Si tienes tanto éxito, ¿por qué sigues trabajando 70 horas a la semana?

Resumen.

En los viejos tiempos, si usted era un trabajador de cuello blanco, el trato era que trabajaba tan duro como podía al comienzo de su carrera para ganar el derecho a ser recompensado más adelante, con seguridad en el cargo y una serie de puestos cada vez más altos. Esto ya no es cierto. Hoy en día, muchos líderes de alto nivel trabajan más tiempo y más duro que nunca. En el corazón de ella está la inseguridad, y de hecho, las organizaciones profesionales de élite deliberadamente se proponen identificar y reclutar a «superadores inseguros». Los superadores inseguros son excepcionalmente capaces y ferozmente ambiciosos, pero están impulsados por una profunda sensación de su propia inadecuación. Si esto suena familiar, debe tratar de trabajar horas excepcionalmente largas cuando lo necesite o desee, pero hágalo conscientemente, durante períodos de tiempo específicos, y para lograr objetivos específicos. No dejes que se convierta en un hábito porque has olvidado cómo trabajar o vivir de otra manera.

«Realmente me convertí en un robot», explicó un gerente de una empresa de contabilidad. Ella y sus colegas trabajaron extraordinariamente largas horas, pero, dijo: «Pensé que era normal. Es como lavarse el cerebro. Ustedes están en una especie de sistema mental donde están bajo demandas crecientes, y se dicen a sí mismos que no importa, que descansarán después, pero ese momento nunca llega.

A través de mi investigación, he escuchado historias como esta una y otra vez de personas en bufetes de contabilidad, bufetes de abogados, consultores y otros trabajos de cuello blanco. Todos sabemos que el exceso de trabajo crónico es malo para nuestra salud mental y física y puede poner en grave peligro la calidad de nuestro trabajo. Ojalá pudiéramos cambiar la forma en que trabajamos, pero realmente no sabemos cómo.

Las largas horas son más comunes en las ocupaciones gerenciales y profesionales. Se trata de una tendencia reciente. En los viejos tiempos, si usted era un trabajador de cuello blanco, el trato era que trabajaba tan duro como podía al comienzo de su carrera para ganar el derecho a ser recompensado más adelante, con seguridad en el cargo y una serie de puestos cada vez más altos. En organizaciones profesionales, como bufetes de abogados, firmas de contabilidad, consultorías de gestión y bancos de inversión, el premio fue una asociación. La competencia fue implacable, pero una vez que ganaste el premio, fue tuyo para siempre. Los socios tienen autonomía para elegir cómo y cuándo trabajar y en qué trabajar. Por supuesto, algunos socios senior pasaron una cantidad sorprendente de su «tiempo de desarrollo empresarial» en el campo de golf, pero eso estuvo bien porque ya habían pagado sus cuotas a la organización.

Esto ya no es cierto. Como me dijo un director de Recursos Humanos en una empresa de contabilidad líder: «El jefe de auditoría está en la oficina regularmente desde las 5:30 AM hasta las 10 PM, los fines de semana, también. También lo es nuestro socio gerente. Esto no es excepcional. El resto de la firma ve a los ancianos trabajando estas horas y los emula».

Mi investigación, publicado en mi nuevo libro sobre liderazgo en organizaciones profesionales, muestra que nuestra tendencia a sobrecargar y quemarse está enmarcada por una compleja combinación de factores que involucran nuestra profesión, nuestra organización y nosotros mismos. En el corazón de ello está la inseguridad. Como me admitió un líder sénior de una unidad de negocio de un bufete de abogados: «Sólo vengo aquí y trabajo lo más duro que puedo todo el tiempo. Siento que estoy haciendo un buen trabajo, pero es difícil de medir. Esa es la naturaleza de lo que hacemos: es fiesta o hambre. Y todos tendemos a ser personas tan inseguras que todos estamos asustados todo el tiempo».

Las 500 entrevistas que llevé a cabo para mi libro mostraron un patrón: la inseguridad de un profesional está enraizada en la intangibilidad inherente del trabajo de conocimiento. ¿Cómo convence a su cliente de que sabe algo que vale la pena y justifica los altos honorarios que cobra? La inseguridad causada por esta intangibilidad se ve exacerbada por el riguroso sistema de promoción «arriba o fuera» perpetuado por organizaciones profesionales de élite, que convierte a sus colegas en sus competidores. ¿Cómo convences a tu jefe de que valen más que tu colega más cercano? No hay posibilidad de que un profesional descanse en sus laureles, ni siquiera de descansar.

Exacerbando este problema, las organizaciones profesionales de élite deliberadamente se proponen identificar y reclutar a «superadores inseguros» — algunas organizaciones profesionales líderes utilizan explícitamente esta terminología, aunque no en público. Los superadores inseguros son excepcionalmente capaces y ferozmente ambiciosos, pero impulsados por una profunda sensación de su propia inadecuación. Esto normalmente proviene de la infancia, y puede ser el resultado de varios factores, como la experiencia de privación financiera o física, o la creencia de que el amor de sus padres dependía de su comportamiento y su buen desempeño.

Como explicaron los reclutadores que entrevisté, estas personas son inmensamente atractivas para las organizaciones profesionales de élite porque son totalmente automotivadas y autodisciplinadas. La firma en efecto le dice al inseguro sobrecogedor: «Somos los mejores en el negocio, y porque queremos que trabajes para nosotros, eso te convierte en el mejor también». Sin embargo, al unirse a la empresa, los superadores inseguros descubren que la rigurosa política de subida o salida exacerba su inseguridad y su temor a ser «expuesto» como inadecuado, y en última instancia rechazado.

En el corto plazo, los superlogros inseguros responden al ofrecer un rendimiento excepcional. Como me dijo el presidente de una firma de consultoría, «Mi teoría es que los mejores constructores de relaciones con los clientes en nuestra firma son inseguros. Están tan empeñados en hacer que sus clientes se sientan bien con ellos que trabajan horas extras. Los clientes sienten su pasión y responden a eso».

La tendencia al trabajo duro se ve reforzada por la fuerte cultura de control social creada por organizaciones profesionales de élite. Por un lado, esto es reconfortante. Algunos profesionales que he estudiado se refieren a sus empresas como una «familia», o algo aún más intenso. Como lo describió un consultor, «Cuando llegué aquí por primera vez, pensé, Este lugar se siente como un culto. Pero ahora que llevo aquí un tiempo, creo que es genial». Llevado a los extremos, el sentido inseguro del compromiso del superviviente puede conducir a una conformidad extrema y a la normalización de comportamientos poco saludables.

Paradójicamente, los profesionales que estudié todavía creen que tienen autonomía y que están trabajando demasiado por elección. No culpan a sus organizaciones, que después de todo han invertido en iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal y programas de bienestar. En cambio, se culpan a sí mismos por ser inadecuados. Sus colegas parecen estar haciendo frente, y lo consideran como una prueba más de su propia insuficiencia. No hablan honestamente con sus colegas sobre sus problemas, perpetuando así el mito del profesional invencible, que anima a sus colegas a sentirse inadecuados a su vez. Si sufren agotamiento, piensan que es su culpa. Su organización y su liderazgo están absueltos de responsabilidad, por lo que nada cambia fundamental.

Como resultado, en el momento en que los superlogros inseguros se convierten en líderes de sus organizaciones, inconscientemente replican los sistemas de control social y exceso de trabajo que ayudaron a crearlos.

Si usted es un líder que se pregunta «¿Por qué estoy trabajando más duro que nunca? », echa un buen vistazo a ti mismo, a la organización que te ha creado y a las prácticas organizativas que estás perpetuando. Trabajar duro puede ser gratificante y estimulante. Pero considera cómo estás viviendo. Reconozca cuando usted está conduciendo demasiado duro a sí mismo y a su personal, y aprenda cómo ayudarse a sí mismo y a sus colegas para alejarse del borde.

Tus inseguridades pueden haber ayudado a llevarte a donde estás hoy, pero ¿siguen trabajando para ti? ¿Es hora de reconocer que lo has hecho y empezar a disfrutar un poco más de la experiencia? Y si tu jefe es un inseguro, reconoce cómo proyectan su inseguridad sobre ti, cómo te hacen sentir inseguro por no poder mantenerse al día con ellos.

Trabaje horas excepcionalmente largas cuando lo necesite o desee, pero hágalo conscientemente, durante períodos de tiempo especificados, y para lograr objetivos específicos. No dejes que se convierta en un hábito porque has olvidado cómo trabajar o vivir de otra manera.

Y observe cómo juzga a los colegas que están trabajando menos duro que usted: es posible que hayan descubierto algo que necesita aprender.

Si usted es un líder, usted tiene una responsabilidad no sólo hacia su empresa, sino con la gente que trabaja dentro de ella. Ayude a sus colegas a lograr todo su potencial, pero no se permita exacerbar y explotar sus inseguridades. Y recuerda que tu «deber de cuidado» final es para ti mismo.

— Escrito por Laura Empson