Si sus gerentes no están comprometidos, sus empleados tampoco lo estarán

No puede cambiar una cultura sin los grandes directivos que, a su vez, tienen una experiencia laboral excepcional. Esto significa que necesitan tener experiencias desafiantes en las que, ellos mismos, se involucren y desarrollen a través de sus puntos fuertes. Necesitan ser entrenados, a medida que ellos mismos se convierten progresivamente en entrenadores más efectivos. Los directivos de todos los niveles, ya sean líderes de equipo, directores de otros directores o líderes ejecutivos, necesitan una misión y un propósito bien definidos y bien articulados que todos puedan relacionar fácilmente con el trabajo que realizan todos los días: su contribución. Necesitan expectativas claras que se redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, que cambia a menudo. Y necesitan un entrenamiento y una responsabilidad continuos para poder ver su progreso y su potencial. Por último, es mucho más probable que los directivos inspiren en sus empleados una cooperación amplia y entre equipos cuando ellos mismos se comprometen. Los equipos en los que están están formados por otros entrenadores que están en la misma página o no. Ven a los demás directivos como aliados o enemigos. El nivel de conexión de sus equipos de directivos como grupo determinará si los equipos que dirijan apoyarán a otros equipos o no.

••• Muchos directores ejecutivos y directores de recursos humanos incluyen el «cambio cultural» como[máxima prioridad](https://www.gallup.com/itsthemanager/245324/manager.aspx). Saben que sus organizaciones necesitan ser más ágiles y adaptables a las rápidas transformaciones y quieren poder tomar buenas decisiones y ejecutarlas rápidamente. Además, quieren especialmente atraer y retener a las estrellas más importantes. Crear y mantener una buena cultura corporativa es clave para todas estas aspiraciones. Sin embargo, muchos directores ejecutivos y directores de recursos humanos ignoran el factor más importante para crear la cultura que desean: los directivos. Con demasiada frecuencia, los mismos directivos de los que dependen las organizaciones para crear mejores culturas están ellos mismos descontentos y desmotivados en el trabajo. La gestión realmente no es una buena experiencia para la mayoría de las personas; los directivos declaran más estrés y agotamiento, peor equilibrio entre la vida laboral y personal y un peor bienestar físico que los colaboradores individuales de los equipos que dirigen. Aproximadamente dos tercios de los directivos no participan o desparticipan activamente en su trabajo y lugar de trabajo. Menos del 30% de los directivos están totalmente de acuerdo en que alguien en el trabajo fomenta su desarrollo. Según las personas que reciben formación en desarrollo gerencial, los programas existentes no funcionan. Cambiar la forma en que su empresa forma y apoya a los directivos y reposicionarlos como entrenadores es esencial para ayudar a los directivos a cambiar la cultura. La transición de jefe a entrenador significa que se espera que los directivos hagan mucho más que dar órdenes y delegar tareas; su función principal es desarrollar estrellas mediante la fijación colaborativa de objetivos, el entrenamiento orientado al futuro y la responsabilidad orientada a los logros. Hacer que sus directivos pasen de jefe a entrenador no solo aumenta la participación de los empleados y mejora el rendimiento, sino que también es esencial cambiar su cultura para alinearse con la[cambio de fuerza laboral](https://www.gallup.com/workplace/238073/millennials-work-live.aspx?g_source=link_WWWV9&g_medium=TOPIC&g_campaign=item_&g_content=How%2520Millennials%2520Want%2520to%2520Work%2520and%2520Live) — una fuerza laboral que ya no quiere ni responde al tradicional jefe de «mando y control», de arriba hacia abajo. **Conseguir la experiencia de gerente correcta** La experiencia de los empleados comienza con la primera impresión que los candidatos tienen de su organización (cómo perciben su cultura y su marca) y, luego, con la forma en que la trayectoria de sus empleados, desde la incorporación hasta el desarrollo y, finalmente, la partida, valida esas impresiones. Los altos ejecutivos deben estar alineados, ser coherentes y estar comprometidos con el propósito y la marca. Ese es el punto de partida para unir a los equipos y tomar decisiones eficaces. En segundo lugar, todos los programas y las comunicaciones (incluidas las prácticas de capital humano, la gestión del rendimiento, los valores y rituales y las estructuras de los equipos) deben auditarse para garantizar su alineación y coherencia con el propósito y la marca de la organización. Gallup ha descubierto que este proceso puede ser rápido y le recomendamos que realice la auditoría una vez al año. Por último, al igual que sus empleados, sus gerentes y supervisores de primera línea necesitan tener trabajos en los que sientan que se desarrollan continuamente. Los gerentes y los líderes de equipo necesitan mantener conversaciones de entrenamiento con su gerente, igual que se espera que lo hagan con sus empleados. Los mejores programas de aprendizaje no son una recopilación de «eventos» únicos, sino que enseñan los fundamentos del entrenamiento, incluido el aprendizaje profundo sobre las fortalezas, los elementos fundamentales del compromiso de los empleados y el entrenamiento de rendimiento. La b[Los mejores programas ayudan a los gerentes a desarrollar](https://www.gallup.com/workplace/242096/focus-people-strengths-increases-work-engagement.aspx) en el contexto de lo que son naturalmente. Todos los directivos se convierten en mejores entrenadores al desarrollar competencias como construir relaciones, desarrollar a las personas, liderar el cambio, inspirar a los demás, pensar críticamente, crear responsabilidad y comunicarse con claridad, si centran sus puntos fuertes únicos en cada competencia. El uso de varios modos de aprendizaje (incluidas experiencias de aprendizaje electrónico continuo que promuevan los conceptos fundamentales del entrenamiento) puede ayudar a sus directivos sin importar sus puntos fuertes únicos. Por ejemplo, las soluciones tecnológicas deberían empezar con una buena base en la naturaleza humana, no esperar que la naturaleza humana se adapte automáticamente a la tecnología. Este es un requisito básico para cualquier sistema de gestión del capital humano: debe estar orientado al progreso, ser confiable, fácil de usar, atractivo de usar e individualizado. Si bien cada vez hay más tecnología de «empujones» para recordar y motivar a los directivos a hacer lo correcto, es importante que no se convierta en una tecnología «molesta» que pronto se ignora o se ve como una molestia. El tipo correcto de «codazos» de los gerentes son aquellos que aprovechan las tendencias innatas de cada gerente, lo que resulta en acciones que no parezcan preprogramadas o falsas. Los grandes directivos también ajustan su enfoque a las diferencias individuales de las personas a las que dirigen. Una persona muy centrada tendrá necesidades diferentes a las de una persona muy adaptable, por ejemplo. Y una persona muy analítica responderá de manera diferente y tendrá necesidades diferentes a las de una persona con mucha empatía. Estos matices solo se pueden aprovechar con un buen entrenamiento o una tecnología que comience con las fortalezas innatas de cada persona y, luego, genere comentarios o empujones que se implementen rápidamente a través de esas tendencias naturales. ¿Cómo sabe si su programa de desarrollo gerencial actual satisface las necesidades individuales de sus directivos? Pregúnteles. Los directivos deben estar totalmente de acuerdo en que cada herramienta los inspira, cambia su forma de liderar, se puede aplicar fácilmente y ha mejorado su rendimiento. **Empleados excepcionales, contratados por gerentes excepcionales** No puede cambiar una cultura sin los grandes directivos que, a su vez, tienen una experiencia laboral excepcional. Esto significa que necesitan tener experiencias desafiantes en las que, ellos mismos, se involucren y desarrollen a través de sus puntos fuertes. Necesitan ser entrenados, a medida que ellos mismos se convierten progresivamente en entrenadores más efectivos. Los directores de todos los niveles, ya sean líderes de equipo, directores de otros gerentes o líderes ejecutivos, necesitan una misión y un propósito bien definidos y bien articulados que todos puedan relacionar fácilmente con el trabajo que realizan todos los días. Necesitan expectativas claras que se redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, que cambia a menudo. Y necesitan un entrenamiento y una responsabilidad continuos para poder ver su progreso y su potencial. Por último, es mucho más probable que los directivos inspiren en sus empleados una cooperación amplia y entre equipos cuando ellos mismos se comprometen. Los equipos en los que están están formados por otros entrenadores que están en la misma página o no. Ven a los demás directivos como aliados o enemigos. El nivel de conexión de sus equipos de directivos como grupo determinará si los equipos que dirijan apoyarán a otros equipos o no.