Si siente que está retrocediendo, no está solo

Para algunos líderes, la pandemia de la COVID-19 fue inicialmente liberadora: ya no estaban atados por las restricciones presupuestarias y las expectativas del mercado, sino que estaban impulsados por el deseo de actuar, rápido y con frecuencia. Las prioridades quedaron claras. La energía estaba alta. Sin embargo, unas semanas después, este ritmo cargado de adrenalina se aceleró. Aumentaron las disputas entre los colegas. Las decisiones se estancaron y se hicieron más complejas. Este cambio, de la fase de emergencia de una crisis a una fase de regresión, es incómodo pero necesario. Para preparar a su equipo para que pase de la emergencia a la regresión y a la recuperación, concéntrese en tres pasos: interrumpir a su equipo para crear un nuevo «primer día»; aprender a calibrar las emociones de su equipo; y apunte más allá de lo habitual para encontrar una nueva forma en que su empresa pueda contribuir a la sociedad y encontrar sentido.

••• «Odio decirlo ahora mismo, pero hacía años que no tenía tanta energía», me admitió un CEO al que le aconsejo durante la primera semana de pedidos para quedarse en casa por la COVID-19. Cuando le pregunté por la fuente de esta energía, el CEO señaló que la crisis le permitía una libertad de movimiento inusual —estratégica y como líder— que había olvidado. El alivio de las restricciones presupuestarias, la suspensión de las expectativas del mercado y la bienvenida forma de escapar de la conformidad de la rutina diaria contribuyeron a su inesperada reacción al trabajar durante la pandemia. Otro líder me dijo que «nunca había sido más productiva» y se sintió revitalizada por el hecho de que «de repente, todas las tareas importantes se hacen ahora mismo... no en un año... no a principios de la semana que viene, sino ahora mismo». Había estado trabajando sin parar en la gestión de las partes interesadas, concediendo entrevistas, tratando con su junta ejecutiva, gestionando las amenazas inmediatas, hablando con la competencia e incluso uniéndose a viejos enemigos. Un alto ejecutivo resumió su experiencia de la siguiente manera: «Todo va más rápido, las prioridades quedan muy claras y la mayoría de las personas dan un paso adelante y se unen para que nuestra empresa supere la crisis de una sola pieza». Los tres comentarios revelan que, para muchos, las primeras semanas de gestión de una crisis parecen muy significativas y energizantes. Pero cuando volví a visitar a los mismos líderes unas semanas después, me dijeron que algo había sucedido con su energía y con la forma en que su equipo colaboraba. El ritmo de la respuesta inicial a la crisis, impulsado por la adrenalina, comenzó a caer vertiginosamente. Los problemas se hicieron más complejos y agotadores. El barniz empezó a agrietarse. La gloria se desvaneció. Los fusibles eran cortos. ¿Qué explica este cambio? En mi experiencia como psicólogo y asesor ejecutivo, he descubierto que las crisis siguen un patrón aproximado: emergencia. Regresión. Recuperación. Al principio, cuando el **emergencia** se hace evidente, la energía del equipo aumenta y el rendimiento aumenta. Casi todos tenemos reservas desconocidas. Como reflejan las experiencias de los ejecutivos, esta reacción parece llena de propósito y se hacen muchas cosas. Los líderes tienden a convertirse en la mejor versión de sí mismos en esta fase, y los equipos se unen instintivamente y se vuelven muy productivos. Pocas personas cuestionan la autoridad de los líderes y los equipos trabajan de manera frenética, pero armoniosa. La urgencia creada por la conmoción allana el camino para una rápida toma de decisiones y aumenta el sesgo de los equipos a la acción. Luego llega la segunda fase: **una fase de regresión,** donde la gente se cansa, pierde el sentido de su propósito, empieza a pelear por las cosas pequeñas y se olvida de hacer cosas básicas como comer o beber, o come y bebe demasiado. El concepto de regresión proviene de[psicología del desarrollo](https://www.nytimes.com/2020/04/15/parenting/toddler/behavioral-regression.html) y describe cómo las personas vuelven a una etapa menos madura cuando se enfrentan a la presión. La regresión es una de las formas de la mente de defenderse de la confusión y la inseguridad retirándose a una zona de confort emocional. Por la psicología del combate en particular, sabemos que la regresión es la fase más peligrosa para los equipos. Los eventos más estresantes para los soldados en realidad no implican misiones peligrosas que requieran coraje y acción. De hecho, implican esperar: estar en el medio de la nada en un puesto, reparar el equipo y gestionar las tareas administrativas, no poder utilizar sus habilidades particulares. Resulta que el aburrimiento, la falta de nuevas experiencias y la monotonía[puede ser mucho más estresante que el combate](https://www.latimes.com/archives/la-xpm-2010-may-22-la-me-boredom-20100522-story.html). Veo esto[fatiga en la sala de guerra](/podcast/2020/04/managing-crises-in-the-short-and-long-term) en los líderes ahora mismo y en sus equipos. Es real y es contagioso, y lo golpea como un martillo de un día para otro. La fase de regresión es incómoda. También es inevitable y no se puede omitir. Entender cómo son las fases y cómo puede superar la parte más difícil de la crisis le ayudará a mitigar la caída del rendimiento. El desafío para los líderes es superar la fase de regresión de una manera constructiva y llegar al **fase de recuperación** para reabrir, reconstruir y prepararse para el futuro. He aquí cómo. ### **Superar la fase de regresión** En primer lugar, tiene que identificar qué tan metidos están usted y su equipo en la fase de regresión. Si no está seguro, puede buscar pruebas en las reuniones: la energía disminuirá, las decisiones tardarán más o no se tomarán en absoluto, y pueden surgir confusiones y conflictos por cosas pequeñas. Parlotear es una señal, tanto como el silencio o la falta de disponibilidad. También puede buscar los indicadores para sí mismo. Como líder, ¿su sentido de convicción se ha desvanecido? ¿Está cansado mental o físicamente? ¿Tiene ganas de retirarse? ¿Su temperamento se enciende de forma inusual? En segundo lugar, puede hacer tres movimientos clave para sacar a su equipo de una regresión. **Interrumpa el equipo y cree un nuevo «día uno»**.» La directora ejecutiva de un equipo con el que trabajo se quedó atrapada cuando vio cómo se desarrollaba esta dinámica en su equipo ejecutivo. El grupo estaba orgulloso de su actuación en la emergencia, pero ahora las teleconferencias consistían principalmente en personas discutiendo por detalles, cuestionándose e interfiriendo en los dominios de los demás. Así que actuó con bastante decisión en el propio equipo al cambiarlo radicalmente. Envió a un miembro del equipo a casa temporalmente y no estaba añadiendo valor en esta fase. A continuación, se dirigió al resto del equipo y señaló que, personalmente, quería dar un paso atrás para asegurarse de que tenía el tiempo y el espacio para volver a adoptar una visión a largo plazo. Dijo a los miembros de su equipo ejecutivo que todos deberían poder asumir su función y actuar como si fueran la directora ejecutiva en el día a día. Luego introdujo una nueva estructura y asignó nuevas funciones a cada uno de los miembros del equipo. A un miembro se le asignó la función de «CEO de la gestión de crisis aguda y diaria». Se le pidió a otro miembro que dirigiera la planificación y actuara como «CEO de la fase de recuperación». Y luego, de manera inusual, añadió un nuevo miembro temporal, un talento emergente, y lo encargó de impulsar cambios estratégicos a largo plazo con mayor rapidez. ¿Qué ha pasado? Los que tenían asignadas nuevas funciones se motivaron y se llenaron de energía y con un mandato claro. Todo el mundo estaba encantado de no perder el tiempo en entradas que no tenían valor. Y el CEO regresó»[en el balcón](/2001/12/the-work-of-leadership)», para tomar prestada una frase del profesor de la Escuela Kennedy de Harvard, Ronald Heifetz, sobre la importancia de adquirir perspectiva y dedicar tiempo a los principales problemas a los que se enfrenta la empresa. Incluso si no es CEO, esta táctica puede funcionar: puede liberar energía restableciendo la estructura de su equipo y asignando nuevas responsabilidades a los miembros del equipo capaces, lo que les permite cruzar jerarquías anticuadas, definiciones de funciones rígidas y burocracia. **Aprenda a calibrar las emociones de su equipo**. Otro método que he observado que los líderes utilizan de forma eficaz durante la fase de regresión es el llamado _nivel de excitación_ del equipo. El objetivo de esto es fomentar un entorno en el que sea seguro y legítimo —incluso para los miembros del equipo supuestamente más duros— ser honestos acerca de su estado mental para que pueda empezar a seguir adelante. Piense en su nivel de excitación como si tuviera un control de volumen interno o un termostato que necesita regular. Empiece por preguntarse: ¿Soy demasiado sexy emocionalmente o demasiado fría y relajada? Puntúese en una escala del 0 al 10. (La teoría detrás del método proviene de Steve de Shazer[terapia centrada en soluciones](https://en.wikipedia.org/wiki/Solution-focused_brief_therapy) ; muchos terapeutas utilizan preguntas de escala como esta para calibrar su comprensión del estado mental del cliente.) Diez implica sensaciones de superalerta roja y mucha energía. En el otro extremo de la escala, 0 es sentirse completamente pasivo y agotado. Cuando está atravesando una crisis, el mejor lugar para estar es entre 6 y 8 personas: alerta y listo para actuar, pero no con el gatillo fácil ni maníaco. Es capaz de mantenerse firme. Cuando tiene entre 2 y 3 años, se siente casi como si tuviera resaca mental y física. Puede que piense que lo que hace es inútil de cualquier manera y empiece a sentirse irritado, frustrado con las cosas pequeñas o preocupado y no disponible para su equipo. Su equipo también puede utilizar este tipo de preguntas a escala. A los grupos con los que trabajo les ha resultado útil empezar las reuniones de equipo preguntando: «Cuál es su número hoy», o se han utilizado en los mensajes el uno al otro: «Hoy estoy en un dígito bajo». En la mayoría de los casos, el simple hecho de compartir su número pone en marcha la conversación y el apoyo necesarios para volver a ascender en la escala. **Apunte más allá de lo de siempre****.** En una crisis, la expectativa de los líderes empresariales es hacer todo lo que sea necesario para proteger el valor de su empresa. Pero a veces ir más allá de ese instinto de supervivencia es lo que puede hacer que su equipo vuelva a ver la luz y salga de la regresión. Los líderes con mejor desempeño que he observado hoy dedican su tiempo a pensar y hablar sobre cómo su empresa puede ayudar a resolver los mayores problemas que la pandemia está descubriendo. En lugar de superar todo el desorden inmediato, comienzan a mirar al futuro, anticipando lo que viene y dónde pueden ofrecer el mayor valor. En psicología de crisis, a esto lo llamamos reorientación. La reorientación es el detonante que dirige la atención de su equipo hacia la **fase de recuperación**. Cambia la pregunta de «¿Cómo podemos gestionar la crisis?» a: «¿Cómo podemos movernos? _fuera_¿de la crisis?» Además, una crisis arroja luz sobre la forma en que su empresa crea valor para la sociedad en general. Al ser más que «solo una cuestión de negocios», presenta a su empresa no como una víctima o superviviente de una crisis, sino como un actor esencial, un contribuyente a la resolución de un complejo suceso sanitario, social y económico. Considere los siguientes casos: A.P. Moller Maersk utilizó su capacidad logística para establecer un»[puente aéreo rápido](https://www.maersk.com/maersk-bridge)» para garantizar la entrega de millones de mascarillas, protectores faciales y paños quirúrgicos a los trabajadores de la salud. El gigante de artículos de lujo LVMH [cambió rápidamente](https://www.ft.com/content/e9c2bae4-6909-11ea-800d-da70cff6e4d3) su capacidad de producción, desde la fabricación de perfumes hasta desinfectantes para manos. Inditex, propietario de la tienda de ropa Zara, utilizó su cadena de suministro altamente flexible para[producir ropa de protección](https://www.forbes.com/sites/callyrussell/2020/03/19/zara-owner-starts-making-protective-face-masks-to-fight-coronavirus/#23e75ee36676) para que el personal médico evite la escasez. Los líderes de estas empresas no solo gestionan su propia crisis empresarial, sino que también ayudan a gestionar una crisis sistémica. Este tipo de pensamiento no es solo un juego para los gigantes. La reorientación comienza con cambiar el enfoque de su equipo, pasando de centrarse en los riesgos a corto plazo a centrarse en la contribución de la empresa a un panorama más amplio y a las oportunidades a largo plazo. Dedicar tiempo al equipo para mirar hacia el futuro y hablar de los próximos grandes movimientos puede ayudar a sus empleados a ganar energía, a sentir desafíos y a reunirse en torno a una aspiración compartida. ### **Liderar las fases de una crisis** Para un líder, una crisis puede ser tanto el mejor momento como el día más oscuro. Los equipos recordarán sus acciones y decisiones, buenas y malas, en los próximos años. Así que, a medida que navegue por las olas de la crisis, recuerde que cada fase requiere un enfoque diferente. A veces las fases no vienen en una secuencia ordenada, así que considérelas corrientes y contracorrientes[acelerar u obstaculizar el progreso de su equipo](https://www.saxo.com/dk/battle-mind_merete-wedell-wedellsborg_haeftet_9788750045533). Sí, al principio, puede triunfar liderando desde primera línea. Pero después de las primeras semanas de emergencia, dé un paso atrás y asegúrese de que su equipo supera la inevitable fase de regresión. Esta fase es incómoda, pero también útil porque los conflictos en el equipo pueden plantear las preguntas más difíciles, generar nuevas respuestas y restablecer las expectativas a niveles más realistas. Solo entonces podrá empezar a trazar el camino hacia la recuperación y salir de la crisis con un equipo y una empresa más fuertes.