Si sus empleados no alzan la voz, culpe a la cultura de la empresa

Las empresas se benefician cuando los empleados alzan la voz. Sin embargo, los empleados suelen guardar silencio con sus opiniones, inquietudes o ideas. Por lo general, hay dos puntos de vista sobre por qué: uno es la perspectiva de la personalidad, que sugiere que estos empleados no están dispuestos a hablar sobre temas críticos, que pueden ser demasiado introvertidos o tímidos para expresar sus puntos de vista de manera eficaz al equipo. La segunda es la perspectiva situacional, que sostiene que estos empleados no alzan la voz porque consideran que su entorno de trabajo no es propicio para ello. Estas dos perspectivas no se excluyen mutuamente, pero los investigadores querían comprobar cuál es más importante. Recopilaron datos de encuestas en una planta de fabricación de Malasia y encuestaron a 291 empleados y sus supervisores (de 35 equipos en total) sobre sus personalidades, entornos de trabajo y frecuencia con la que alzan la voz. Los investigadores descubrieron que tanto la personalidad como el entorno tenían un efecto significativo en la tendencia de los empleados a expresar ideas o inquietudes, pero que las normas ambientales estrictas eran más importantes.

••• Las empresas se benefician cuando los empleados alzan la voz. Cuando los empleados se sienten cómodos expresando sus opiniones, sugerencias o inquietudes con franqueza, las organizaciones mejoran en[gestionar las amenazas y las oportunidades](http://psycnet.apa.org/buy/2017-14093-001). Pero los empleados suelen permanecer[silencioso](http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00384/full) con sus[opiniones, inquietudes o ideas](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1744-6570.2008.00105.x). Por lo general, hay dos puntos de vista sobre por qué: uno es el _perspectiva de la personalidad,_ lo que sugiere que estos empleados inherentemente[carece de disposición para ponerse de pie](http://psycnet.apa.org/record/2001-17500-014) y[hablar sobre temas críticos](http://psycnet.apa.org/record/2013-27989-001), que pueden ser demasiado introvertidos o tímidos para expresar sus puntos de vista de manera eficaz al equipo. Esta perspectiva da lugar a soluciones como la contratación de empleados que tengan una disposición proactiva y que estén más inclinados a decir la verdad al poder. Por el contrario, el _perspectiva situacional_ sostiene que los empleados no alzan la voz porque sienten su trabajo[el entorno no es propicio para ello](http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.413/full). Puede que teman sufrir importantes costes sociales al desafiar a sus jefes. Esta perspectiva lleva a soluciones centradas en cómo los directivos pueden crear las normas sociales adecuadas que animen a los empleados a expresar sus preocupaciones sin miedo a ser sancionados. Estas dos perspectivas no se excluyen mutuamente, pero queríamos comprobar cuál es más importante: si la personalidad es el principal indicador de la alzar la voz, los factores situacionales no deberían importar tanto. Esto significa que los empleados que están intrínsecamente dispuestos a alzar la voz serán los que lo hagan con más frecuencia. Por el contrario, si la situación o el entorno son los principales impulsores de alzar la voz, la personalidad de los empleados debería ser menos importante: los empleados alzarían la voz, independientemente de sus disposiciones subyacentes, cuando el entorno laboral los aliente a alzar la voz y guardarían silencio cuando el entorno no lo hace. En[nuestra investigación](http://psycnet.apa.org/record/2016-29684-001) recopilamos datos de encuestas de una planta de fabricación en Malasia en 2014. Encuestamos a 291 empleados y sus supervisores (de 35 equipos en total). Preguntamos a los empleados qué probabilidades había de que estuvieran intrínsecamente dispuestos a buscar oportunidades en su entorno (también conocido en psicología como su[_orientación de enfoque_](https://link.springer.com/article/10.1007%2Fs11031-006-9044-7)); así evaluamos si los empleados tenían una personalidad inclinada a alzar la voz. También les preguntamos si se espera que alce la voz como parte de su trabajo diario y si se fomenta, recompensa o castiga; así evaluamos las normas situacionales asociadas a su entorno laboral. Cada empleado calificó su orientación de enfoque, así como las expectativas de su trabajo, mediante medidas validadas. Para cada empleado del equipo, le pedimos a su supervisor que calificara la frecuencia con la que alzan la voz. La empresa era responsable de la fabricación y venta de jabones, detergentes y otros productos de limpieza del hogar, y los empleados solían encontrarse con situaciones en las que había una necesidad imperiosa de hablar sobre cuestiones relacionadas con las operaciones laborales actuales. Por ejemplo, los empleados podrían sugerir enfoques novedosos para apilar las materias primas, mejorar la distribución de los equipos o mejorar la coordinación durante los cambios de turno. También podrían denunciar problemas como un equipo de seguridad defectuoso o infracciones de los procedimientos operativos estándar en el taller. Cuando analizamos los datos, descubrimos que tanto la personalidad como el entorno tenían un efecto significativo en la tendencia de los empleados a expresar sus ideas o inquietudes. Los empleados con una orientación de enfoque elevado, que tienden a buscar oportunidades y a correr más riesgos, hablaron más a menudo con ideas que aquellos con una orientación de enfoque inferior. Y los empleados que creían que se esperaba que sugirieran ideas hablaron más que los que no pensaban que formara parte de su trabajo. Pero descubrimos que unas normas ambientales estrictas podrían anular la influencia de la personalidad en la voluntad de los empleados de alzar la voz en el trabajo. Incluso si alguien tenía una orientación de enfoque bajo, alzaba la voz cuando pensaba que se esperaba mucho de él en el trabajo. Y si alguien tuviera una orientación de enfoque elevado, sería menos probable que expresara sus preocupaciones cuando pensara que lo están desalentando o castigando. Nuestros datos respaldaban mejor la perspectiva situacional que la perspectiva de la personalidad. Este hallazgo sugiere que si quiere que los empleados alcen la voz, el entorno laboral y las normas sociales del equipo son importantes. Incluso las personas que están más inclinadas a plantear ideas y sugerencias pueden no hacerlo si temen que las menosprecien o penalicen. Por otro lado, animar y recompensar la opinión puede ayudar a más personas a hacerlo, incluso si su personalidad las hace más reacias al riesgo. También descubrimos que el entorno podría influir _cómo_ los empleados alzaron la voz. Los empleados expresaron sus opiniones de dos maneras diferentes: identificando las áreas de mejora en el trabajo y diagnosticando las posibles amenazas para la organización y denunciando las conductas no deseadas que podrían comprometer la seguridad o las operaciones. Descubrimos que cuando las normas del trabajo fomentaban la detección de posibles amenazas o problemas, los empleados se pronunciaban más sobre temas como las infracciones de seguridad o las infracciones de las prácticas laborales establecidas. Pero cuando esas normas fomentaban las mejoras y la innovación, los empleados presentaban más a menudo ideas novedosas para rediseñar los procesos de trabajo que promovieran la innovación en el taller. Esto sugiere que las normas laborales no solo pueden alentar a todos los empleados a alzar la voz, sino que también pueden centrar su voz en los problemas específicos a los que se enfrenta la organización. Los directivos que trabajan en contextos en los que la innovación es importante harían bien en crear un entorno que aliente específicamente a los empleados a proponer ideas que puedan ofrecer nuevas oportunidades de éxito. Por otro lado, los directivos que trabajan en contextos en los que la fiabilidad es fundamental harían bien en crear específicamente un entorno en el que los empleados se centren en pronosticar y hablar sobre las posibles amenazas que pueden dificultar o generar disrupción en las operaciones laborales. Aunque encontramos pruebas convincentes a favor de la perspectiva situacional de por qué los empleados alzan la voz o no, nuestro estudio tiene sus limitaciones. Por ejemplo, se llevó a cabo en el este de Asia, donde la gente atribuye al valor cultural del colectivismo y las normas sociales podrían desempeñar un papel más importante que en el Occidente, más individualista. A pesar de esta advertencia, nuestras investigaciones sugieren que si quiere que sus empleados hablen más y aporten ideas y opiniones, debería fomentar activamente este comportamiento y recompensar a los que lo hagan.