Si sientes que estás retrocediendo, no estás solo
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«Odio decir esto ahora mismo, pero no me he sentido tan energizado en años», un CEO que aconsejo me admitió durante la primera semana de pedidos de estadía en casa de Covid-19.
Cuando pregunté sobre la fuente de esta energía, el CEO señaló que la crisis permitía una inusual libertad de movimiento —estratégicamente y como líder — de la que había olvidado. El alivio de las limitaciones presupuestarias, la suspensión de las expectativas del mercado y la huida bienvenida de la conformidad de la rutina diaria contribuyeron a su inesperada reacción al trabajo durante la pandemia.
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Otro líder me dijo que ella «nunca había sido más productiva» y se sentía vitalizada por el hecho de que «de repente cada tarea importante se está haciendo ahora mismo... no en un año... no a principios de la próxima semana, sino ahora mismo». Había estado trabajando sin parar en la gestión de las partes interesadas, dando entrevistas, tratando con su junta ejecutiva, manejando amenazas inmediatas, hablando con competidores e incluso uniéndose con viejos enemigos.
Un ejecutivo senior resumió su experiencia de esta manera: «Todo se mueve más rápido, las prioridades se vuelven cristalinas, y la mayoría de las personas se unen para lograr que nuestra empresa atraviese la crisis de una sola pieza».
Los tres comentarios revelan que, para muchos, las primeras semanas de gestión de una crisis se sienten extremadamente significativas y energizantes. Pero cuando revisité a los mismos líderes unas semanas más tarde, ellos informaron que algo había pasado a su energía y a la forma en que su equipo estaba colaborando. El ritmo impulsado por la adrenalina de la respuesta inicial a la crisis comenzó a estallar. Los problemas se volvieron más complejos y agotadores. El barniz comenzó a agrietarse. La gloria se desvaneció. Los fusibles eran cortos.
¿Qué explica este cambio? En mi experiencia como psicóloga y consejera ejecutiva, he descubierto que las crisis siguen un patrón aproximado: Emergencias. Regresión. Recuperación.
Al principio, cuando el emergencia se hace evidente, la energía del equipo aumenta y el rendimiento aumenta. Casi todos tenemos reservas desconocidas. Como reflejan las experiencias de los ejecutivos, esta reacción se siente llena de propósito y se hace mucho. Los líderes tienden a convertirse en la mejor versión de sí mismos en esta fase, y los equipos instintivamente se unen y se vuelven altamente productivos. Pocas personas cuestionan la autoridad de los líderes, y los equipos trabajan de manera agitada pero armoniosa. La urgencia creada por el choque allana el camino para la toma de decisiones rápidas y el sesgo de los equipos por la acción.
Entonces la segunda fase golpea: una fase de regresión, donde la gente se cansa, pierde su sentido de propósito, comienza a pelear por las cosas pequeñas y se olvida de hacer cosas básicas como comer o beber — o comen y beben demasiado.
El concepto de regresión proviene de psicología del desarrollo y describe cómo las personas vuelven a una etapa menos madura cuando se enfrentan a la presión. La regresión es una de las formas de la mente para defenderse de la confusión y la inseguridad al retirarse a una zona de confort emocional.
Desde la psicología de combate en particular, sabemos que la regresión es la fase más peligrosa para los equipos. Los eventos más estresantes para los soldados en realidad no implican misiones peligrosas que requieren coraje y acción. En realidad, se trata de esperar: estar en medio de la nada en un puesto, reparar equipos y manejar tareas administrativas, no poder utilizar sus habilidades particulares. Resulta que el aburrimiento, la falta de nuevas experiencias y la monotonía puede ser mucho más estresante que el combate.
Veo esto. fatiga de la sala de guerra en los líderes en este momento - y en sus equipos. Es real y es infeccioso, y te golpea como un martillo de un día para otro.
La fase de regresión es incómoda. También es inevitable y no se puede omitir. Comprender cómo se ven las fases y cómo puede pasar por la parte más difícil de la crisis le ayudará a mitigar la caída del rendimiento.
El reto para los líderes es superar la fase de regresión de una manera constructiva y llegar a la fase de recuperación para reabrir, reconstruir y prepararse para el futuro. Así es como.
Cómo superar la fase de regresión
En primer lugar, debe identificar lo profundo que usted y su equipo están en la fase de regresión. Si no está seguro, puede que busque evidencia en las reuniones: la energía caerá, las decisiones tardarán más o no se tomarán en absoluto, y pueden surgir confusión y conflictos sobre las cosas pequeñas. Blabbering es una señal, tanto como silencio o indisponibilidad. También puede mirar hacia usted mismo para los indicadores. Como líder, ¿se ha desvanecido su sentido de convicción? ¿Estás cansado, mental o físicamente? ¿Tiene deseos de retirarse? ¿Tu temperamento resplandor inusual?
En segundo lugar, puedes hacer tres movimientos clave para sacar a tu equipo de una regresión.
Interrumpir el equipo y crear un nuevo «día uno».» La CEO de un equipo con el que trabajo se sintió atrapada cuando vio esta dinámica en su equipo ejecutivo. El grupo estaba orgulloso de su actuación en la emergencia, pero ahora las llamadas en conferencia consistían en gran parte en personas discutiendo sobre los detalles, adivinando en segundo lugar e interfiriendo en los dominios del otro.
Entonces, actuó de manera bastante decisiva en el equipo mismo cambiándolo radicalmente. Ella envió a un miembro del equipo a casa temporalmente que no estaba agregando valor en esta fase. Luego se dirigió al resto del equipo, señalando que ella personalmente quería dar un paso atrás para asegurarse de que tenía el tiempo y el espacio para volver a tomar la vista larga. Ella dijo a los miembros de su equipo ejecutivo que todos ellos deberían ser capaces de asumir su papel y actuar como si fueran el CEO en el día a día.
Luego introdujo una nueva estructura y asignó nuevos roles para cada uno de los miembros del equipo. A un miembro se le asignó el papel de «CEO de la gestión de crisis agudas y cotidianas». Se pidió a otro miembro que liderara la planificación y actuara como «CEO de la fase de recuperación». Y luego, de manera bastante inusual, agregó un nuevo miembro temporal, un talento prometedor, y lo encargó de impulsar cambios estratégicos a largo plazo con mayor rapidez.
¿Qué pasó? Las personas a las que se les habían asignado nuevas funciones se motivaron y energizaron y tenían un mandato claro. Todo el mundo estaba feliz de no perder el tiempo en la entrada que no fuera de valor. Y el CEO regresó « en el balcón», para tomar prestada una frase del profesor Ronald Heifetz de la Escuela Kennedy de Harvard sobre la importancia de ganar perspectiva y pasar tiempo en los principales problemas a los que se enfrenta la empresa.
Incluso si usted no es un CEO, esta táctica puede funcionar: Usted puede liberar energía restableciendo la estructura de su equipo y asignando nuevas responsabilidades a los miembros del equipo capaces, permitiéndoles cruzar jerarquías obsoletas, definiciones rígidas de roles y burocracia.
Aprende a calibrar las emociones de tu equipo. Otro método que he observado que los líderes usan efectivamente durante la fase de regresión implica el llamado nivel de excitación del equipo. El objetivo de esto es fomentar un entorno en el que sea seguro y legítimo —incluso para los miembros del equipo— ser honestos sobre su estado mental para que puedas empezar a avanzar.
Piense en su nivel de excitación como si tuviera un control de volumen interno o un termostato que necesite regular. Comience preguntándose: ¿Estoy demasiado caliente emocionalmente, o demasiado frío y relajado? Califica a ti mismo en una escala de 0 a 10. (La teoría detrás del método proviene de terapia centrada en la solución; muchos terapeutas usan preguntas de escala como esta para calibrar su comprensión del estado mental de un cliente).
Diez involucra súper alerta roja y sentimientos de alta energía. En el otro extremo de la escala, 0 se siente completamente pasivo y drenado. Cuando usted está conduciendo a través de una crisis, el lugar óptimo para estar está en el rango de 6-8: alerta y listo para actuar, pero no gatillo fácil o maníaco. Eres capaz de mantenerte firme. Cuando estás entre 2-3, se siente casi como si estuvieras mentalmente y físicamente resaca. Es posible que sientas que lo que haces es inútil de cualquier manera y empiezas a sentirte irritado, frustrado con cosas pequeñas, o preocupado y no disponible para tu equipo.
Este tipo de preguntas a escala también puede ser utilizado por su equipo. Los grupos con los que trabajo han encontrado útil comenzar las reuniones de equipo preguntando: «¿Cuál es tu número hoy?», o se han utilizado en mensajes entre sí: «Hoy estoy en los pocos dígitos». En la mayoría de los casos, simplemente compartir su número pone en movimiento la conversación y el apoyo necesarios para subir de nuevo la escala.
Apuntar más allá de los negocios como de costumbre. En una crisis, la expectativa del libro de texto de los líderes empresariales es hacer todo lo necesario para proteger el valor de su empresa. Pero a veces ir más allá de ese instinto de supervivencia es lo que puede hacer que tu equipo vea la luz de nuevo y salga de la regresión.
Los líderes con mejor desempeño que he observado hoy están pasando su tiempo pensando y hablando sobre cómo su empresa puede ayudar a resolver los mayores problemas que la pandemia está desenterrando. En lugar de trabajar a través de todo el desorden inmediato, comienzan a enfrentar el futuro, anticipando lo que está a continuación y dónde pueden proporcionar el mayor valor. En psicología de crisis, lo llamamos reorientación.
La reorientación es el disparador que dirige la atención de su equipo hacia el fase de recuperación. Cambias la pregunta de: «¿Cómo podemos manejar la crisis?» a, «¿Cómo podemos mover fuera de la crisis?»
Además, una crisis arroja luz sobre cómo su empresa crea valor para la sociedad en general. Al ser algo más que «sólo negocios», usted presenta a su empresa no como una víctima de crisis o un superviviente de crisis, sino como un actor esencial, un contribuyente a la resolución de un evento sanitario, social y económico complejo.
Considere los siguientes casos: A.P. Moller Maersk utilizó su capacidad logística para establecer un « puente aéreo rápido» para asegurar la entrega de millones de máscaras faciales, protectores faciales y cortinas quirúrgicas a los trabajadores de la salud. Gigante de bienes de lujo LVMH conmutado rápidamente su capacidad de producción, desde la fabricación de perfume hasta el desinfectante de manos. Inditex, propietario del minorista de ropa Zara, utilizó su cadena de suministro altamente flexible para producir desgaste protector para el personal médico a fin de prevenir la escasez. Los líderes de estas empresas no sólo están gestionando su propia crisis empresarial, sino que también están ayudando a gestionar una crisis sistémica.
Este tipo de pensamiento no es sólo un juego para los gigantes. La reorientación comienza con cambiar el enfoque de su equipo de los riesgos a corto plazo a la contribución más grande de su empresa y las oportunidades a largo plazo. Sacar tiempo de equipo para mirar hacia adelante y hablar sobre los próximos grandes movimientos puede ayudar a su gente a ganar energía, sentirse desafiada y reunirse en torno a una aspiración compartida.
Liderando las fases de una crisis
Para un líder, una crisis puede ser la mejor hora y el día más oscuro. Los equipos recordarán sus acciones y decisiones, buenas y malas, en los próximos años. Por lo tanto, a medida que navegas por las olas de la crisis, recuerda que cada fase requiere un enfoque diferente. A veces las fases no vienen en una secuencia ordenada, así que piensa en ellas como corrientes y contracorriente acelerar u obstaculizar el progreso de tu equipo.
Sí, al principio, puedes tener éxito liderando desde la primera línea. Pero después de las primeras semanas de emergencia, da un paso atrás y asegúrate de que tu equipo pase por la inevitable fase de regresión. Esta fase es incómoda, pero también útil porque los conflictos en el equipo pueden plantear las preguntas más difíciles, dar nuevas respuestas y restablecer las expectativas a niveles más realistas. Sólo entonces podrá comenzar a trazar el camino hacia la recuperación y salir de la crisis como un equipo más fuerte y una empresa más fuerte.
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— Merete Wedell-Wedellsborg Via HBR.org
