Simple Habits for Complex Times

Una guía para el éxito en un mundo inestable.

El mundo es un lugar complejo, y cada vez es más complicado. Las nuevas tecnologías, las actitudes sociales cambiantes y un panorama económico en rápida evolución presentan un abanico siempre cambiante de oportunidades y retos. Navegar por estas condiciones volátiles requiere un nuevo tipo de liderazgo.

Este libro-resumen puede ayudarte a mostrarte el camino a seguir, enseñándote el sutil arte del liderazgo ágil y flexible. En lugar de ofrecer tópicos manidos sobre trabajar más y esforzarse más, este manual expone cómo desarrollar soluciones elegantes a problemas complejos.

En este resumen, aprenderás el poder del pensamiento sistémico, la utilidad de establecer conexiones inesperadas y la importancia de formular las preguntas adecuadas. Estas lecciones de eficacia probada proceden de las décadas de experiencia de Jennifer Garvey y Keith Johnston en la enseñanza de habilidades de liderazgo. Ahora, su experiencia está a tu alcance.

En este resumen, aprenderás

• por qué los guardarraíles son mejores que las dianas;
• cuando la causa y el efecto no coinciden;
• y
• cómo planificar el fracaso es un plan para el éxito.
• Cómo planificar el fracaso es un plan para el éxito.
• He aquí un escenario difícil: Yolanda acaba de ser nombrada directora de una agencia gubernamental responsable de la colocación de niños en hogares de acogida. Sería un trabajo estupendo, pero la agencia es un desastre. En su primer año de trabajo, varios niños resultan heridos o desaparecen.
• Hace todo lo que puede para resolver el problema. Encarga informes, investigaciones internas y misiones de investigación. Al final, todas estas investigaciones arrojan toneladas de información, pero ninguna respuesta. Hay demasiadas variables que considerar y no se encuentran patrones.
• El mensaje clave aquí es: Nuestro complejo mundo requiere nuevos enfoques del liderazgo.
• El mundo es un lugar muy diferente de lo que solía ser. Hay más gente, más formas de comunicarse y todo, desde las líneas de suministro hasta las redes personales, puede abarcar ahora todo el planeta. Toda esta intrincada interconexión da lugar a un conjunto de condiciones que podemos abreviar como VUCA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
• VUCA.
• La VUCA plantea un reto particular a los líderes, una categoría que incluye a todos, desde los jefes de las grandes empresas hasta los padres y los profesores. Tradicionalmente, los líderes han tomado decisiones sobre el futuro examinando el pasado. Sin embargo, en nuestro mundo VUCA, el pasado ya no es un gran predictor de lo que está por venir.
• Piénsalo. Hace 500 años, sólo había un puñado de carreras entre las que elegir. Hoy en día, elegir los estudios adecuados significa anticiparse a una carrera que puede que ni siquiera exista todavía.
• En estas condiciones, un líder eficaz necesita cultivar tres hábitos mentales cruciales.
• En primer lugar, necesita practicar hacer preguntas diferentes. Siempre debes hacer preguntas que amplíen tu pensamiento en lugar de reducirlo. Por ejemplo, si algo sale mal, no te preguntes sólo "¿qué ha pasado?", sino también "¿qué más podría haber pasado?"
• En segundo lugar, los líderes deben tomar múltiples perspectivas. No te limites a confiar en tu propio punto de vista. Esfuérzate por comprender cómo ven los demás una situación. Aunque no estéis de acuerdo, la diferencia de pensamiento o razonamiento podría proporcionar una valiosa perspectiva.
• En tercer y último lugar, los líderes necesitan ver los sistemas. Esto significa dar un paso atrás y buscar conexiones inesperadas. Es fácil ver el mundo como una serie de causas y efectos únicos, pero es más preciso verlo como una red, en la que cada acción tiene múltiples causas y múltiples efectos.
• Veamos el mundo como una red, en la que cada acción tiene múltiples causas y múltiples efectos.
• Veamos cómo se desarrolla todo esto en la acción.
• Volvamos a Yolanda, la directora de nuestra agencia gubernamental. Está sentada en su escritorio, rodeada de pilas de archivos y carpetas. Cada pila contiene informes detallados sobre un caso individual de un niño desaparecido. Cada informe está lleno de detalles, fechas y descripciones.
• Leer los informes es desgarrador, pero no esclarecedor. Cada uno de ellos ofrece una historia íntima sobre lo que le ocurrió a un niño concreto, pero no explica por qué tuvieron que sufrir varios niños.
• Con lo que se enfrenta Yolanda es con un sistema complejo. Estos sistemas están tan llenos de variables e interconexiones que pueden producir toda una serie de resultados posibles. Y como hay tantas partes móviles implicadas, resulta difícil predecir esos resultados.
• Si Yolanda quiere comprender el sistema con el que está tratando, tiene que cambiar su forma de pensar.
• Si Yolanda quiere comprender el sistema con el que está tratando, tiene que cambiar su forma de pensar.
• El mensaje clave aquí es: Comprender los sistemas complejos implica ver más allá de la causa y el efecto.
• La capacidad de comprender el concepto básico de causa y efecto supuso una enorme ventaja para nuestros antepasados. Para los primeros humanos, relacionar algunas acciones pasadas con resultados positivos y otras con negativos era la diferencia entre la vida y la muerte. Como resultado, nuestros cerebros evolucionaron para ver esta sencilla narrativa en todas partes.
• A veces, el pasado es realmente un excelente predictor del futuro. Si enfermaste la última vez que comiste sushi caducado, es muy probable que eso te ocurra si vuelves a probarlo. Sin embargo, este patrón no siempre se mantiene. El hecho de que la gente comprara toneladas de cintas VHS la década pasada, no significa que lo vuelvan a hacer dentro de diez años.
• Si un sistema desafía las reglas del juego, es probable que te ocurra lo mismo.
• Si un sistema desafía la pauta lineal de causa y efecto, entonces es un sistema complejo, y requiere una forma diferente de pensar. Para arreglar un sistema complejo roto, no puedes limitarte a analizar los resultados negativos individuales. Es posible que las circunstancias exactas que los produjeron no vuelvan a ocurrir. En su lugar, céntrate en los procesos que un sistema hace posibles.
• Para ello, analiza primero la disposición actual del sistema. Traza un mapa de todos sus nodos y conexiones. Después, utiliza esta información para proyectarte en el futuro. ¿Qué resultados son posibles? ¿Cuáles son más probables que otros?
• Este enfoque puede ser complicado. Sin embargo, también puede revelar las tendencias inherentes a un sistema, es decir, lo que un sistema ha estado haciendo sin que te dieras cuenta. Experimentando con pequeños cambios en el sistema, es posible cambiar esas tendencias para que sean más beneficiosas.
• Imagínate esta escena: Es la hora de la revisión del rendimiento en una consultora de alto nivel. Ha sido un año difícil con muchos cambios. La estresada directora se sienta en su mesa. Enfrente está su empleada, igual de agotada. He aquí una pregunta: En esta situación, ¿quién preferirías ser?
• Resulta que la mayoría de la gente no preferiría ser ninguno de los dos. Dar y recibir feedback es una parte esencial pero desagradable de cualquier trabajo. Puede ser tenso y tedioso. Si se hace mal, puede incluso provocar más problemas en el futuro. Sin embargo, estos problemas pueden evitarse si permites que la retroalimentación se convierta en una calle de doble sentido.
• La clave del éxito.
• El mensaje clave aquí es: El feedback debe formar bucles, no líneas.
• Desgraciadamente, la mayoría de las personas encargadas de proporcionar feedback adoptan la estrategia equivocada. Ven el proceso como una operación directa y unidireccional. En este modelo, el supervisor conoce la verdad, y simplemente debe transmitirla a su subordinado.
• Sin embargo, este enfoque es demasiado lineal, y no crea el bucle de retroalimentación necesario para que una organización evolucione.
• En lugar de este modelo jerárquico, las sesiones de feedback deben plantearse como un espacio de intercambio mutuo. Ambas partes deben estar facultadas para aportar información a un fondo común de conocimientos y, lo que es más importante, ambas partes deben esforzarse por comprender las aportaciones de la otra persona.
• Por supuesto, esto no es lo que se pretende.
• Por supuesto, esto es más fácil de decir que de hacer.
• Para que las cosas funcionen sin problemas, lo mejor es separar el conjunto de información en tres flujos distintos.
• El primer flujo es el conocimiento mutuo.
• El primer flujo son los hechos. Se trata de una destilación pura de datos empíricos: cifras, acontecimientos y detalles concretos. La segunda corriente son los sentimientos. Se trata de cómo percibe cada persona estos hechos. ¿Cuáles son positivos y cuáles son fuente de frustración? La tercera y última corriente son los impactos, es decir, las acciones derivadas de estas percepciones.
• Cuando cada parte comparte sus valoraciones de este modo, es posible crear una imagen más precisa del mundo, sin crear tensiones. Tanto el supervisor como el empleado tienen la oportunidad de recibir nueva información, y ambos se convierten en potenciales puntos de cambio. Como resultado, es mucho más probable que la organización se mantenga ágil y receptiva en situaciones inciertas.
• Espaguetis, cuerda, cinta adhesiva y un malvavisco. Entrega estos mismos materiales a tres grupos: un grupo de arquitectos, un grupo de asesores y un grupo de niños. Diles que construyan la torre más alta posible. ¿Qué equipo será el vencedor?
• Obviamente, los arquitectos. Pero, la mayoría de las veces, los niños quedan en un cercano segundo lugar. Mientras que los arquitectos tienen todos los conocimientos técnicos, los niños se benefician de una gran creatividad y de una actitud despreocupada para probar ideas descabelladas. Al fin y al cabo, si su torre se cae, pueden comerse el malvavisco.
• Hoy en día, lo que al principio parece un objetivo crucial puede ser irrelevante cuando lo alcanzas. O, los pasos que planeabas dar pueden acabar conduciéndote en la dirección completamente equivocada. El futuro es incierto, así que tu camino hacia delante debe ser flexible.
• La clave del éxito.
• El mensaje clave aquí es: Planificar para un futuro incierto requiere espacio para experimentar.
• Antes de nuestros tiempos dominados por la VUCA, el liderazgo era un proceso más lineal. Un gerente de éxito tenía una hoja de ruta clara hacia el éxito. Sólo tenía que recopilar toda la información relevante, decidir cuál era la mejor dirección, comunicar un objetivo claro y, a continuación, ayudar al resto del equipo a alcanzarlo. Sin embargo, en nuestro mundo volátil, la información siempre fluye, y el objetivo puede ser un blanco móvil.
• Con el mundo más resbaladizo que nunca, tener un plan rígido no sirve. En este contexto, es mejor tener una visión global y un enfoque flexible para alcanzarla.
• ¿Qué significa exactamente un enfoque flexible?
• ¿En qué consiste exactamente un enfoque flexible? En primer lugar, significa evitar objetivos estrictos. Se trata de métricas fijas como "mantener las llamadas de los clientes por debajo de diez minutos". Aunque estas estadísticas son fáciles de medir y reconfortantes de alcanzar, pueden ser demasiado prescriptivas. Una organización con objetivos estáticos desarrollará enfoques estancados para cumplirlos. No se adaptará si el mundo exterior cambia.
• En su lugar, intenta establecer un objetivo más flexible y experimenta con enfoques para alcanzarlo. Asegúrate de que tus experimentos son "seguros para fracasar" estableciendo límites claros sobre los resultados aceptables. Por ejemplo, para alcanzar un objetivo poco estricto como "más clientes satisfechos" puede estar bien perder X cantidad de ingresos, pero es totalmente inaceptable incumplir la ley.
• Con unos límites claros, un equipo tendrá libertad para probar ideas audaces y novedosas con resultados a veces impredecibles. Un acuerdo de este tipo ayudará a tu organización a avanzar hacia su visión global sin dejar de estar abierta a nuevos caminos. Puede que te sorprenda dónde acabas.
• Cabeza despejada, calculadora, perfectamente lógica. Cuando se pide que describan al compañero de trabajo ideal, éstos son algunos de los adjetivos que suelen encabezar la lista. Y, sin embargo, a menos que trabajes en una nave intergaláctica al final del pasillo de Spock, probablemente no describan a tus compañeros.
• Pero recuerda: no son los únicos.
• Pero recuerda: tampoco te describen a ti. La verdad es que nadie es totalmente racional. El cerebro humano es excelente para el pensamiento analítico, pero también viene acompañado de toda una serie de manías, prejuicios y excentricidades irracionales.
• El mensaje clave aquí es: Las organizaciones son complejas porque las personas son complejas.
• Existe el mito persistente de que, en el trabajo, las personas deben dejar sus emociones y sentimientos en la puerta. Los negocios son los negocios, ¿no? Sin embargo, esto dista mucho de la realidad. Incluso un día normal en la oficina está lleno de altibajos emocionales, desde la frustración de las largas reuniones hasta la alegría de las bromas en la sala de descanso. Pero esto no tiene por qué ser malo. De hecho, forma parte de lo que nos hace humanos.
• Y también influye en nuestra toma de decisiones. Aunque nos gusta pensar que nuestras elecciones y acciones se basan en una lógica bien fundamentada y en pruebas empíricas, no siempre es así. La verdad es que nuestros cerebros se basan en muchos atajos que influyen en nuestro pensamiento.
• Uno de esos atajos es el prejuicio de confirmación. Se trata de nuestra tendencia a ver sólo los hechos y detalles que apoyan nuestras creencias preexistentes. Otro atajo es nuestro prejuicio hacia lo familiar. Es más probable que favorezcamos y confiemos en personas y opiniones que ya conocemos o que nos recuerdan a las nuestras. Y otro más es el error de atribución fundamental, que se produce cuando nos centramos en una persona o acción concreta como raíz de un problema en lugar de observar la situación en su conjunto.
• La mayoría de las veces, nos centramos en una persona o acción concreta como raíz de un problema en lugar de observar la situación en su conjunto.
• Aunque estos sesgos a veces nos ayudan a pensar, a menudo pueden llevarnos a conclusiones erróneas. Imagina que un departamento no cumple sus objetivos. Puede que te lances a culpar al gerente por su deficiente liderazgo. Sin embargo, la verdadera causa podría estar más distribuida y ser más sutil, como una incipiente recesión económica o un resfriado estacional que ralentiza al personal.
• Por lo tanto, es posible que la verdadera causa esté más distribuida y sea más sutil.
• Y todas estas pequeñas peculiaridades se acumulan, convirtiendo a las organizaciones en instituciones complejas y a veces irracionales. Es importante ser consciente de ellas al abordar cualquier dilema. También es posible reducir su influencia incluyendo múltiples perspectivas cuando se intenta resolver un problema sistémico. De este modo, los caprichos inevitables de una persona no dominarán la conversación.
• Años de práctica, una partitura escrita y un director capaz al frente. Hace falta mucho para que una orquesta haga justicia a una bella sinfonía. Pero esta complicada tarea se simplifica al tener un objetivo claro: tocar una interpretación fiel de una pieza compuesta.
• Una banda de jazz tiene un reto diferente. Cada vez que tocan una canción, puede ser, y se supone que debe ser, completamente diferente. Este enfoque improvisatorio requiere un tipo de comunicación único. No hay una partitura fija que marque el camino, y cada músico tiene que estar abierto a indicaciones sutiles y riffs inesperados.
• La improvisación es una forma de comunicación única.
• Este estilo musical dinámico conlleva riesgos y recompensas. A veces, la banda pierde la chispa, pero cuando la tiene, el resultado es incomparable.
• El mensaje clave aquí es: Un mundo complejo exige nuevos enfoques de la comunicación.
• En el antiguo mundo sin complicaciones, el trabajo de un líder consistía en comunicarse mediante narraciones claras y sencillas. Como un director de orquesta, su tarea consistía en asegurarse de que cada miembro de una organización conociera el destino preciso del grupo. Luego, tenían que explicar exactamente los pasos que todos debían dar para llegar allí. Se trataba de un modelo de comunicación muy lineal y jerárquico.
• El mundo VUCA es más parecido al jazz. No se puede dar el destino en detalle definitivo porque el resultado deseado aún se desconoce.
• Pero eso no significa que no se pueda comunicar.
• Pero eso no significa que las organizaciones complejas deban carecer de rumbo. Deben conocer la dirección general en la que quieren ir. Una empresa puede saber que quiere digitalizar más servicios, por ejemplo, sin fijar exactamente qué servicios deben digitalizarse.
• Para comunicar objetivos más flexibles, los líderes deben cambiar su lenguaje. Un enfoque útil consiste en replantear los debates para que hablen menos de destinos finales y pasos concretos, y más de viajes y procesos. Las metáforas pueden ser útiles. ¿Tu organización quiere "abrir un nuevo camino" o simplemente "virar ligeramente a estribor"? No te fijes en los fines, sino céntrate en cómo quieres que se mueva la organización en el presente.
• Si tu organización está acostumbrada a mensajes claros, adaptarse a este enfoque puede resultar desconcertante o extraño. No tengas miedo de aprovechar esos sentimientos. Deja claro a los miembros de tu equipo que abrazar la incertidumbre puede ser a la vez aterrador y un poco emocionante. Sentirse cómodo con estas emociones contradictorias es esencial para trabajar en condiciones VUCA.
• Piensa en los mayores cambios de tu vida. ¿Fueron intencionados y planificados, como el traslado a una nueva ciudad? ¿O fueron sorpresas inesperadas, como un accidente repentino o un fracaso empresarial? Tal vez, los cambios fueron tan graduales, que ni siquiera te diste cuenta de que se estaban produciendo hasta que terminaron.
• No se puede negar que el cambio puede adoptar muchas formas. Pero, independientemente de la forma que adopte, el cambio en sí es inevitable. Por lo tanto, gestionarlo de la forma adecuada es una habilidad crucial para cualquier líder.
• Las personas más adecuadas para afrontar el cambio y la complejidad son las que se adaptan a las condiciones cambiantes. Crecen para enfrentarse a nuevas realidades, ven los nuevos retos como una oportunidad para cultivar nuevas habilidades y abordan un mundo inestable con agilidad.
• El mensaje clave aquí es: Enfoca cada cambio como una oportunidad para crecer.
• Según la psicóloga de Stanford Carol Dweck, hay dos tipos de personas en el mundo. El primer tipo se ve a sí mismo como completamente estable. Piensan que su identidad es fija y estática. El segundo tipo de personas se ven a sí mismas como dinámicas. Su identidad es un trabajo en curso.
• No es de extrañar que el segundo tipo de persona, la que tiene una autoconcepción flexible, sea la más adecuada para el siempre cambiante mundo de VUCA.
• Pero no te preocupes.
• Pero no desesperes si te ves perteneciendo a la primera categoría: cualquiera puede convertirse en este segundo tipo de persona. El truco está en adoptar una mentalidad de auto-transformación. Esta mentalidad reconoce que, aunque el mundo es volátil y está fuera de nuestro control, la forma en que respondemos a esta incertidumbre no lo está.
• Hacer preguntas diferentes es una forma estupenda de cultivar una mentalidad autotransformadora. No te centres en "¿qué soy?" o "¿qué he hecho antes?". En lugar de eso, pregúntate "¿qué puedo cambiar?" y "¿qué quiero ser en el futuro?"
• Las organizaciones en su conjunto también pueden adoptar esta mentalidad. Examina las normas y valores de tu organización. ¿Imponen rígidamente un statu quo o invitan a la experimentación, la variación y la adaptabilidad? Incluso normas aparentemente de sentido común, como "contrata sólo a la persona más cualificada", pueden reprimir una mentalidad autotransformadora. La incorporación de talentos con algo menos de experiencia o con una formación única podría aportar la energía fresca y la nueva perspectiva necesarias para adaptarse a los cambios.
• Lo importante es recordar que, en la mayoría de los casos, las empresas no se adaptan a los cambios.
• Lo importante es recordar que, tanto para las personas como para los grupos, el desarrollo y el crecimiento son un proceso abierto. No hay un punto final ni una línea de meta que cruzar. El mundo VUCA siempre está cambiando, y tu comunidad debe estar abierta a cambiar con él.
• Cuando pulsas un interruptor, tu lámpara se enciende al instante. Pero, cuando plantas una semilla, no esperas recoger fruta fresca en cuestión de minutos. En lugar de eso, debes labrar el suelo, regar la tierra y asegurarte de que tu joven retoño recibe la cantidad justa de luz solar.
• Al igual que cultivar un jardín verde, desarrollar una organización preparada para el mundo VUCA requiere paciencia. No hay ningún botón mágico que pulsar ni ninguna palanca que accionar. Se trata de crear el entorno adecuado y dejar que la naturaleza siga su curso.
• El mensaje clave aquí es: El cambio organizativo no puede forzarse, sino que debe cultivarse.
• A estas alturas, probablemente reconozcas la importancia de adaptarse a nuestro mundo más volátil, incierto, complejo y ambiguo. Probablemente incluso estés deseando enfrentarte a los nuevos retos que presenta. Y eso es estupendo!
• Pero es importante recordar que no puedes reformarlo todo de la noche a la mañana. De hecho, tomarse las cosas con calma tiene sus ventajas.
• Puede ser tentador tratar cada problema potencial como una crisis que requiere una acción inmediata. Pero este enfoque tiene dos graves inconvenientes. Por un lado, puede llevarnos a adoptar las soluciones que ya conocemos sin considerar alternativas novedosas. Y dos, puede hacer que apliquemos cambios sin comprender el abanico potencial de resultados.
• Evita estos problemas creando un espacio para la contemplación pausada. Para temas menores, esto podría significar reservar la primera parte de una reunión para desgranar un tema sin ofrecer ninguna solución. Para proyectos de mayor envergadura, esto podría significar prepararse explícitamente para semanas de experimentación, ensayo y error, y exploración abierta sin esperar ningún resultado.
• En cualquier caso, la clave es crear un entorno flexible y libre, no rígido y jerárquico. Asegúrate de que la retroalimentación fluye sin problemas de un lado a otro. Comunica la dirección en la que te diriges sin fijar un destino final. Y, comprende que cada contratiempo, fracaso o giro inesperado es una oportunidad para aprender.
• No te desanimes si las cosas no cambian inmediatamente. Adoptar estos hábitos no es un hecho puntual, sino un proceso que ocurre con el tiempo. Cuanto más te esfuerces por cambiar la mentalidad de tu organización, más a gusto se sentirá en nuestro mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo.
• El mensaje clave de este resumen:
• El mundo ya no es tan sencillo como antes. Nuestra sociedad, cada vez más interconectada, acelerada y tecnológicamente avanzada, es cada vez más volátil, incierta, compleja y ambigua. Estas condiciones exigen una nueva forma de liderazgo que sea flexible, fluida y ágil. Los líderes de éxito deben aceptar el cambio, acoger los comentarios y facultar a su organización para que experimente y explore continuamente mientras persiguen lo probable y lo posible.
• Consejo para la acción
• Consejos Accionables:
• Mezcla las ideas.
• Mézclalo todo.
• A veces la mejor forma de cultivar la creatividad es creando nuevos espacios de conversación. Al abordar un problema, prueba a crear grupos de trabajo compuestos por combinaciones inusuales de personas. La diversidad es clave. Mezcla miembros veteranos y jóvenes promesas de todos los departamentos. Te sorprenderán las soluciones poco convencionales que surjan.
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• ¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestros contenidos! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el asunto Hábitos sencillos para tiempos complejos y comparte tus opiniones.
• Qué leer a continuación: El Principio de Simplicidad, de Julia Hobsbawm
• Acabas de recoger algunos enfoques sencillos para hacer frente a la complejidad del mundo profesional contemporáneo. Aprende cómo mantener las cosas sencillas puede mejorar también tu vida personal con El Principio de Simplicidad.
• Este resumen expone seis métodos sencillos para gestionar incluso los aspectos más complicados de la vida en el trabajo y en casa. La escritora y empresaria Julia Hobsbawn desarrolló estos principios a lo largo de toda una vida de experiencia, y ahora puedes descubrir sus ideas con este resumen de gran claridad.

Conclusiones

El cambio organizativo no puede forzarse, debe cultivarse.

Afronta cada cambio como una oportunidad para crecer.

"La claridad es un objetivo fundamental de la comunicación, y puedes tener clara tu dirección aunque no puedas tener claro tu destino."

Un mundo complejo exige nuevos enfoques de la comunicación.

"Si los propios líderes no están pendientes de sus propias peculiaridades... puede que estén viendo una parte muy pequeña y sesgada del mundo"

Las organizaciones son complejas porque las personas son complejas.

Planificar para un futuro incierto requiere espacio para experimentar.

La retroalimentación debe formar bucles, no líneas.

Comprender los sistemas complejos implica ver más allá de la causa y el efecto.

Nuestro complejo mundo requiere nuevos enfoques del liderazgo.