Siete «no negociables» para evitar una mala contratación

••• Los costes de una mala contratación son asombrosos. Una encuesta reciente de Career Builder informa que más de dos tercios de los empleadores se vieron afectados por una mala contratación el año pasado, según AOL Jobs. De los casi 2 700 empleadores encuestados, el 41% estima que una sola mala contratación cuesta 25 000$; un trimestre estima que una mala elección cuesta 50 000$ o más, sin mencionar el efecto desmoralizador del problema en otros empleados y en las nuevas contrataciones. Perder un trabajo es uno de los eventos más estresantes que puede experimentar un ser humano. Para evitarlo, cuando hacemos contrataciones, seleccionamos a los candidatos utilizando una lista de características personales que llamamos No Negociables. Primero había cuatro. En última instancia, hemos ampliado la lista a siete. Estas son las características que se han convertido en el criterio principal para las decisiones de contratación, cosas que valoramos incluso más que las habilidades y los antecedentes. Cuando añadimos personas a nuestra empresa de casi 100 personas, estos criterios no son negociables. Los siete no negociables son Respeto, Creencia, Lealtad, Compromiso, Confianza, Coraje y Gratitud. Las contrataciones ideales aportan capacidades tradicionales y específicas del trabajo y una alta competencia en estas siete características principales. Sin embargo, en muchos casos, lo que no es negociable nos ha llevado a hacer lo que otros considerarían «contrataciones inusuales». El resultado, para nuestra empresa, ha sido una rotación casi nula, y muchos empleados expresan el deseo y la voluntad de quedarse con nosotros de por vida. Nos llevó unos años adoptar por completo el concepto de lo no negociable como objetivo explícito de contratación. Siempre buscamos personas con altas fortalezas de carácter y una sólida ética de trabajo. En el lenguaje de RRHH, buscamos «atletas» y hablamos de evaluar el ajuste adecuado mediante un fuerte «presentimiento». Desde enero de 2011 hemos ido más lejos: ahora hemos articulado estos rasgos como requisitos completos y formales para las personas que contratamos. De acuerdo, es más difícil identificar y evaluar los rasgos del personaje que las habilidades concretas. Sin embargo, la estrategia que estamos utilizando hasta ahora parece estar teniendo éxito. Pedimos a los posibles candidatos que nos cuenten situaciones en las que hayan ejemplificado cada uno de los rasgos no negociables. Como cada candidato es entrevistado por varios líderes, comparamos las evaluaciones de cada uno de los rasgos. Más adelante, también podemos pasar a un sistema de puntuación real. También hacemos las mismas preguntas a las referencias de las personas, no a las referencias que figuran en su currículum, sino a sus antiguos compañeros de trabajo, asociados y jefes que identificamos de forma independiente y que están en condiciones de hablar abiertamente y con franqueza sobre las fortalezas (o debilidades) del candidato a la hora de exhibir estos rasgos. Está claro que no es una ciencia exacta, pero estamos encontrando las formas de ser más precisos a medida que crecemos. A veces, centrarnos en estos criterios de contratación no tradicionales nos lleva a contratar personas con antecedentes inusuales. Cuando Kevin Batchelor, que ahora es uno de nuestros dos vicepresidentes de ingeniería, vino a trabajar aquí, no era programador en absoluto; sus títulos eran de teatro y antropología. Ahora, ocho años después, sus diseños de software ganan premios. John David King, ahora vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing, no tenía experiencia previa en la dirección de una organización de ventas. Tenía corazón, espíritu y carácter, además de un título en Derecho y un título de licenciado en Comunicaciones. Hemos ocupado nuestras filas de desarrolladores en gran medida gracias a una asociación con la Universidad del Valle de Utah. Empezamos buscando pasantes, las personas adecuadas con las características adecuadas que quisieran aprender a programar. Uno de ellos era bombero, el otro electricista y el otro estaba en el programa culinario. Algunos eran programadores de formación, pero solo se interesaban (o eso pensaban) en programar juegos para Internet. Tenemos un fuerte enfoque en la comunidad: de nuestros cerca de 100 empleados, 40 son o han sido pasantes que trabajan con horarios flexibles para que puedan terminar sus grados. Nuestro enfoque es contradictorio con la mayoría de los conocimientos de gestión convencionales, lo que sugiere que los directores de contratación se centran en las habilidades y la experiencia relevantes. Pero nos está funcionando. Nuestra empresa no tiene escasez de talento porque hemos formado con cuidado a las personas que traemos. Nuestros empleados se respetan unos a otros y, como empresa, nos esforzamos por respetar a los demás también. En un mercado de software competitivo de 1000 millones de dólares, somos colegiados: enumeramos las ofertas de nuestros competidores junto con nuestros propios productos en nuestra página de Facebook y aplaudimos sus éxitos junto con los nuestros. Nuestra estrategia de contratación ha construido una base de empleados leales en una época en la que la típica trayectoria profesional es «mantener las opciones abiertas» y estar al menos comprando periódicamente. Nuestra estrategia seguirá siendo la adecuada para nosotros. Quizás también podría funcionar para otras organizaciones. Esperamos sus opiniones y reflexiones.