Siete transformaciones del liderazgo
LA IDEA EN RESUMEN
Todas las empresas necesitan líderes transformadores, aquellos que lideran cambios que elevan la rentabilidad, amplían la cuota de mercado y cambian las reglas del juego en su industria. Sin embargo, pocos ejecutivos entienden las fortalezas únicas necesarias para convertirse en un líder de este tipo. ¿Resultado? Perden la oportunidad de desarrollar esas fortalezas. Ellos y sus firmas salen perdiendo.
¿Cómo evitar este escenario? Reconocer que los grandes líderes se diferencian no por su personalidad o filosofía sino por sus lógica de acción: cómo interpretan su propio comportamiento y el de los demás y cómo mantienen el poder o se protegen contra las amenazas.
Algunos líderes confían en lógicas de acción que obstaculizan el desempeño de la organización. Los oportunistas, por ejemplo, creen en ganar de cualquier manera posible y, a menudo, explotan a los demás para obtener ganancias personales. Pocas personas los siguen por mucho tiempo. Otros tipos demuestran ser potentes agentes de cambio. En particular, los estrategas creen que todos los aspectos de su organización están abiertos al debate y a la transformación. Su lógica de acción les permite desafiar las percepciones que limitan a sus organizaciones y superar la resistencia al cambio. Crean visiones convincentes y compartidas y lideran las iniciativas pragmáticas necesarias para hacer realidad esas visiones.
Aunque los estrategas son raros, tú lata desarrollar sus puntos fuertes definitorios. ¿Cómo? Diagnostica tu lógica de acción actual y trabaja para actualizarla. ¿La payoff? Ayudarás a tu empresa a ejecutar los cambios que necesita para sobresalir.
La idea en la práctica
Siete tipos de lógica de acción
Cambiar el tipo de lógica de acción
Para cambiar tu tipo de lógica de acción, experimenta con nuevos comportamientos interpersonales, forja nuevos tipos de relaciones y aprovecha las oportunidades de trabajo. Por ejemplo:
Ejemplo:
Un CEO de una empresa de higiene dental previó introducir una higiene dental asequible en los países en desarrollo. Exploró la idea con colegas de todo el país, proponiendo finalmente una empresa educativa y caritativa que su compañía madre aceptó financiar. Fue ascendido a una nueva vicepresidencia para emprendimientos internacionales dentro de la compañía madre.
La mayoría de los psicólogos del desarrollo coinciden en que lo que diferencia a los líderes no es tanto su filosofía de liderazgo, su personalidad o su estilo de gestión. Más bien, es su «lógica de acción» interna: cómo interpretan su entorno y cómo reaccionan cuando se desafía su poder o su seguridad. Sin embargo, son relativamente pocos los líderes que tratan de entender su propia lógica de acción, y menos aún han explorado la posibilidad de cambiarla.
Deberían hacerlo, porque hemos descubierto que los líderes que emprenden un viaje de comprensión y desarrollo personal pueden transformar no solo sus propias capacidades sino también las de sus empresas. En nuestra estrecha colaboración con la psicóloga Susanne Cook-greuter, y nuestros 25 años de amplia consultoría basada en encuestas en empresas como Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva y Volvo, hemos trabajado con miles de ejecutivos mientras intentaban desarrollar sus habilidades de liderazgo. La buena noticia es que los líderes que se esfuerzan por comprender su propia lógica de acción pueden mejorar su capacidad de liderar. Pero para hacerlo, primero es importante entender qué tipo de líder eres.
Las siete lógicas de acción
Nuestra investigación se basa en una herramienta de encuesta para completar oraciones llamada Perfil de desarrollo de liderazgo. Con esta herramienta, se pide a los participantes que completen 36 oraciones que comienzan con frases como «Un buen líder...», a las que las respuestas varían ampliamente:
«... rompe el látigo».
«... se da cuenta de que es importante lograr un buen desempeño de los subordinados».
«... hace malabares con las fuerzas que compiten entre sí y asume la responsabilidad de sus decisiones».
Al pedir a los participantes que completen frases de este tipo, es posible que los evaluadores altamente capacitados dibujen una imagen de cómo los participantes interpretan sus propias acciones y el mundo que les rodea; estas «imágenes» muestran cuál de las siete lógicas de acción del desarrollo: oportunista, diplomático, experto, triunfador, Individualista, estratega o alquimista: actualmente funciona como la forma de pensar dominante de un líder. Los líderes pueden pasar por estas categorías a medida que aumentan sus habilidades, por lo que volver a tomar el Perfil de Desarrollo de Liderazgo varios años después puede revelar si la lógica de acción de un líder ha evolucionado.
En los últimos 25 años, nosotros y otros investigadores hemos administrado la encuesta de cumplimiento de sentencias a miles de gerentes y profesionales, la mayoría de entre 25 y 55 años, de cientos de empresas estadounidenses y europeas (así como organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales) de diversas industrias. Lo que descubrimos es que los niveles de rendimiento corporativo e individual varían según la lógica de acción. En particular, descubrimos que los tres tipos de líderes asociados con un desempeño corporativo por debajo de la media (oportunistas, diplomáticos y expertos) representaban el 55% de nuestra muestra. Fueron significativamente menos eficaces en la implementación de estrategias organizativas que el 30% de la muestra que se midió como Achievers. Además, solo el 15% final de los gerentes de la muestra (individualistas, estrategas y alquimistas) mostraron una capacidad consistente para innovar y transformar con éxito sus organizaciones.
Siete formas de liderar
Los diferentes líderes exhiben diferentes tipos de lógica de acción: formas en las que interpretan su entorno y reaccionan cuando su poder o seguridad se ven desafiados. En nuestra investigación de miles de líderes, observamos siete tipos de lógicas de acción. Los menos efectivos para el liderazgo organizacional son el oportunista y el diplomático; el más eficaz, el estratega y el alquimista. Conocer tu propia lógica de acción puede ser el primer paso para desarrollar un estilo de liderazgo más eficaz. Si te reconoces como individualista, por ejemplo, puedes trabajar, a través de medidas formales e informales, para desarrollar las fortalezas y características de un estratega.
Para entender cómo los líderes caen en categorías tan distintas y el desempeño corporativo, veamos con más detalle cada estilo de liderazgo a su vez, empezando por el menos productivo (y menos complejo).
El oportunista
Nuestro hallazgo más reconfortante fue que solo el 5% de los líderes de nuestra muestra se caracterizaban por la desconfianza, el egocentrismo y la manipulación. A estos líderes los llamamos Oportunistas, un título que refleja su tendencia a centrarse en los logros personales y ver al mundo y a otras personas como oportunidades para ser explotadas. Su enfoque del mundo exterior está determinado en gran medida por su percepción del control; en otras palabras, la forma en que reaccionarán ante un suceso depende principalmente de si creen que pueden dirigir el resultado o no. Tratan a otras personas como objetos o como competidores que también están fuera por sí mismos.
Los oportunistas tienden a considerar su mal comportamiento como legítimo en el corte y el empuje de un mundo de ojo por ojo. Rechazan la retroalimentación, exteriorizan la culpa y contraatacan con dureza. Se puede ver esta lógica de acción en los primeros trabajos de Larry Ellison (ahora CEO de Oracle). Ellison describe su estilo gerencial al inicio de su carrera como «gestión por ridículo». «Hay que ser bueno con la intimidación intelectual y el acoso retórico», le dijo una vez a Matthew Symonds del Economista. «Perdonaría mi comportamiento diciéndome a mí mismo que estaba teniendo 'un debate abierto y honesto'. El hecho es que no sabía nada mejor».
Pocos oportunistas siguen siendo administradores durante mucho tiempo, a menos que se transformen en lógicas de acción más eficaces (como lo ha hecho Ellison). Su constante lucha contra incendios, su estilo de auto-engrandecimiento y su frecuente infracción de reglas es la antítesis del tipo de líder con el que la gente quiere trabajar a largo plazo. Si has trabajado para un oportunista, casi seguro que lo recordarás como un momento difícil. Del mismo modo, los entornos corporativos que generan el oportunismo rara vez perduran, aunque los oportunistas suelen sobrevivir más tiempo del que deberían porque proporcionan un entorno emocionante en el que los ejecutivos más jóvenes, especialmente, pueden asumir riesgos. Como dijo un ex funcionario sénior de Enron: «Antes de la caída, fueron años muy emocionantes. Sentíamos que podíamos hacer cualquier cosa, hacer todo, escribir nuestras propias reglas. El ritmo era alocado, y todos lo hicimos». Por supuesto, los accionistas y pensionistas de Enron sentirían razonablemente que estaban pagando demasiado por la aventura de ese empleado.
El diplomático
El diplomático le da sentido al mundo que le rodea de una manera más benigna que el oportunista, pero esta lógica de acción también puede tener repercusiones extremadamente negativas si el líder es un alto directivo. Al servir lealmente al grupo, el Diplomático busca complacer a sus colegas de alto estatus evitando conflictos. Esta lógica de acción se centra en obtener el control del propio comportamiento, más que en obtener el control de eventos externos u otras personas. Según la lógica de acción del Diplomático, un líder obtiene una aceptación e influencia más duraderas al cooperar con las normas del grupo y desempeñar bien sus funciones diarias.
En un rol de apoyo o en un contexto de equipo, este tipo de ejecutivo tiene mucho que ofrecer. Los diplomáticos proporcionan pegamento social a sus colegas y se aseguran de que se preste atención a las necesidades de los demás, por lo que probablemente la gran mayoría de los diplomáticos trabajan en los peldaños más jóvenes de la administración, en trabajos como supervisor de primera línea, representante de servicio al cliente o enfermero profesional. De hecho, la investigación de 497 directivos de diferentes industrias mostró que el 80% de todos los diplomáticos estaban en niveles inferiores. Por el contrario, el 80% de todos los estrategas estaban en niveles superiores, lo que sugiere que los gerentes que se convierten en lógicas de acción más efectivas, como la del estratega, tienen más posibilidades de ser ascendidos.
Los diplomáticos son mucho más problemáticos en puestos de liderazgo porque tratan de ignorar el conflicto. Suelen ser demasiado educados y amigables y les resulta prácticamente imposible dar retroalimentación desafiante a los demás. Iniciar el cambio, con sus conflictos inevitables, representa una grave amenaza para el diplomático, y lo evitará si es posible, incluso hasta el punto de la autodestrucción.
Iniciar el cambio, con sus conflictos inevitables, representa una grave amenaza para el diplomático, y lo evitará si es posible, incluso hasta el punto de la autodestrucción.
Pensemos en un diplomático que se convirtió en CEO interino de una organización cuando su predecesor murió repentinamente a causa de un aneurisma. Cuando la junta se dividió en la selección de un sucesor permanente, pidió al diplomático que continuara. Nuestro diplomático disfrutó de su papel como mascarón de proa ceremonial y fue un codiciado orador en eventos públicos. Desafortunadamente, encontró que los requisitos más conflictivos del trabajo eran menos de su agrado. Por ejemplo, no reemplazó a varios directivos superiores que tenían serios problemas de desempeño y se resistían al programa de cambio que había iniciado su predecesor. Debido a que los cambios eran controvertidos, el Diplomat evitó las reuniones e incluso planificó viajes de negocios para los momentos en que se reuniría el equipo directivo. Los miembros del equipo estaban tan frustrados por la actitud del diplomático que finalmente renunciaron en masa. «Resolvió» esta crisis agradeciendo públicamente al equipo su contribución y nombrando nuevos miembros del equipo. Eventualmente, ante las crecientes pérdidas derivadas de esta mala gestión, la junta decidió degradar al Diplomático a su antiguo cargo de vicepresidente.
El experto
La categoría de líder más grande es la de Expertos, que representan el 38% de todos los profesionales de nuestra muestra. A diferencia de los oportunistas, que se centran en tratar de controlar el mundo que les rodea, y los diplomáticos, que se concentran en controlar su propio comportamiento, los expertos intentan ejercer el control perfeccionando sus conocimientos, tanto en su vida profesional como personal. Ejercitar el pensamiento hermético es extremadamente importante para los expertos. No es de extrañar que muchos contadores, analistas de inversión, investigadores de marketing, ingenieros de software y consultores operen desde la lógica de acción del experto. Segura en su experiencia, presentan datos duros y lógica en sus esfuerzos por obtener consenso y aceptación de sus propuestas.
Los expertos son excelentes colaboradores individuales debido a su búsqueda de la mejora continua, la eficiencia y la perfección. Pero como gerentes, pueden ser problemáticos porque están completamente seguros de que tienen razón. Cuando los subordinados hablan de un tipo de jefe de camino o carretera, probablemente estén hablando de alguien que opera desde una lógica de acción experta. Los expertos tienden a ver la colaboración como una pérdida de tiempo («No todas las reuniones son una pérdida de tiempo, ¡algunas se cancelan!») , y con frecuencia tratarán con desprecio la opinión de personas menos expertas que ellas mismas. La inteligencia emocional no es deseada ni apreciada. Como dijo el CEO de Sun Microsystems, Scott McNealy: «No tengo sentimientos; se lo dejo a Barry Manilow».
No es de extrañar, entonces, que después de suplicarle sin éxito que reduzca la escala ante las crecientes pérdidas durante la debacle puntocom de 2001 y 2002, casi una docena de miembros del equipo directivo superior de McNealy se fueron.
El triunfador
Para aquellos que esperan algún día trabajar para un directivo que los desafía y apoya y crea un ambiente interdepartamental y de equipo positivo, la buena noticia es que una gran proporción, el 30%, de los directivos de nuestra investigación se miden como Achievers. Si bien estos líderes crean un ambiente de trabajo positivo y centran sus esfuerzos en los resultados, la desventaja es que su estilo a menudo inhibe pensar de forma innovadora.
Los triunfadores tienen una comprensión más compleja e integrada del mundo que los managers que muestran las tres lógicas de acción anteriores que hemos descrito. Están abiertos a la retroalimentación y se dan cuenta de que muchas de las ambigüedades y conflictos de la vida cotidiana se deben a diferencias de interpretación y formas de relacionarse. Saben que transformar o resolver conflictos de forma creativa requiere sensibilidad a las relaciones y la capacidad de influir en los demás de manera positiva. Los triunfadores también pueden dirigir de forma fiable a un equipo para que implemente nuevas estrategias durante un período de uno a tres años, equilibrando los objetivos inmediatos y a largo plazo. Un estudio de oftalmólogos en la práctica privada mostró que aquellos que calificaron como Achievers tenían menor rotación de personal, delegaban más responsabilidades y tenían prácticas que ganaban al menos el doble de los ingresos brutos anuales que los dirigidos por expertos.
Los triunfadores a menudo se encuentran chocando con los expertos. El subordinado experto, en particular, encuentra difícil aceptar al líder del triunfador porque no puede negar la realidad del éxito del triunfador aunque se sienta superior. Piense en Hewlett-Packard, donde los ingenieros de investigación tienden a calificar como expertos y los directores de laboratorio como triunfadores de nivel superior. En una reunión del proyecto, un director de laboratorio —una triunfadora decidida— golpeó su taza de café sobre la mesa y exclamó: « saber podemos incorporar 18 funciones, pero los clientes quieren entregarlas en algún momento de este siglo, y las ocho funciones principales lo harán». «¡Filisteo!» esnifó un ingeniero, un experto. Pero este tipo de conflicto no siempre es destructivo. De hecho, proporciona gran parte del combustible que ha encendido y sostenido la competitividad de muchas de las corporaciones más exitosas del país.
El individualista
La lógica de la acción individualista reconoce que ni ella ni ninguna de las demás lógicas de acción son «naturales»; todas son construcciones de uno mismo y del mundo. Esta idea aparentemente abstracta permite que el 10% de los líderes individualistas aporten un valor práctico único a sus organizaciones; ponen en perspectiva las personalidades y las formas de relacionarse y se comunican bien con personas que tienen otras lógicas de acción.
Lo que distingue a los individualistas de los triunfadores es su conciencia de un posible conflicto entre sus principios y sus acciones, o entre los valores de la organización y su implementación de esos valores. Este conflicto se convierte en fuente de tensión, creatividad y un deseo creciente de seguir desarrollándose.
Los individualistas también tienden a ignorar las reglas que consideran irrelevantes, lo que a menudo los convierte en una fuente de irritación tanto para colegas como para jefes. «Entonces, ¿qué te parece?» uno de nuestros clientes nos preguntó mientras estaba debatiendo si debía dejar ir a una de sus artistas estrella, una mujer que había sido medida como individualista. A Sharon (nombre que no es su verdadero nombre) se le había pedido que estableciera una función de servicio compartido extranjero en la República Checa con el fin de proporcionar soporte de IT a dos divisiones independientes e internamente competitivas que operan allí. Formó un equipo altamente cohesivo dentro del presupuesto y tan adelantada a lo previsto que bromeó que estaba «entregando servicios antes de que Group Business Risk hubiera entregado su informe diciendo que no se puede hacer».
El problema era que Sharon tenía una reputación dentro de la organización en general como comodín. Aunque mostró un gran conocimiento político cuando se trataba de sus proyectos individuales, puso las narices de muchas personas fuera de lugar en la organización más grande debido a sus formas únicas y poco convencionales de operar. Eventualmente, la CEO fue llamada (no por primera vez) para resolver un problema creado por su fracaso en reconocer los procesos organizativos clave y las personas que no estaban en su equipo.
Muchas de las dinámicas creadas por diferentes lógicas de acción se ilustran en esta historia y su resultado. El CEO, cuya propia lógica de acción era la de un Achiever, no vio cómo podía desafiar a Sharon a desarrollarse y avanzar más allá de crear tales problemas. Aunque ambivalente con ella, decidió retenerla porque estaba entregando y porque la organización había perdido recientemente a varios gerentes capaces, aunque poco convencionales.
Así que Sharon se quedó, pero solo por un tiempo. Eventualmente, ella dejó la empresa para establecer una consultoría de tercerización en el extranjero. Cuando examinemos en la segunda mitad de este artículo cómo ayudar a los ejecutivos a transformar sus lógicas de acción de liderazgo, volveremos a esta historia para ver cómo Sharon y el CEO podrían haber logrado transformar la suya.
El estratega
Los estrategas representan solo el 4% de los líderes. Lo que los diferencia de los individualistas es su enfoque en las limitaciones y percepciones organizacionales, que consideran discutibles y transformables. Mientras que el individualista domina la comunicación con colegas que tienen diferentes lógicas de acción, el estratega domina el impacto organizativo de segundo orden de las acciones y los acuerdos. El estratega también es experto en crear visiones compartidas a través de diferentes lógicas de acción, visiones que fomentan transformaciones tanto personales como organizativas. Según la lógica de acción del estratega, el cambio organizacional y social es un proceso de desarrollo iterativo que requiere conciencia y atención de liderazgo.
Los estrategas manejan los conflictos más cómodamente que los que tienen otras lógicas de acción, y manejan mejor la resistencia instintiva de la gente al cambio. Como resultado, los estrategas son agentes de cambio muy eficaces. Esto lo confirmamos en nuestro reciente estudio de diez directores ejecutivos de seis industrias diferentes. Todas sus organizaciones tenían el objetivo declarado de transformarse y habían contratado consultores para que ayudaran en el proceso. Cada CEO completó un Perfil de Desarrollo de Liderazgo, que mostraba que cinco de ellos eran estrategas y los otros cinco caían en otras lógicas de acción. Los estrategas lograron generar una o más transformaciones organizativas durante un período de cuatro años; la rentabilidad, la cuota de mercado y la reputación de sus empresas mejoraron. Por el contrario, solo dos de los otros cinco directores ejecutivos lograron transformar sus organizaciones, a pesar de la ayuda de consultores, que ellos mismos se caracterizaron como estrategas.
Los estrategas están fascinados con tres niveles distintos de interacción social: relaciones personales, relaciones organizacionales y desarrollos nacionales e internacionales. Pensemos en Joan Bavaria, un CEO que, en 1985, se midió como estratega. Baviera creó uno de los primeros fondos de inversión socialmente responsables, una nueva subdivisión de la industria de inversiones, que a finales de 2001 administraba más de 3 billones de dólares en fondos. En 1982, Baviera fundó Trillium Asset Management, una empresa propiedad de los trabajadores, que todavía dirige. También coescribió los Principios Ambientales de CERES, que han firmado decenas de grandes empresas. A finales de la década de 1990, CERES, en colaboración con las Naciones Unidas, creó la Global Reporting Initiative, que apoya la transparencia financiera, social y ambiental y la rendición de cuentas en todo el mundo.
Aquí vemos cómo funciona la lógica de acción del estratega. Baviera vio un momento único en el que hacer de la inversión ética un negocio viable, luego estableció Trillium para ejecutar su plan. Los estrategas suelen tener ideas de negocio con conciencia social que se llevan a cabo de manera altamente colaborativa. Buscan tejer visiones idealistas con iniciativas pragmáticas y oportunas y acciones basadas en principios. Baviera trabajó más allá de los límites de su propia organización para influir en la industria de la inversión socialmente responsable en su conjunto y más tarde convirtió el desarrollo de normas de responsabilidad social y ambiental en un esfuerzo internacional al involucrar a las Naciones Unidas. Muchos Achievers utilizarán su influencia para promocionar con éxito sus propias empresas. La estratega trabaja para crear principios y prácticas éticas más allá de los intereses de sí misma o de su organización.
El alquimista
La lógica final de acción de liderazgo para la que tenemos datos y experiencia es el alquimista. Nuestros estudios de los pocos líderes que hemos identificado como alquimistas sugieren que lo que los diferencia de los estrategas es su capacidad para renovarse o incluso reinventarse a sí mismos y a sus organizaciones de maneras históricamente significativas. Mientras que el estratega pasará de un compromiso a otro, el alquimista tiene una capacidad extraordinaria para lidiar simultáneamente con muchas situaciones a varios niveles. El alquimista puede hablar tanto con reyes como con plebeyos. Puede lidiar con prioridades inmediatas pero nunca perder de vista los objetivos a largo plazo.
Lo que distingue a los alquimistas de los estrategas es su capacidad para renovarse o incluso reinventarse a sí mismos y a sus organizaciones de maneras históricamente significativas.
Los alquimistas constituyen el 1% de nuestra muestra, lo que indica lo raro que es encontrarlos en los negocios o en cualquier otro lugar. A través de un extenso proceso de búsqueda, encontramos a seis alquimistas que estaban dispuestos a participar en un estudio de cerca de sus acciones diarias. Aunque obviamente se trata de un número muy pequeño que no puede justificar estadísticamente la generalización, vale la pena señalar que los seis alquimistas compartían ciertas características. A diario, todos participaban en varias organizaciones y encontraban tiempo para tratar los problemas planteados por cada una. Sin embargo, no tenían prisa constante ni dedicaron horas seguidas a una sola actividad. Los alquimistas suelen ser individuos carismáticos y extremadamente conscientes que viven según altos estándares morales. Se centran intensamente en la verdad. Quizás lo más importante es que son capaces de captar momentos únicos en la historia de sus organizaciones, creando símbolos y metáforas que hablan al corazón y a la mente de las personas. En una empresa conservadora de servicios financieros en el Reino Unido, un CEO recientemente nombrado se presentó a trabajar con un chándal en lugar de sus habituales rayas pero no dijo nada al respecto a nadie. La gente se preguntaba si se trataba de un nuevo código de vestimenta. Semanas después, el CEO habló públicamente sobre su atuendo y la necesidad de ser poco convencional y moverse con mayor agilidad y velocidad.
Un ejemplo más célebre de alquimista es Nelson Mandela. Aunque nunca perfilamos formalmente a Mandela, ejemplifica la lógica de acción del alquimista. En 1995, Mandela simbolizó la unidad de una nueva Sudáfrica cuando asistió al partido de Rugby World Cup en el que jugaban los Springboks, la selección nacional sudafricana. El rugby había sido el bastión de la supremacía blanca, pero Mandela asistió al partido. Caminó hacia el terreno de juego vistiendo la camiseta de los Springboks tan odiada por los sudafricanos negros, al mismo tiempo dando el saludo del puño apretado del ANC, atrayendo así, casi imposiblemente, tanto a sudafricanos blancos como negros. Como dijo de él Tokyo Sexwale, activista del ANC y premier de la provincia sudafricana de Gauteng: «Solo Mandela podía usar una camiseta enemiga. Solo Mandela bajaría allí y se asociaría con los Springboks... Todos los años en la clandestinidad, en las trincheras, negación, abnegación, lejos de casa, prisión, valió la pena. Eso es todo lo que queríamos ver».
Evolución como líder
El hallazgo más notable y alentador de nuestra investigación es que los líderes pueden transformarse de una lógica de acción a otra. De hecho, hemos documentado una serie de líderes que han logrado transformarse de expertos en triunfadores, de triunfadores a individualistas y de individualistas a estrategas.
Tomemos el caso de Jenny, una de nuestras clientas, que inicialmente se midió como experta. Se desilusionó con su papel en el departamento de RR.PP. de su compañía y renunció con el fin de, como dijo, «ordenar lo que realmente quiero hacer». Seis meses después, se unió a una empresa diferente en un puesto similar, y dos años después de eso la volvimos a perfilar y todavía se midió como experta. Su decisión de renunciar a la primera empresa, tomarse un «año sabático» y luego unirse a la segunda compañía no había hecho ninguna diferencia en su lógica de acción. En ese momento, Jenny decidió unirse a un grupo de líderes de pares comprometidos a examinar sus patrones de liderazgo actuales y a experimentar con nuevas formas de actuar. Este grupo favoreció la perspectiva del estratega (y el fundador del grupo fue descrito como alquimista), lo que al final ayudó al desarrollo de Jenny. Aprendió que su hábito de adoptar constantemente una posición crítica, que consideraba «útilmente objetiva», la aislaba y generaba desconfianza. Como resultado de la retroalimentación del grupo de compañeros, comenzó una serie de experimentos pequeños y privados, como hacer preguntas en lugar de criticar. Se dio cuenta de que en lugar de ver las fallas en los demás, tenía que tener claro qué ella podría contribuir y, al hacerlo, inició el paso de un experto a un triunfador. Espiritualmente, Jenny aprendió que necesitaba una comunidad continua de indagación en el centro de su vida y encontró un hogar espiritual para la reflexión continua en las reuniones cuáqueras, lo que más tarde apoyó (y de hecho señaló) su transición de triunfadora a individualista.
Dos años más tarde, Jenny dejó el segundo trabajo para iniciar su propia empresa, momento en el que comenzó a perfilar como estratega. Este fue un movimiento muy inusual de tres lógicas de acción en tan poco tiempo. Solo hemos tenido otros dos casos en los que un líder se ha transformado dos veces en menos de cuatro años.
Como ilustra el caso de Jenny, hay una serie de cambios personales que pueden apoyar la transformación del liderazgo. Jenny experimentó pérdida de fe en el sistema y sentimientos de aburrimiento, irritabilidad, agotamiento, depresión e incluso enojo. Comenzó a hacerse preguntas existenciales. Pero otro indicio de la disposición de un líder a transformarse es una atracción creciente hacia las cualidades que comienza a intuir en personas con lógicas de acción más efectivas. Jenny, como vimos, se sintió atraída y se benefició enormemente de su grupo de pares estrategas, así como de un mentor que exhibió la lógica de acción de Alchemist. Esta búsqueda de nuevas perspectivas a menudo se manifiesta en transformaciones personales: el líder listo para transformarse comienza a desarrollar nuevas relaciones. También puede explorar nuevas formas de práctica espiritual o nuevas formas de centrarse y expresarse, como tocar un instrumento musical o practicar tai chi.
Los eventos externos también pueden desencadenar y apoyar la transformación. Un ascenso, por ejemplo, puede dar a un líder la oportunidad de ampliar su gama de capacidades. Anteriormente, mencionamos la frustración de los ingenieros de investigación expertos de Hewlett-Packard con la actitud de producto y entrega de los directores de laboratorio de Achiever. Un año después del ascenso de un ingeniero a director de laboratorio, una función que requería la coordinación de otros y la cooperación entre departamentos, el anterior Experto se estaba perfilando como triunfador. Aunque inicialmente tomó algo de calor («¡Vendió!») de sus antiguos amigos, su nueva conciencia de Achiever significó que estaba más centrado en las necesidades de los clientes y más claro sobre los horarios de entrega. Por primera vez, entendió el baile entre los ingenieros que intentaban perfeccionar la tecnología y los gerentes que intentaban entregar según el presupuesto y el cronograma.
Los cambios en las prácticas de trabajo y el entorno de un gerente también pueden facilitar la transformación. En una empresa que estudiamos, los líderes cambiaron de triunfadores a individualistas, en parte debido a cambios simples en la organización y los procesos. En las reuniones de altos directivos de la empresa, por ejemplo, ejecutivos distintos del CEO tuvieron la oportunidad de dirigir las reuniones; estas oportunidades, respaldadas por un nuevo espíritu de apertura, retroalimentación y debate franco, fomentaron el crecimiento profesional entre muchos de los líderes de la empresa.
Las intervenciones de desarrollo planificadas y estructuradas son otro medio de apoyar la transformación del liderazgo. Trabajamos con una empresa líder en exploración de petróleo y gas en el desarrollo de las capacidades ya de alto nivel de un grupo de futuros altos directivos; los gerentes fueron reseñados y luego entrevistados por dos consultores que exploraron la lógica de acción de cada gerente y cómo esto lo limitaba y le permitía desempeñarse. funciones actuales y recientes. Se discutieron los desafíos, así como una visión del potencial del individuo y un posible plan de desarrollo. Tras el ejercicio, varios directivos, cuyas capacidades individualista y estratega no habían sido completamente comprendidas por la empresa, fueron apreciados y comprometidos de manera diferente en sus funciones. Además, la propia definición de talento de liderazgo de la organización se reformuló para incluir las capacidades de las lógicas de acción individualista y estratega. Esto, a su vez, exigía que la empresa revise radicalmente su marco de competencias para incorporar expectativas tales como «ve los problemas desde múltiples perspectivas» y «crea cambios profundos sin poder formal».
Ahora que hemos analizado en general algunos de los cambios e intervenciones que pueden apoyar el desarrollo del liderazgo, pasemos a algunos detalles sobre cómo pueden producirse las transformaciones más comunes.
De experto a triunfante
Esta transformación es la más observada y practicada por los empresarios y por los que se dedican a la formación de directivos y ejecutivos. Durante la última generación o más, los departamentos de formación de las grandes empresas han apoyado el desarrollo de gerentes de expertos a triunfadores mediante la ejecución de programas con títulos como «Gestión por objetivos», «Delegación efectiva» y «Gestión de personas para obtener resultados». Estos programas suelen enfatizar la obtención de resultados a través de estrategias flexibles en lugar de utilizar un método correcto de una manera correcta.
Los líderes observadores y los entrenadores ejecutivos también pueden formular ejercicios bien estructurados y preguntas relacionadas con el trabajo diario para ayudar a los expertos a tomar conciencia de las diferentes suposiciones que ellos y otros pueden estar haciendo. Estos esfuerzos pueden ayudar a los expertos a practicar nuevas estrategias de conversación como: «Puede que tengas razón, pero me gustaría entender qué te lleva a creer eso». Además, aquellos que deseen llevar a los Expertos al siguiente nivel deben considerar recompensar las competencias de Achiever, como la entrega oportuna de resultados, la capacidad de gestionar el desempeño y la capacidad de implementar prioridades estratégicas.
Dentro de la educación empresarial, los programas de MBA son propensos a fomentar el desarrollo de los Achievers más pragmáticos frustrando a los expertos perfeccionistas. Las pesadas cargas de trabajo, el uso de estudios de casos multidisciplinarios y ambiguos y los requisitos de trabajo en equipo promueven el desarrollo de Achievers. Por el contrario, los programas de maestría, en particular disciplinas como las finanzas o la investigación de marketing, tienden a reforzar la perspectiva del experto.
Sin embargo, la transición de Expert a Achiever sigue siendo uno de los cuellos de botella más dolorosos en la mayoría de las organizaciones. Todos hemos escuchado el eterno lamento de ingenieros, abogados y otros profesionales cuyo éxito como experto les ha encomendado tareas directivas, solo para alejarlos del trabajo que aman. Su desafío se convierte en trabajar como triunfadores altamente eficaces que pueden seguir utilizando su profunda experiencia para tener éxito como líderes y gerentes.
De triunfador a individualista
Aunque las organizaciones y las escuelas de negocios han tenido relativamente éxito en el desarrollo de líderes para la lógica de acción de Achiever, tienen, con pocas excepciones, un historial sombrío en reconocer, apoyar y activamente desarrollar líderes a las lógicas de acción individualista y estratega, y mucho menos a la lógica del alquimista. Esto no es sorprendente. En muchas organizaciones, el Achiever, con su impulso y su enfoque en el final del juego, se considera la línea de meta del desarrollo: «Esta es una industria competitiva; debemos centrarnos en los resultados finales».
El desarrollo de líderes más allá de la lógica de acción de Achiever requiere una orientación muy diferente a la necesaria para llevar a cabo la transformación de Experto a Logrador. Las intervenciones deben fomentar la autoconciencia por parte del líder en evolución, así como una mayor conciencia de otras visiones del mundo. Tanto en las relaciones comerciales como en las personales, hablar y escuchar debe ser experimentado no como formas necesarias, tomadas por sentado, de comunicar ideas predeterminadas, sino como acciones creativas intrínsecamente progresistas. Los triunfadores utilizan la consulta para determinar si ellos (y los equipos y la organización a los que pertenecen) están cumpliendo sus objetivos y cómo podrían alcanzarlos de manera más eficaz. Sin embargo, el individualista en desarrollo comienza a indagar y reflexionar sobre los objetivos mismos, con el objetivo de mejorar las metas futuras. Los planes de desarrollo anuales que establecen nuevos objetivos, se generan a través de conversaciones de sondeo y confianza, reciben apoyo activo a través del coaching ejecutivo y se revisan cuidadosamente al final del ciclo pueden ser facilitadores críticos en este momento. Sin embargo, pocas juntas directivas y directores ejecutivos aprecian lo valiosa que puede ser esta inversión de tiempo, y se sacrifica con demasiada facilidad frente a los objetivos a corto plazo, lo que puede parecer más apremiante para los líderes cuyas lógicas de acción están menos desarrolladas.
Volvamos al caso de Sharon, la Individualista que describimos anteriormente cuyo CEO de Achiever no fue capaz de administrarla. ¿Cómo podría un entrenador o consultor haber ayudado al CEO a sentirse menos amenazado por Sharon y más capaz de apoyar su desarrollo y, al mismo tiempo, estar más abierto a sus propias necesidades y potencial? Una forma habría sido probar el juego de roles, pidiéndole al CEO que interpretara a Sharon mientras el entrenador o consultor promulga el papel de CEO. El juego de rol podría haber sido el siguiente:
«Sharon, quiero hablar contigo sobre tu futuro aquí en nuestra empresa. La finalización del proyecto checo por debajo del presupuesto y antes de tiempo es una señal más de que tiene la iniciativa, la creatividad y la determinación para formar parte del equipo senior aquí. Al mismo tiempo, he tenido que recoger varias piezas después de ti que no debería haber tenido que hacerlo. Me gustaría hacer una lluvia de ideas sobre cómo abordar proyectos futuros de una manera que elimine esta molestia y haga que los jugadores clave estén de su lado. Luego, podemos charlar varias veces durante el próximo año a medida que comiencen a aplicar cualquier nuevo principio que se nos ocurra. ¿Te parece un buen uso de nuestro tiempo o tienes una perspectiva diferente sobre el tema?»
Tenga en cuenta que el consultor en el papel del CEO ofrece elogios claros, una descripción clara de una limitación, una propuesta de camino a seguir y una investigación que faculta al CEO (interpretando a Sharon) para replantear el dilema si lo desea. Por lo tanto, en lugar de dar al CEO consejos unidireccionales sobre lo que debe hacer, el entrenador promulga un escenario dialógico con él, ilustrando un nuevo tipo de práctica y dejando que el CEO juzgue si la relación promulgada es positiva. El objetivo no es tanto enseñarle al CEO un nuevo repertorio conversacional sino hacerle sentir más cómodo con la forma en que el individualista ve y le da sentido al mundo que le rodea y qué retroalimentación puede motivarla a comprometerse a seguir aprendiendo. Estos experimentos específicos con nuevas formas de escuchar y hablar pueden disolver gradualmente los temores asociados con el aprendizaje transformador.
Al estratega y más allá
Los líderes que están avanzando hacia las lógicas de acción de estratega y alquimista ya no buscan principalmente habilidades personales que los hagan más efectivos dentro de los sistemas organizacionales existentes. Ya habrán dominado muchas de esas habilidades. Más bien, están explorando las disciplinas y los compromisos que implica la creación de proyectos, equipos, redes, alianzas estratégicas y organizaciones enteras sobre la base de la investigación colaborativa. Es esta práctica continua de reestructurar la investigación lo que los hace tan exitosos a ellos y a sus corporaciones.
El camino hacia la lógica de acción de estratega y alquimista es cualitativamente diferente de otros procesos de desarrollo de liderazgo. Para empezar, los estrategas y alquimistas emergentes ya no buscan mentores que les ayuden a perfeccionar las habilidades existentes y guiarlos hacia redes influyentes (aunque pueden buscar orientación espiritual y ética de los mentores). En cambio, buscan participar en tutorías mutuas con compañeros que ya forman parte de sus redes (como miembros de la junta directiva, altos directivos o líderes dentro de una disciplina científica). El objetivo de esta tutoría entre pares no es, en términos convencionales, aumentar las posibilidades de éxito, sino crear una comunidad sostenible de personas que puedan desafiar las suposiciones y prácticas del líder emergente y las de su empresa, industria u otra área de actividad.
Fuimos testigos de este tipo de desarrollo peer-to-peer cuando un cliente senior se preocupó de que él, su empresa y la industria en su conjunto estuvieran operando a nivel de Achiever. Esta preocupación, por supuesto, era en sí misma una señal de su disposición a transformarse más allá de esa lógica. Este ejecutivo, director general de una empresa de higiene dental, y su empresa se encontraban entre las filiales de la empresa matriz con más éxito. Sin embargo, al darse cuenta de que él y los que le rodeaban habían estado manteniendo la cabeza agachada, decidió iniciar un proyecto de investigación, sobre la introducción de una higiene dental asequible en los países en desarrollo, que estaba definitivamente fuera de lo establecido para él y para la corporación.
El momento del CEO era el adecuado para tal iniciativa, y aprovechó la oportunidad para participar en investigaciones colaborativas con colegas de todo el país. Eventualmente, propuso una empresa educativa y benéfica, que la compañía madre financió. El ejecutivo fue ascendido a una nueva vicepresidencia de empresas internacionales dentro de la empresa matriz, función que desempeñó con un mayor sentido de colaboración y un mayor sentimiento de responsabilidad social para su empresa en los mercados emergentes.
La educación formal y los procesos de desarrollo también pueden guiar a las personas hacia una lógica de acción estratega. Los programas en los que los participantes actúan como líderes y desafían sus suposiciones convencionales sobre liderar y organizar son muy efectivos. Dichos programas serán a largo plazo (uno o dos años) o experiencias repetidas e intensas que nutren la conciencia momento a momento de los participantes, siempre proporcionando el choque de la disonancia que los estimula a reexaminar sus visiones del mundo. Se pueden encontrar programas innovadores de este tipo en algunas universidades y consultorías de todo el mundo. Por ejemplo, la Universidad de Bath, en el Reino Unido, patrocina un máster de dos años en responsabilidad y práctica empresarial en el que los estudiantes trabajan juntos durante seis reuniones de una semana. Estos programas incluyen pequeños equipos de aprendizaje, escritura autobiográfica, psicodrama, experiencias profundas en la naturaleza y un proyecto empresarial de un año de duración que implica acción y reflexión. Curiosamente, muchas personas que asisten a estos programas informan que estas experiencias han tenido el poder transformador de un evento que cambia la vida, como una crisis profesional o existencial o un nuevo matrimonio.
Equipos de liderazgo y culturas de liderazgo dentro de las organizaciones
Hasta el momento, nuestra discusión se ha centrado en los estilos de liderazgo de las personas. Pero hemos descubierto que nuestras categorías de estilos de liderazgo también se pueden utilizar para describir equipos y organizaciones. Aquí hablaremos brevemente sobre la lógica de acción de los equipos.
A largo plazo, los equipos más eficaces son los que tienen una cultura de estratega, en la que el grupo ve los desafíos empresariales como oportunidades de crecimiento y aprendizaje tanto por parte de los individuos como de la organización. Un equipo directivo de una de las empresas con las que trabajamos decidió invitar a gerentes de todos los departamentos a participar en equipos de nuevos productos de tiempo de comercialización. Visto como una distracción arriesgada, pocos gerentes se ofrecieron como voluntarios, excepto algunos individualistas y estrategas en ciernes. Sin embargo, la alta dirección proporcionó suficiente apoyo y retroalimentación para garantizar el éxito temprano de los equipos. Pronto, los primeros participantes fueron ascendidos y lideraron sus propios equipos interdepartamentales. Los Achievers de la organización, al ver que otros estaban siendo ascendidos, comenzaron a trabajar como voluntarios para estos equipos. Poco a poco, más personas dentro de la organización experimentaban un liderazgo compartido, pruebas mutuas de las suposiciones y prácticas de los demás y desafíos individuales que contribuían a su desarrollo como líderes.
Lamentablemente, pocas empresas utilizan los equipos de esta manera. La mayoría de los equipos de gerentes sénior operan según la lógica de acción de Achiever: prefieren objetivos y plazos inequívocos, y trabajan con estrategias, tácticas y planes claros, a menudo con plazos ajustados. Prosperan en un clima de adversidad («Cuando las cosas se ponen difíciles, los difíciles se ponen en marcha») y obtienen un gran placer al juntarse y entregar. Normalmente, los líderes del equipo y varios otros miembros serán triunfadores, con varios expertos y tal vez uno o dos individualistas o estrategas (que normalmente se sienten ignorados). Estos equipos de Achiever suelen estar impacientes por reducir la velocidad para reflexionar, son propensos a descartar preguntas sobre objetivos y suposiciones como «filosofar sin fin» y, por lo general, responden con humor hostil a los ejercicios creativos, llamándolos distracciones «descabelladas». Estos comportamientos limitarán, en última instancia, el éxito de un equipo de Achiever.
La situación es peor en empresas grandes y maduras en las que los equipos de alta dirección operan como expertos. Aquí, los vicepresidentes se ven a sí mismos como jefes y sus «equipos» como una formalidad de presentación de informes de información. La vida en equipo está despojada de esfuerzos compartidos para resolver problemas, tomar decisiones o formular estrategias. Los equipos sénior limitados por la lógica de acción de Diplomat son aún menos funcionales. Se caracterizan por fuertes diferencias de estatus, normas indiscutibles y ceremonias rituales de «corte» que se administran cuidadosamente por etapas.
Los equipos individualistas, que es más probable que se encuentren en organizaciones creativas, de consultoría y sin fines de lucro, son relativamente raros y muy diferentes de los equipos de Achiever, Expert y Diplomat. A diferencia de los equipos de Achiever, pueden ser muy reflexivos; de hecho, se puede dedicar un tiempo excesivo a revisar los objetivos, las suposiciones y las prácticas de trabajo. Debido a que las inquietudes individuales y las aportaciones son muy importantes para estos equipos, la toma de decisiones rápida puede resultar difícil.
Pero al igual que las personas individuales, los equipos pueden cambiar su estilo. Por ejemplo, hemos visto que los directores ejecutivos de estrategas ayudan a los equipos sénior individualistas a equilibrar la acción y la investigación y así transformarse en equipos de estrategas. Otro ejemplo es un equipo senior de Achiever en una empresa de servicios financieros con la que trabajamos y que estaba surgiendo de dos años de recortes duros durante una recesión del mercado. Para adaptarse a un mercado de servicios financieros cambiante y en crecimiento, la empresa necesitaba ser mucho más visionaria e innovadora y aprender a involucrar a su fuerza laboral. Para liderar esta transformación, el equipo tenía que empezar por sí mismo. Trabajamos con él para ayudar a los miembros del equipo a comprender las limitaciones de la orientación de Achiever, que requirió varias intervenciones a lo largo del tiempo. Comenzamos trabajando para mejorar la forma en que el equipo debatió los problemas y entrenando a miembros individuales, incluido el CEO. A medida que el equipo evolucionaba, se hizo evidente que su composición necesitaba cambiar: dos altos ejecutivos, que inicialmente parecían idóneos para el grupo debido a sus logros, tuvieron que ser reemplazados cuando quedó claro que no estaban dispuestos a participar y experimentar con el nuevo enfoque.
Durante esta reorientación, que duró poco más de dos años, el equipo se convirtió en un grupo individualista con capacidades de estratega emergentes. El CEO, que se había perfilado en Achiever/Individualist, ahora se perfiló como estratega, y la mayoría de los demás miembros del equipo mostraron un avance en el desarrollo. El impacto de esto también se sintió en el espíritu del equipo y de la organización: una vez dividido funcionalmente, el equipo aprendió a aceptar e integrar las diversas opiniones de sus miembros. Las encuestas a los empleados reportaron un mayor compromiso en toda la empresa. Los forasteros comenzaron a ver a la empresa como una empresa a la vanguardia, lo que significaba que la organización podía atraer mejor a los mejores talentos. En el tercer año, los resultados finales y superiores estaban muy por delante de los competidores de la industria.• • •
El viaje de desarrollo del líder no es fácil. Algunas personas cambian poco en su vida; otras cambian sustancialmente. A pesar del papel innegablemente crucial de la genética, la naturaleza humana no está fija. Aquellos que están dispuestos a trabajar para desarrollarse y volverse más conscientes de sí mismos pueden evolucionar con el tiempo hasta convertirse en líderes verdaderamente transformadores. Pocos pueden convertirse en alquimistas, pero muchos tendrán el deseo y el potencial de convertirse en individualistas y estrategas. Las empresas que ayudan a sus ejecutivos y equipos de liderazgo a examinar sus lógicas de acción pueden obtener grandes recompensas.
— Escrito por David Rooke David Rooke William R. Torbert
