Los hermanos y la sucesión en la empresa familiar

Con un aspecto viejo y cansado, John R. «Jack» Williamson III, de 71 años, se subió a una mesa en el gran vestíbulo de Benson Electric, un$ 80 millones de empresas familiares en el Medio Oeste. Más de 200 empleados estaban esperando escuchar lo que ya sabían: R.L. «Buck» Benson, el CEO de segunda generación que dirigía la empresa desde 1963, había muerto esa mañana de un ataque cardíaco masivo. Williamson era el mejor amigo de Benson.

«Damas y caballeros, la mayoría de ustedes ya me conocen. Soy Jack Williamson y formo parte de la junta directiva de Benson Electric. Tengo una mala noticia que darles a todos ustedes». Hizo una pausa un momento. «Millie Benson me ha pedido que le informe de que su marido ha muerto esta mañana».

Algunos empleados empezaron a llorar en voz baja. Otros inclinaron la cabeza.

«Buck no sufrió», continuó Williamson. «Por eso todos podemos estar agradecidos. Todos lo recordaremos como un hombre muy oso que amaba la vida, los quería a cada uno de ustedes y le encantaba esta compañía.

«Millie ha pedido que la sede cierre los jueves y viernes. Cada uno de ustedes puede asistir a los servicios junto a la tumba el jueves a las 3 p.m. en el cementerio Evergreen. Me gustaría que supiera que sus trabajos son seguros. Benson Electric seguirá siendo el principal proveedor de obras de construcción de líneas aéreas para empresas eléctricas de esta región. La empresa seguirá haciendo lo que ha hecho todos los días durante 63 años.

«Buck solía decir que estamos todos juntos en esto. Somos un negocio familiar y usted forma parte de la familia.

«Millie y la junta directiva tienen que tomar algunas decisiones. Los anunciaremos pronto. Es un momento triste para todos nosotros y quiero darles las gracias a todos por su lealtad».

Miró a su alrededor a las personas reunidas ante él. Parecía que nadie quería decir nada. No había nada que decir, en realidad. Así que bajó, conversó brevemente con algunos de los empleados y, a continuación, salió del edificio.

Mientras caminaba hacia su coche, Williamson reflexionó sobre lo que le esperaba: el funeral de su amigo y, luego, las reuniones de la junta para elegir al sucesor de Buck. Pensó en el propio nombramiento de Buck como presidente de la empresa. Cuando el fundador, Sam Benson, murió inesperadamente, no había duda de quién ocuparía su lugar. Buck era el único hijo de Sam y lo habían preparado para el trabajo desde que nació.

Pero, reflexionó Williamson con una leve sonrisa, Buck no había tomado esa posición simplemente por su nombre. De hecho, Williamson recordó que Buck le habló de una carta que su padre le había escrito cuando cumplía veintiún años. En él, Sam le había dicho a Buck que, aunque estaba orgulloso del trabajo de su hijo en la universidad, no le esperaría trabajo en Benson Electric cuando se gradúe. Sam había escrito que primero quería que Buck tuviera éxito en una empresa en la que su apellido no garantizara la seguridad laboral. Y si lograba ese objetivo, Sam hablaría con él de unirse a Benson Electric, pero solo si Buck expresaba su interés.

Buck dijo que la carta le dolió en ese momento, pero que la sabiduría de su padre se había hecho evidente para él a lo largo de los años. Buck demostró su valía como gerente con exitosos puestos, primero en una importante empresa eléctrica y luego en una empresa con sede en Oregón similar a Benson Electric. Cuando se unió a Benson Electric, su trayectoria impidió que los empleados pensaran que estaba allí solo porque nadaba en el acervo genético correcto. Ocho años después de graduarse de la universidad, Buck le dijo a Williamson que dio las gracias a su padre por la carta.

Williamson se sacudió de su ensoñación. Elegir un sucesor esta vez no sería tan fácil. Y no pudo evitar pensar que la exmujer de Buck, Joyce, complicaría el proceso de alguna manera.

Rivalidad entre hermanos

Mientras el ataúd de Buck Benson caía al suelo, Joyce Benson y sus hijos, Bob y Leigh, se quedaron cerca del coche de su hijo. Bob volvió a mirar hacia el ataúd, casi esperando ver a su padre.

«No puedo creer que papá esté muerto. Simplemente no puedo creerlo».

«Bueno, lo es», dijo Joyce. Frunció el ceño. «Usted son va a dirigir la empresa, ¿no?»

«¿Qué?» tartamudeó. «Madre, no lo sé. No sé si puedo».

«Por supuesto que puede. Además, es el único hijo de la familia. Y es lo que su padre hubiera querido para la empresa. ¿Para qué sirve un negocio familiar si no es para la familia?»

«Además, es el único hijo de la familia. ¿Y para qué sirve un negocio familiar si no es para la familia?»

«No lo sé, madre. Tal vez la junta no lo haga…»

Leigh interrumpió. «Espere un minuto. ¿Qué hay de mí? ¿Por qué es tan especial? ¿Cree que solo porque es un hombre tiene derecho a ello? Recuerde que soy dos años mayor que él. Llevo más tiempo en la empresa, gano más dinero y fui nombrado vicepresidente antes que él. No lo olvide».

«Cállese, Leigh», espetó su madre. «Cada uno de ustedes tiene 10% de la empresa. Eso nos dice algo, ¿no?»

«Sí, madre, sí. Nos dice que mi padre, a diferencia de usted, no tenía favoritos».

«¿Quiere dejar de discutir?», suplicó Bob. «Simplemente pare. No bailemos en la tumba de papá. Además, Millie y Julie juntas tienen 80% de Benson Electric».

«¿Y qué?» gruñó Joyce. «No puedo creer que su padre haya dejado una secretaria de 70% de nuestra empresa. Eso es todo lo que era, ya sabe. Secretaria. La secretaria de Buck. No ha trabajado ni un día desde que los dos empezaron a jugar».

«Madre, ¿tenemos que hablar de esto ahora mismo?» Bob suspiró. «Acabamos de enterrar a papá, por el amor de Dios».

Buen consejo, no se ha seguido

Desde la sombra de un olmo viejo, Sandra Edgell, profesora de emprendimiento en la universidad estatal local, vio cómo la multitud junto a la tumba se dispersaba lentamente. Era una de las cinco personas que Buck había contratado para ser directores de Benson Electric tres años antes, cuando empezó a creer que los servicios públicos se desregularían. Quería tener diferentes puntos de vista sobre lo que el cambio radical significaría para el futuro de la empresa.

Edgell recordó que a Buck le preocupaba la disminución de los beneficios tras la desregulación. Los precios de la electricidad caerían, había dicho. Consulte las tarifas de las compañías aéreas y las tarifas de los teléfonos de larga distancia. Las grandes empresas de servicios públicos presionarían a sus proveedores. ¿Qué podría hacer un jugador pequeño como Benson Electric?

Edgell, junto con los otros cuatro directores, habían dicho a Buck que la experiencia en marketing se convertiría en un requisito fundamental en los próximos años. Benson Electric nunca lo habría hecho Si tan solo Buck Benson hubiera escuchado las súplicas del consejo de administración para planificar su sucesión. Incluso designó a alguien para vender, anunciar o promocionar el negocio. «Las ventas simplemente ocurren por aquí», se encogió de hombros cuando Edgell le preguntó al respecto en la primera reunión de la junta a la que asistió. Pero había seguido el consejo de la junta.

Y con el tiempo, Edgell y Alan Roberts, otro director, convencieron a Buck de que los ordenadores también desempeñarían un papel importante en una industria con una larga tradición de fuerza por encima del cerebro. «Otras empresas de este negocio se comunicarán con teléfonos móviles y máquinas de fax caros», le dijo Roberts a Buck. «Pero esas son tecnologías arcaicas en la era de las intranets». Benson siguió su consejo e invirtió en una serie de nuevos sistemas informáticos y el rendimiento de la empresa no había flaqueado.

Si tan solo Buck Benson hubiera escuchado las súplicas del consejo de administración para planificar su sucesión.

Edgell juntó sus labios. Si tan solo Buck hubiera escuchado las súplicas de la junta de planificar su sucesión. Siempre había dicho: «Simplemente tengo que hacerlo». Pero no lo había hecho.

Implacable

Julie Benson-Keene contuvo las lágrimas mientras ayudaba a su madre a subir a la limusina negra. Tras recostarse en el asiento de enfrente al de su madre, se inclinó hacia adelante y cogió las manos de Millie Benson, masajeándolas suavemente.

Su coche pasó sigilosamente junto a la primera familia de Buck Benson. Joyce señalaba con el dedo a Bob, mientras Leigh parecía enfadada. ¿Joyce no se rinde nunca? Se preguntó Julie.

Su madre frunció el ceño.

«¿Vio eso?» preguntó ella.

Julie asintió con la cabeza. «Puede que tengamos 80%, pero eso no impedirá que Joyce apeste».

«Va a ser duro», suspiró Millie. «No puedo contar las veces que he instado a su padre a sentarse con todos ustedes, hijos, y a decirles lo que quería. Incluso me ofrecí a sentarme con Joyce para discutirlo todo. Pero no quería herir los sentimientos de nadie al elegir a uno de ustedes antes que a los demás. O tal vez no eligiendo a ninguno de ustedes. Pensó que el problema se solucionaría solo. Tal vez uno o dos de ustedes acaben de alguna manera dejando la empresa.

«No quería herir los sentimientos de nadie al elegir a uno de ustedes antes que a los demás. O no eligiendo a ninguno de ustedes».

«Le dije que si alguien se fuera, lo haría, porque era el único que podía ganarse la vida dignamente en un edificio que no tuviera grabada la palabra «Benson». Simplemente no quería enfrentarse a la idea de que tal vez no viviera para siempre. Además, hiciera lo que hiciera, algunos o todos sus hijos probablemente se sentirían heridos y enfadados con él, y desde luego no quería eso».

«Bueno, mamá, ojalá lo hubiera escuchado. Apuesto a que Joyce quiere que Bob sea el próximo presidente de Benson Electric».

Su madre asintió con la cabeza. Su palabra favorita para describir a Joyce Benson era «implacable».

Heridas antiguas

Bob Benson se quedó mirando fijamente a la chimenea. Sus pensamientos sobre su padre se vieron interrumpidos por su madre.

«¿Cuándo le va a decir a la junta que debe ser presidente?»

«Vamos, madre. Papá ni siquiera tiene frío en su tumba y…» protestó Bob.

«Escúcheme, Bob. Escuche. Solo tiene que decirles que usted es el indicado para el trabajo».

«La verdad es que no estoy en condiciones de decirle nada a la junta. Además, ¿qué hay de Leigh?»

«Las empresas de construcción son para hombres, no para mujeres. Hágase valer».

«Diré algo si me preguntan».

«¿Qué quiere decir con «si me preguntan»?» su madre gritó. «Esos son mis 70% que tiene Mildred Taft, ¿me oye? ¡Es mío! Se robó a mi marido, me robó el futuro, ¡se lo robó todo! ¿Me oye?»

«Sí, madre. I oír usted.»

«¡Me robó la vida!» Gritó Joyce. «He esperado 32 pésimos años para que me devuelvan algo. ¿Sabe lo que es perderlo todo en una ciudad en la que todos conocen a los demás? ¿Criar a dos hijos solo mientras su padre está retozando con otra mujer y formando una segunda familia? ¿Sabe cómo es eso? ¿Tiene idea de lo humillante que es eso?»

El rostro de Joyce Benson se puso carmesí cuando se estremeció ante la memoria de su difunto esposo.

«No, madre, por supuesto que no», dijo Bob, resignado. Conocía bien su guion.

«Bueno, ¡deje que le diga!» gritó. «Su padre dijo que necesitaba una identidad aparte de la suya. Se negó a dejarme trabajar con él. Así que tengo un trabajo como profesor. Luego contrató a Mildred Taft en lugar de a mí, a su esposa, la madre de sus hijos.

«Si no puedo ser la presidenta de Benson Electric», sollozó, «entonces al menos seré su madre».

La lista corta

El sábado por la mañana, los cinco directores de Benson Electric se reunieron en la pequeña sala de conferencias de la empresa con la viuda de Buck Benson, Mildred Taft Benson. Entre los directores estaban Bill Clay, vicepresidente regional de operaciones retirado de una gran empresa eléctrica; Sandra Edgell; John O’Reilly, a quien Sam Benson había contratado, ahora retirado tras dirigir la división de Nebraska de Benson; Alan Roberts, que había creado un exitoso negocio de consultoría tras ser reducido su puesto como vicepresidente ejecutivo de un$ Un fabricante de equipos de 2000 millones; y Jack Williamson, propietario de tercera generación de dos prósperas empresas familiares.

«Millie», comenzó Williamson, «sé que hablo por todos nosotros cuando le digo lo preocupada que estoy. A todos nos parece muy mal el fallecimiento de Buck. Haremos todo lo que podamos por usted».

«Gracias, Jack. Gracias a todos por estar aquí. Ustedes… son todos muy amables. Hasta ahora, nunca entendí por qué Buck insistió en incluir a personas ajenas en la junta directiva de Benson. La junta nunca había estado activa antes de todos ustedes, ya sabe. Eramos solo Buck y yo. Teníamos una reunión de quince minutos cada año, y eso era todo. Gracias a Dios, Buck los trajo a todos. Necesitamos a alguien que nos ayude a dirigir el negocio».

«Por eso estamos aquí, Millie. Confiamos en que participará en el proceso».

«No lo creo», dijo Millie. «Lo he pensado desde que enterramos a Buck, y voy a llamar a Joyce Benson y decirle que he dejado la decisión en manos de la junta. Probablemente no me crea, pero lo voy a hacer de todas formas. Quiero que los hijos de Buck se lleven bien. Y creo que tendrán más posibilidades si no participo y si todo el mundo lo sabe con antelación. Mis conocimientos empresariales no se comparan con los suyos y, lo que es más, no puedo creer que una pelea entre hermanos ayude».

Se puso de pie.

«Entonces respetaremos sus deseos», dijo Williamson. «Pero una cosa antes de que se vaya. ¿Le importa si tenemos en cuenta a otras personas además de los niños Benson?»

Millie pareció sorprendida. «No. No, supongo que no. Lo que decidan los cinco me parece bien. Pero permítame mencionar dos cosas que pueden resultarle útiles.

«En primer lugar, Joyce llevaba a Buck a los tribunales para aumentar su pensión alimenticia. Finalmente dijo que contrataría a Bob y a Leigh si lo dejaba en paz. Ella está de acuerdo, pero solo si él los nombra vicepresidentes. Dijo que no podía hacerlo de inmediato porque causaría demasiadas perturbaciones entre los demás empleados, pero que lo haría en un período de varios años. Ella estuvo de acuerdo y los problemas legales cesaron».

«No lo sabía», dijo Williamson. «Mi impresión fue que estaba orgulloso de Bob y Leigh y del trabajo que han realizado aquí».

«Tal vez, pero nunca me dijo eso. Se sintió muy culpable por divorciarse de su madre para casarse conmigo. La segunda cosa es la siguiente: Buck decía a menudo que pensaba que Julie era la única de sus hijos con el instinto y el temperamento necesarios para dirigir la empresa algún día».

«Bueno, Millie, puede estar segura de que lo pensaremos detenidamente», dijo Williamson.

Millie salió de la habitación.

Williamson se dirigió a sus colegas. «Ayer me tomé la libertad de reunirme con Maxine Sipkins, la directora de recursos humanos, y redactamos siete biografías breves: cinco empleados actuales y dos personas externas. De hecho, las dos personas ajenas son Bill Clay y Alan Roberts».

«¿Eh?» Exclamaron Clay y Roberts al unísono.

«Relájese, caballeros. Las comparaciones externas con los candidatos internos son vitales. Además, si llegamos a la conclusión de que nadie en Benson está preparado o es capaz, tendremos que salir de todos modos. La desregulación de los servicios públicos no nos deja otra opción que asegurarnos de que quienquiera que elijamos no esté comprometido con el status quo. Tener familiares en nómina no cabe duda de que agrava nuestras complicaciones». Frunció el ceño y continuó.

«Tenemos que averiguar cómo elegir al sucesor de Buck sin que se desencadene ninguna disputa familiar importante. Todos conocen a las personas involucradas. Tenemos que trazar un proceso que nos permita superar esta situación de una sola pieza. De lo contrario, el nuevo presidente —aunque sea alguien absolutamente perfecto para el cargo— fracasará. Y seremos nosotros los que tendamos una trampa a esa persona para que fracase».

Con eso, entregó un conjunto de perfiles de candidatos a cada director.

Perfiles de candidatos

Julie Benson-Keene, educación física Vicepresidente de Ingeniería Benson Electric Educación Licenciatura en ingeniería eléctrica M.B.A. (PROMEDIO: 3,8) activa en varios grupos

…

¿Cómo debe gestionar el consejo de administración de Benson Electric el proceso de sucesión? ¿Y quién es el candidato más prometedor para el puesto de CEO?

Joseph A. Wolking es el CEO de PennWell Publishing Company, una empresa familiar con sede en Tulsa, Oklahoma. No es un miembro de la familia. PennWell, una empresa de información empresarial, publica 37 revistas de negocios internacionales, entre ellas Revista de petróleo y gas, Tecnología de estado sólido, y Laser Focus World.

Los miembros de la junta directiva de Jack Williamson y Benson tienen mucho trabajo por delante. Pero creo que su camino está bastante despejado. Creo que los directores deberán recomendar que Benson Electric nombre a un CEO ajeno a la familia. Millie Taft Benson se encuentra en una situación muy difícil: como accionista mayoritaria, eventualmente decidirá si la empresa será una empresa familiar dirigida por miembros de la familia o una empresa familiar dirigida por profesionales externos. Puede que sea una decisión difícil de tomar para ella. Pero si la junta le explica por qué los tres hermanos y los demás candidatos internos no están cualificados para asumir el liderazgo en este momento, lo más probable es que Millie tome la decisión correcta. En última instancia, creo que antepondrá los intereses de la empresa y, por lo tanto, la seguridad de la familia a sus deseos personales.

Leigh Benson es obviamente muy brillante. Sin embargo, los empleados de Benson la describen como «agresiva», puede que carezca de las importantes habilidades interpersonales que son fundamentales en los puestos de liderazgo. Su experiencia también se limita a puestos de personal y la empresa necesita un líder con una capacidad de marketing comprobada. Con el desarrollo adecuado, Leigh tiene el potencial de convertirse en una buena directiva sénior. Sin embargo, ahora mismo está lejos de estar lista para ocupar el cargo de CEO.

Julie Benson-Keene posee buenas habilidades interpersonales y una formación bastante sólida. (Julie, más que sus hermanastros, parece reflejar la personalidad de su padre.) Conoce el negocio y sabe cómo trabajar con sus compañeros. Pero si tiene dificultades para fijar prioridades, organizarse y seguir adelante con sus acciones, no está preparada para un puesto de liderazgo. Su falta de confianza en sí misma puede ser la raíz de estas debilidades, pero el trabajo de un director ejecutivo no es el lugar adecuado para desarrollar la autoestima. De hecho, puede que Julie sea la única de las hijas de Buck Benson con el «instinto y el temperamento necesarios para dirigir la empresa algún día». Sin embargo, la palabra clave es «algún día».

Bob Benson probablemente ni siquiera debería trabajar en Benson Electric. Cualquier ejecutivo no cualificado, y especialmente uno que sea miembro de la familia, puede tener un efecto desmoralizador en los demás empleados. Su presencia envía una señal equivocada al resto de la empresa y a las partes interesadas externas, incluidos los clientes. El mal historial de Bob en trabajos anteriores, su falta de motivación y la rotación en sus departamentos lo dicen todo. Tiene que irse.

En cuanto a Edward Madison y Roberto Padilla, creo que es mejor dejarlos en sus puestos actuales. Madison es una persona del status quo que no aprecia las oportunidades que presenta la desregulación. Es un buen ingeniero. Mantengámoslo donde sea más efectivo. Del mismo modo, Padilla parece ser un oficial financiero cualificado que no parece entender la importancia del marketing, a pesar de que la empresa se enfrenta a un momento crítico de desregulación y crecimiento. El nuevo presidente necesitará un experto financiero que trabaje arduamente para gestionar el balance de la empresa en los próximos meses y años.

Lo que deja a Bill Clay o Alan Roberts, cualquiera de los cuales sería un buen candidato para el puesto de director ejecutivo durante este período de cambios y desarrollo. No creo que el consejo de administración tuviera mucha suerte contratando a un líder verdaderamente competente desde fuera después de que hubiera estudiado la empresa y se hubiera hecho una idea de la dinámica familiar actual. La junta perdería un tiempo valioso buscando a alguien; mejor que nombrara a Clay o Roberts. (Mi elección sería Roberts, si se le pudiera alejar de su negocio de consultoría.)

La junta no tendrá mucha suerte a la hora de fichar a un líder verdaderamente competente desde fuera una vez que se dé cuenta de la dinámica familiar actual.

¿Otro motivo para elegir un sucesor en la junta directiva? Los dos directores en cuestión conocen perfectamente la empresa, reconocen la compleja situación familiar y conocen los puntos fuertes y débiles de los miembros de la familia. Conocen el territorio. Y ambas podrían entrenar a Leigh y Julie, quizás preparándolas para puestos de liderazgo en Benson Electric o en otra empresa. Es más, es probable que Julie y Leigh no se sientan amenazadas por el nombramiento de un forastero que ya conocen bastante bien. (Pero el arrebato de Leigh delante de su madre indica que tiene la capacidad de convertirse en una empleada y accionista muy disruptivo si no se la trata con extremo cuidado durante la transición).

Un consejo para el nuevo presidente: lo más probable es que una empresa familiar de 63 años tenga una cultura y una tradición únicas. Esos son puntos fuertes. Intente entenderlos. Al final, Benson Electric puede ser una empresa familiar dirigida por profesionales competentes que entiendan y aprecien la cultura y las tradiciones familiares y que puedan aprovechar esos activos.

Y un recordatorio para el consejo: Benson Electric está a punto de aumentar su capital accionarial de manera significativa. Con la desregulación de los servicios públicos, una ingeniería sólida y unas finanzas sólidas, Benson tiene la mayoría de los ingredientes para un crecimiento de dos dígitos. Sin embargo, la ventana de oportunidades que presenta la desregulación puede ser limitada. Si la situación de la sucesión no se resuelve de inmediato, la empresa podría perder un terreno valioso y el nuevo CEO se verá obligado a ponerse al día. No es momento de hacer gestiones provisionales. La junta debería ser decisiva en sus recomendaciones a Millie. Y también debería garantizar que está firmemente comprometida con el camino acordado.

Se puede entender y simpatizar con Buck por eludir la cuestión de la sucesión. Es algo doloroso. Pero se merece el crédito por haber incorporado a un grupo de directores externos perspicaces. Estas personas no solo están a la altura del desafío de guiar a la empresa durante la crisis inmediata, sino que también tienen los conocimientos y el temperamento necesarios para ayudar a Benson Electric —el nuevo líder, los miembros de la familia y todos los demás miembros de la empresa— a comprender la importancia y las oportunidades de la desregulación. Solo tienen que moverse lo más rápido posible.

Kent Noble es el director financiero de Noble Industries, una cadena de tiendas minoristas con sede en Hingham (Massachusetts) que se especializa en cámaras, tarjetas y regalos.

El consejo de administración de Benson Electric se enfrenta a dos desafíos: uno bastante fácil y otro extremadamente difícil. La más fácil es seleccionar al nuevo CEO. La madre de Julie, Millie, es dueña de 70% de la empresa; Julie es propietaria de 10%. Los dos parecen tener una relación estrecha y juntos dominan a los demás accionistas por un amplio margen. A pesar de todo lo que ha dicho sobre dejar que la junta cumpla sus órdenes, Millie ha dejado claro que quiere que Julie tenga el trabajo. Julie será la nueva CEO. Caso cerrado.

Millie ha dejado claro que quiere que Julie sea la nueva CEO. Julie será la nueva CEO. Caso cerrado.

El difícil desafío es gestionar el proceso de sucesión y, por las acciones de los directores hasta la fecha, diría que lo están estropeando. Si siguen tomando una decisión sin involucrar a todos los miembros de la familia que son accionistas, están preparando el terreno para un conflicto más adelante, sin importar a quién elijan. ¿Cómo pueden corregir su rumbo? En primer lugar, deben recomendar que los accionistas (Millie, Julie, Bob y Leigh (lo siento, Joyce) se reúnan y ayuden a seleccionar al nuevo CEO. En segundo lugar, deben dejar claro a los miembros de la familia que, una vez que se tome la decisión, será muy importante que todos presenten una cara unida ante los empleados y los clientes de la empresa. Benson Electric tiene más de 200 empleados que pagan hipotecas y matrículas universitarias y quién sabe qué, y si esos empleados o los clientes de la empresa sienten discordia, el negocio podría estar en peligro. El consejo de administración debería afirmar con firmeza que si algún accionista no está interesado en unirse al proceso de toma de decisiones y presentar un frente unido, es decir, comprar la entrada, entonces debería vender las acciones y marcharse.

Reconoceré que comprar una entrada no siempre es fácil. Es justo esperar que cada miembro de la familia tenga una agenda y que si el escenario más probable se desarrolla y Julie pasa a ser CEO, Leigh y Bob despotriquen y deliren en privado. Pero en público, deben anteponer los intereses generales de la familia.

El consejo de administración también debe abordar la aparente falta de un plan de negocios formal por parte de la empresa. Benson Electric necesita uno para que todos los intereses de la empresa estén explicados y estén al alcance de la mano. En pocas palabras, ese plan ayudaría a Millie, Bob, Leigh y Julie a dejar sus funciones como miembros de la familia y analizar la empresa de manera objetiva, algo que tienen que hacer para poder dirigir la empresa de manera eficaz. En el transcurso de las reuniones para decidir quién será el sucesor, los miembros del consejo de administración deberían proponer que, junto con los accionistas, redacten un plan de negocio. (Por cierto, ¿dónde han estado estos directores? A pesar de todas sus calificaciones, no han hecho un buen trabajo para Benson Electric. Una junta fuerte habría presionado a Buck para que planificara su sucesión. También se habrían asegurado de que los accionistas se reunieran con regularidad y de que la empresa tuviera un plan de negocios. Estos preparativos habrían facilitado mucho, mucho todo el proceso.) El plan de negocios de Benson Electric —un documento interno, por ahora— debería incluir una declaración de objetivos, describir un curso de acción razonable para la empresa, describir las preocupaciones sobre el futuro de la empresa (por ejemplo, las implicaciones de la desregulación) y proporcionar directrices para hacer frente a los desacuerdos o las crisis. También debería incluir un proceso de valoración y disolución de la empresa, en caso de que los accionistas lleguen a un punto muerto.

No es necesario redactar el plan de una manera o un estilo elevados. Por ejemplo, la declaración de objetivos podría ser tan simple como: «Nuestro abuelo fundó este negocio para garantizar un futuro seguro para nuestra familia. A él le encantó, a nosotros nos encanta y queremos dirigirlo con éxito para que pueda seguir apoyándonos a nosotros y a nuestros hijos». Y el proceso para gestionar los desacuerdos podría ser tan simple como el compromiso de llevar cualquier conflicto de este tipo ante la junta (una parte neutral) y acatar su sentencia. El punto es que esas políticas escritas guiarían las operaciones diarias de la empresa. El plan mantendría al CEO, a los demás miembros de la familia y a los directores alejados de muchos apuros.

Tengo dos consejos para Julie de cara a que pase al puesto de CEO. En primer lugar, no debería preocuparse por Bob y Leigh. Suponiendo que sea amable con su cita, sus hermanastros deberían poder adaptarse, incluso si Joyce gime y se queja de fondo. Y si no quieren comprar la entrada, bueno, ambos tienen buenos currículums; pueden encontrar trabajo en otros lugares. Julie no debería sentirse culpable si se van, ni debería sentirse particularmente agradecida si se quedan.

En segundo lugar, tiene que empezar a actuar como una líder. Su perfil de candidata dice que «a veces le falta confianza en sí misma». Tiene que superar ese problema. Algunas personas dirán que obtuvo el puesto de CEO por su nombre. Y qué. Sam Benson cree lo contrario, no hay razón por la que la gente no pueda demostrar su valía en la empresa de su familia. De hecho, en una empresa familiar bien gestionada, hay una enorme presión sobre los empleados miembros de la familia para que demuestren su valía. Puede que se les den acciones, pero ese regalo solo las lleva hasta cierto punto. Si el objetivo general de la familia es el éxito de la empresa, solo quienes puedan contribuir a ese objetivo trabajarán en la empresa a largo plazo. Tiene que ganarse su lugar. Julie ha dedicado su tiempo. Conoce el negocio al revés. No puede darse el lujo de preocuparse por lo que piensen los demás. Debería concentrarse en el trabajo que tiene por delante, es importante.

Klein Gersick es cofundador y socio principal de Lansberg, Gersick & Associates, una consultora con sede en New Haven (Connecticut), que trabaja con empresas y fundaciones familiares. También es profesor de psicología organizacional en la Escuela de Psicología Profesional de California en Los Ángeles y director del programa ejecutivo sobre empresas familiares en la Universidad de California, también en Los Ángeles. Es coautor, con John A. Davis, Marion McCollom Hampton e Ivan Lansberg, de Generación a generación: ciclos de vida de la empresa familiar (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1997).

Para la familia Benson y para el consejo de administración de Benson Electric, el primer paso más importante para gestionar la situación de la sucesión es darse cuenta de que su tarea es no para elegir al nuevo Buck Benson. La transición a la que se enfrentan no tiene que ver con las sustituciones. Además, los actores clave deben darse cuenta de que Buck realmente ocupó tres puestos de liderazgo, no uno: Buck dirigió los propietarios, la familia y la empresa. Los tres grupos, comunes a todas las empresas familiares, se superponen, pero no son idénticos. Cada uno necesita un nuevo líder o un nuevo sistema de liderazgo.

Seleccionar un líder que pueda triunfar a largo plazo (o diseñar un sistema de liderazgo en el que la familia pueda compartir las responsabilidades de la dirección de la empresa) no se puede lograr de la noche a la mañana. Y obviamente, alguien tiene que volar el avión mientras la familia y los directores toman sus decisiones. Por eso recomiendo que se nombre a un CEO en funciones por un número específico de semanas o meses.

En la mayoría de los casos, el alto ejecutivo que es el siguiente al mando asumiría el mando. En el caso de Benson Electric, el CEO interino podría ser uno de los vicepresidentes de la empresa o, posiblemente, uno de los directores. Está claro que él o ella no debería ser miembro de la familia. Las principales responsabilidades del CEO en funciones serán enderezar el barco (tranquilizar a los clientes, los empleados y la comunidad financiera) y actuar de puente hacia el próximo líder a largo plazo. Dados los conflictos interfamiliares y la incapacidad de Buck a la hora de planificar su sucesión, sería un error que cualquier miembro de la familia asumiera el puesto de director ejecutivo de inmediato.

Una vez que la junta, con la aprobación de Millie, nombre un director interino, comienza el verdadero trabajo. Consideremos las necesidades de cada uno de los tres grupos por separado: los propietarios, la familia y la empresa.

¿Quiénes son los propietarios de Benson Electric y cómo piensan ejercer sus derechos de propiedad? Si Millie es dueña de 70% de las acciones con derecho a voto y si cada uno de los hijos es propietario de 10%, entonces le toca a Millie iniciar un diálogo duro sobre el futuro. Debería iniciar inmediatamente las juntas de accionistas entre los cuatro, y solo los cuatro: Millie, Julie, Bob y Leigh. Joyce no es propietaria y no debe ser tratada como tal. En esas reuniones, Millie tiene que dejar claro si tiene la intención de tomar decisiones de manera unilateral, con o sin solicitar la opinión de las otras tres, o si quiere compartir el control. Si Millie tiene la intención de nombrar a Julie como directora ejecutiva o presidenta, tiene que decirlo desde el principio. También debería estar dispuesta a hablar de sus propias intenciones de planificación patrimonial para poder establecer un panorama probable de la futura distribución de la propiedad.

Una vez que Millie haya dejado claras sus intenciones, Bob y Leigh deberán tomar algunas decisiones importantes. ¿Quieren seguir siendo propietarios de la empresa o quieren retirar dinero en cuanto pase el peligro de una supuesta venta incendiaria? Si Bob y Leigh no desean permanecer en la empresa, ni como ejecutivos ni como inversores, Millie tiene que llegar a un acuerdo de compra que ofrezca a cada uno de ellos una opción de salida honorable y equitativa y, al mismo tiempo, proteja a la empresa. Se ha descrito a Benson Electric como «de rápido crecimiento». Si se implementa un plan de liderazgo sólido y el rendimiento sigue siendo bueno, los propietarios y el consejo de administración podrían considerar varias opciones para generar el efectivo necesario para una compra de este tipo: recapitalizar, buscar un inversor privado o incluso salir a bolsa, al menos con acciones sin derecho a voto. Este es un ejemplo perfecto de cómo la planificación de la sucesión en la dirección está inextricablemente vinculada a la estrategia de una empresa y a los planes a largo plazo de sus propietarios.

Si todos los accionistas están de acuerdo en seguir como propietarios, tienen que hablar sobre qué tipo de asociación entre hermanos quieren y si existen las condiciones adecuadas para que esa asociación sea factible, es decir, si la combinación de la cultura familiar, las personalidades y los estilos individuales involucrados y la agenda económica de cada propietario permitirán tal asociación. La propiedad solo ha tenido una voz en el pasado: la voz de Buck. Ahora tiene que aprender la armonía en cuatro partes, muy rápido y en las circunstancias más difíciles.

La propiedad solo ha tenido una voz en el pasado: la voz de Buck. Ahora necesita aprender la armonía en cuatro partes, rápido y en circunstancias difíciles.

Pasemos ahora a la obra de la familia en general. Buck ocultó los conflictos familiares mientras estaba vivo. Ahora se ha descubierto la tapa y existe un gran peligro de que las emociones acumuladas arruinen cualquier planificación racional de los cuatro propietarios de la familia. Parece poco probable que Joyce y Millie puedan trabajar juntas como cabezas de familia combinada, incluso si se dieran cuenta de que esa alianza sería lo mejor para todos sus hijos.

Los tres hermanos deberían organizar una serie de reuniones sin la presencia de sus madres. Tienen muchas posibilidades de formar una alianza de trabajo por sí mismos. Eso no quiere decir que no tengan que reconocer las opiniones de otros miembros de la familia, incluidos Joyce y los cónyuges del hermano (si los hubiera). Los otros miembros sin duda influirán en sus conversaciones y en la viabilidad a largo plazo de cualquier solución. Pero Bob, Leigh y Julie tienen que llegar a un acuerdo entre ellos. Si la familia tiene un futuro, ese futuro está principalmente en sus manos. La tarea más difícil de Bob y Leigh durante este período será convencer a su madre de que necesitan que los apoye en cualquier decisión que tomen con respecto a su propio futuro.

Los tres hermanos deberían organizar varias reuniones sin la presencia de sus madres. Tienen muchas posibilidades de formar una alianza.

Solo después de que los miembros de la familia hayan llegado a algún tipo de resolución con respecto a sus agendas, se podrá avanzar significativamente en la selección de un nuevo líder empresarial a largo plazo. Suponiendo que Millie realmente no haya tomado una decisión sobre el sucesor de Buck, la junta debe tomar la iniciativa. Su primera y más importante consideración debería ser determinar qué tipo de liderazgo necesita la empresa para la próxima década. La selección de un nuevo CEO debería ser un ejercicio de planificación estratégica de los recursos humanos, no un ejercicio de dinámica familiar. Si la desregulación es motivo de preocupación y el sector cambia tan rápido como parece, es fundamental pensar en las nuevas exigencias que la empresa impondrá a su CEO. Un forastero puede que sea la mejor opción. Nadie gana, y menos aún la familia, si se selecciona a un familiar adecuado, pero no sobresaliente. (Si uno de los miembros de la familia tiene el potencial de ser un líder eficaz, pero aún no está preparado, la junta y el CEO interino podrían diseñar e implementar un programa de desarrollo específico para esa persona).

La selección de un nuevo CEO debería ser un ejercicio de planificación estratégica de los recursos humanos, no de dinámica familiar.

Dado el historial familiar de 32 años de enfado y resentimiento, es poco probable que los Benson puedan lograr una sucesión exitosa y sin problemas sin algún tipo de ayuda, ya sea interna o externa. Quizás Williamson pueda asumir el papel de mariscal de campo y facilitar el proceso. De cualquier manera, las decisiones que hay que tomar sobre el sucesor deben basarse en un plan integral y a largo plazo para los accionistas, la familia y la empresa. Si situaciones como la a la que se enfrenta Benson Electric se gestionan con prudencia y de manera adecuada, pueden ser una oportunidad de crecimiento y revitalización. Si no, pueden hacer descarrilar la empresa más exitosa y deshacer a la familia más cercana. Espero que los miembros de la familia Benson y los directores de la empresa tengan el coraje de hacer el tipo de planificación honesta y exhaustiva que la empresa necesita tan desesperadamente. Si no, las perspectivas son sombrías para cualquiera de los siete candidatos que reciba el visto bueno.

Víctor Ney es vicepresidente de Penguin Key Food Supermarkets, una empresa familiar con sede en Valley Stream, Nueva York. Se especializa en temas de recursos humanos y tecnología de la información. Es yerno del propietario y fundador y también trabaja con su cuñado y su cuñada, ambos vicepresidentes. Penguin es propietario y opera siete supermercados Key Food en la ciudad de Nueva York y sus alrededores.

Williamson y los demás miembros del consejo no tienen más remedio que apoyar a Julie como próxima directora ejecutiva de Benson Electric. A pesar de que Millie dijo que se mantendría al margen del proceso de toma de decisiones, dejó claro que Buck pensaba que Julie era la única de sus hijos que estaba cualificada para dirigir la empresa en su ausencia. Ese fue el comentario más importante de todo el caso. Millie controla las acciones; Millie controla la empresa. Si quiere que Julie sea directora ejecutiva, Julie va a ser directora ejecutiva.

Pero eso no debería preocupar a Williamson. No hay ningún candidato en la lista actual que supere con creces a los demás. Y aunque las credenciales de Julie no son perfectas, son manejables. Los directores podrían controlarla estrictamente y ofrecerle formación práctica hasta que sea tan competente como lo fue Buck en la dirección de la empresa. (Probablemente hagan lo mismo con un extraño en cualquier caso. Al fin y al cabo, su objetivo final es maximizar el valor para los accionistas, sin importar quién ocupe el cargo de CEO.)

Lo que debería preocupar a Williamson es cómo va a tratar a Leigh y Bob. Williamson parece ver a Leigh, Bob y Joyce como un grupo problemático. Pero son personas y hay que tratarlas como tales, sobre todo porque sus reacciones ante el nombramiento de Julie pueden tener un efecto enorme en el futuro de la empresa.

Empecemos por Leigh. Williamson aún no le ha prestado mucha atención, a pesar de que su perfil indica que es una excelente gerente con mucho que ofrecer a la empresa. Leigh es capaz y entusiasta. Parece que lo que más quiere es reconocimiento y respeto. (De hecho, parece que solo quiere el título de CEO para demostrar que es mejor que Bob; si tuviera más responsabilidades en otros lugares, puede que no tenga tantas ganas de ir a la oficina de la esquina.) La junta podría ofrecerse a ampliar su función y permitirle hacerse un hueco. Si aceptara, estoy seguro de que la empresa solo se beneficiaría.

Williamson tiene que darse cuenta de que los problemas familiares no son tan diferentes de los conflictos con los proveedores, las negociaciones sindicales o los desacuerdos con los clientes o los empleados.

Bob, por el contrario, no parece tener mucho que ofrecer a la empresa, pero tampoco está perjudicando su rendimiento. No parece nada ambicioso y puede que se contente con permanecer en su puesto actual a largo plazo. Sospecho que incluso un intento poco entusiasta de hacer que se sienta necesitado bastaría para mantenerlo a raya y con un rendimiento al menos tan adecuado como el que tiene ahora.

Por supuesto, existe la posibilidad externa de que Leigh y Bob, alentados por Joyce, se molesten si Julie es nombrada CEO. En ese caso, podrían dimitir o podrían intentar causar problemas. Si renuncian, los directores deberían ayudarlos a encontrar trabajos seguros en otros lugares. Se supone que una empresa familiar debe mantener a la familia. No hay ninguna razón por la que ese mandato no pueda extenderse más allá de los muros de Benson Electric. Dejando todo eso a un lado, creo que la posible renuncia de Bob y Leigh es el escenario menos probable. Saben que lo mejor para ellos es seguir haciendo que la empresa tenga éxito, y un feo conflicto público no se ajusta a esos intereses.

Las emociones aumentan en casos como este, y es fundamental entender que lo que le parece justo a una parte puede no parecerle justo a la otra.

El trabajo de Williamson probablemente no sea tan difícil como teme. Pero ahora mismo, la actitud de Williamson es su mayor enemigo. Hacia el final del caso, afirma que «tener familiares en nómina sin duda agrava nuestras complicaciones». Bueno, no se puede negar eso. Es difícil tratar con personas cuyos intereses profesionales están enredados con sus intereses personales y cuya condición de miembros de la familia puede afectar a su buen juicio. Pero el conflicto es conflicto. Williamson tiene que darse cuenta de que los problemas familiares no son muy diferentes de los conflictos con los proveedores, las negociaciones sindicales o los desacuerdos con los clientes o los empleados. Las emociones aumentan en todos esos casos, y es fundamental entender que lo que le parece justo a una parte puede no parecerle justo a la otra. Si Williamson mantiene su compostura profesional y trata de simpatizar con todas las partes implicadas (manteniendo el valor accionarial como objetivo rector), superará esta terrible experiencia como lo haría con cualquier otra crisis empresarial y el legado de Sam Benson seguirá creciendo y prosperando.