instancia elegirán lo que juzguen que es mejor para su equipo. Toman la decisión desde el principio, y avanzan rápidamente para alistar a ambas partes en la ejecución de su decisión. Algunos miembros del equipo no están encantados con la elección, pero están tranquilamente satisfechos de finalmente tener cierta claridad de dirección. El equipo logra avances significativos en la dirección estratégica elegida, lo que se refleja en sus altas calificaciones de rendimiento.
2. Decisivo por Entrenamiento. A mediados de la década de 1990, los investigadores Shelley Taylor de UCLA y Peter Gollwitzer en la Universidad de Nueva York descubrieron que al contemplar una decisión que aún no hemos tomado, prácticamente todo el mundo exhibirá temporalmente los mismos rasgos de personalidad —neuroticismo, bajo sentido de control, pesimismo — que el estudio de Michigan vinculó a la indecisión. Tan pronto como tomamos la decisión y comenzamos a trabar los pasos para ejecutarla, nuestros cerebros cambian de marcha automáticamente. De repente, nos sentimos confiados, capaces y controlados, la mentalidad perfecta para comportarnos de manera más decisiva.
En otras palabras, todos tenemos el potencial de ser decisivos o indecisos. En un día dado, la mayoría de nosotros nos deslizamos dentro y fuera de una mentalidad decisiva. Los excelentes líderes en el estudio de Kevin Wilde simplemente han aprendido a hacer «decisivo» su configuración predeterminada. Esa decisión inicial los pone en una mentalidad más decisiva que engendra aún más decisividad y así sucesivamente.
Paradójicamente, parece que la mejor manera de deslizarse en una mentalidad decisiva es tomar una decisión. Pero en mi experiencia, simplemente entrenar a la gente para aplicar un proceso simple con un punto de inicio y fin claramente definidos les da el permiso emocional que necesitan para hacer rodar la pelota con esa primera decisión.
3. Decisivo por incentivo. En 2006, Bill Sullivan, CEO de Agilent Technologies, decidió que las decisiones de sus gerentes no estaban a la par con los rápidos cambios de la industria. En tan sólo 3 años, los mangers de la compañía saltó de los 50 th percentil en la decisión (en relación con los pares de la industria) hasta el 82 nd percentil. ¿Cómo?
Junto con su jefe de Global Talent, Kirk Froggatt, Sullivan creó una simple métrica de «velocidad a la oportunidad» en la que periódicamente solicitaban a cada empleado que calificara su pesebre en la decisión. La simple métrica hizo que los gerentes de Agilent estén constantemente conscientes de que las decisiones oportunas son valoradas y recompensadas en su organización.
Ni la capacitación mencionada anteriormente, ni los incentivos como la métrica de decisión de Agilent invalidan las habilidades de recopilación de datos, colaboración y pensamiento crítico. Estas habilidades deben incorporarse al propio proceso de decisión. El punto es aclarar para los gerentes que todas estas habilidades son meramente medios para el verdadero objetivo final de tomar una decisión. Si el resultado final no es una decisión oportuna, entonces no importa cuánta colaboración o pensamiento crítico tuvo lugar.
— Escrito por Nick Tasler
