Si quieres honestidad, rompe algunas reglas

Quiero argumentar a favor de decir la verdad, algo con lo que es difícil discutir pero que a menudo es difícil de hacer. Todos hemos visto la «mentira organizativa»: materiales de marketing que promueven el compromiso de «deleitar al cliente» incluso cuando las relaciones con los clientes fallan, silencio cuando una persona no está desempeñando o se ha comportado de forma inapropiada, negación cuando un programa no está dando resultados que le permitan continuar. Pero, ¿cuál es la alternativa? Radicales, honestidad pública y revelación de la verdad desde arriba.

Mi momento de la verdad, por así decirlo, llegó en 1993, justo después de ser nombrado presidente y CEO de Advanced Cardiovascular Systems, un$ 300 millones de fabricantes de dispositivos médicos propiedad del gigante farmacéutico Eli Lilly. Estaba parado en un salón de baile de un hotel en San Francisco, preparándome para dirigirme a todo el equipo de ventas estadounidense de la compañía en la reunión nacional de ventas. El grupo estaba enfadado. Los 18 meses anteriores habían sido difíciles. Los ingresos y la cuota de mercado estaban disminuyendo, mientras que los costes de fabricación y servicio al cliente iban en aumento. Las líneas críticas de comunicación se habían roto por completo: la I+D y la fabricación no se hablaban entre sí. La moral había sufrido por la rotación de la dirección y las promesas incumplidas. Los empleados desconfiaban de la dirección, incluido yo. Y no es de extrañar: yo era solo otro de una serie de importaciones de la empresa matriz, su cuarto CEO en cinco años.

Pero la historia de ACS fue estelar. Fue el favorito de la industria de dispositivos médicos, habiéndose convertido en la primera empresa en el campo en llegar$ 100 millones en ventas en un plazo de cinco años desde el lanzamiento de su primer producto. El SCA había revolucionado el campo de la angioplastia produciendo una innovación tras otra. Su éxito había sido fruto de las sólidas relaciones con los clientes y de la disciplina interna. Todo el mundo seguía contando esa historia, aunque la realidad actual era muy diferente. Como en la mayoría de los casos, los empleados sabían la verdad. Lo vieron en la caída de los rendimientos de las líneas de fabricación y el retraso en los lanzamientos de productos; lo escucharon de clientes descontentos y descontentos. Al acercarme al podio, decidí hablar de la verdad.

«Siempre he oído hablar de lo maravillosa que es ACS», dije, «pero francamente, eso no es lo que veo. Lo que veo es deterioro de la moral, clientes desilusionados y señalamientos con el dedo. Veo un lugar donde la I+D y la fabricación están prácticamente en guerra. Ustedes en ventas culpan a la fabricación. La I+D culpa al marketing. Estamos tan ocupados culpándonos mutuamente que no se hace nada. No es de extrañar que nuestros clientes estén furiosos con nosotros».

Al principio, los rostros de la audiencia parecían sorprendidos. Pero entonces esas expresiones empezaron a cambiar. Y pronto, la gente asintió de acuerdo. Para cuando terminé, estaban gritando su aprobación y se pusieron de pie para aplaudir. Su respuesta confirmó lo que ya había sospechado: que los empleados estaban desesperados por escuchar que alguien de arriba sabía la verdad y estaba dispuesto a admitirla.

A partir de ese momento, estaba decidida a crear una cultura que permitiera que todos en la empresa se sintieran libres de decir la verdad, desde los altos directivos hasta las personas del muelle de carga. Solo si nos armamos con la verdad, sentí que, al reconocerla y actuar de acuerdo con ella, podían identificarse, entenderse y resolverse problemas profundamente arraigados.

En el transcurso de la última década, a medida que ACS se convirtió en una empresa emblemática en la recién formada y que cotiza en bolsa Guidant Corporation, hemos establecido prácticas que fomentan y hacen cumplir una comunicación abierta y honesta. (Para obtener más información sobre nuestra empresa, consulte la barra lateral «Guidant at a Glance»). Estas prácticas, aplicadas de forma sistemática y simultánea, nos han dado las herramientas que necesitamos para hablar con sinceridad. Han fomentado un sentido de responsabilidad personal en los empleados, lo que les permite asumir la responsabilidad del éxito de la empresa, incluso ante la incertidumbre. Nuestros resultados (mejora del tiempo de comercialización, cuotas de mercado líderes, reducción de la rotación de empleados, crecimiento continuo) parecen indicar claramente que nuestro enfoque está funcionando. Pero antes de describir cómo construimos una organización que dice la verdad, veamos por qué incluso las personas más bienintencionadas pueden evitar expresar los hechos fríos y duros.

Guidant de un vistazo

Corporación Guidant (NYSE: GDT)

Incorporado: 1994 como spin-out de Eli Lilly

Ingresos del ejercicio 2001:$ 2,7 mil millones

Empleados: 10.000 en diciembre de 2001

Sede central: Indianápolis, con operaciones importantes en California, Minnesota, Texas, Washington, Puerto Rico e Irlanda

Grupos empresariales: Manejo del ritmo cardíaco; Cirugía cardíaca; Intervención vascular; Soluciones endovasculares

productos: sistemas de stent coronarios y periféricos, catéteres de dilatación con balón y accesorios relacionados utilizados para abrir arterias obstruidas; sistemas de implantes utilizados para controlar los ritmos cardíacos lentos o irregulares; terapias con implantes para el tratamiento de la insuficiencia cardíaca; productos utilizados en procedimientos vasculares mínimamente invasivos, incluido el tratamiento de los aneurismas aórticos abdominales; productos utilizados en cirugía cardíaca

La dinámica de la evitación

¿Por qué las organizaciones son reacio a admitir problemas? Mentes más grandes que las mías han reflexionado sobre esta cuestión durante muchos años, y no me corresponde destilar su sabiduría combinada. Me gustaría hacer algunas observaciones por mi cuenta. En muchas organizaciones, a pesar de los reiterados llamamientos a una comunicación abierta y honesta, varias dinámicas trabajan juntas para crear culturas de desinformación y especulación improductiva. Cuando hay demasiada distancia entre los que están en la parte superior y los más cercanos al trabajo, la brecha en la comunicación da lugar a suposiciones comprensibles pero falsas que, si no se controlan, permiten a las personas contar verdades a medias y evitar conversaciones sobre temas difíciles.

En primer lugar, los líderes suelen suponer que los empleados deben ser evitados de los problemas de gestión que consideran demasiado complejos, demasiado matizados y demasiado llenos de información confidencial para difundirlos. Segundo, a la gente no le gusta admitir errores. En tercer lugar, muchos ejecutivos creen que, si eres el jefe, se supone que debes saber lo que estás haciendo; piensan que decir «no lo sé» podría asustar a la gente, desmotivarla o comprometer su autoridad para administrar. Y cuarto, ante la incertidumbre, cuando la información cambia constantemente, la mayoría de los gerentes simplemente están demasiado ocupados para explicar lo que está pasando hasta el último constituyente. Creen que los empleados confiarán en que la gerencia sabe lo que está haciendo.

Sin embargo, la falta de información no genera confianza. En cambio, se desarrolla una dinámica compensadora. Las personas que quedan en la oscuridad llenan el vacío con sus propias interpretaciones —en su mayoría negativas— de los acontecimientos. Señalan con el dedo a quien perciben que tiene la culpa, por lo general la administración. Temen que se les culpara de lo que está mal. Debido a que nadie se siente libre de hablar de lo que está sucediendo, la cultura se envenena con la especulación, el cambio de culpas y el comportamiento autoprotector.

Para cuando la mayoría de la gente ha estado trabajando durante algunos años, es posible que esta dinámica se haya establecido profundamente. Pero estoy convencido de que se pueden anular. Nuestras prácticas pueden parecer que rompen algunas de las reglas de la gestión tradicional, como la necesidad de un control gerencial descendente y el imperativo de no admitir nunca errores en público. Lo hacen. Pero como algunas de las convenciones de la gestión tradicional son anatema para la honestidad, por eso funcionan. (Consulte la barra lateral «Construir una cultura de honestidad»). Esto es lo que hicimos.

Construir una cultura de honestidad

1. Asigne entrenadores no ejecutivos a los altos directivos para obtener comentarios de base.

2. Dile toda la verdad a las bases y, a cambio, pídeles ayuda para resolver los problemas de la empresa, tanto de los empleados como de la dirección.

3. Mitologiza a los que dicen la verdad y la verdad en historias y rituales.

4. Policía en foros públicos de «honestidad».

Enseñe a los empleados a enseñarle

Una forma rápida de hacer que la honestidad se percole es establecer confianza invirtiendo la estructura de comunicación de arriba hacia abajo de una manera física, visible e inmediata. En nuestro caso, era obvio que los empleados de base de ACS se habían sentido extremadamente frustrados por su sensación de que la alta dirección era inaccesible y sorda tanto para los problemas internos como para las fuerzas del mercado. Lo peor que podríamos haber hecho era llevar a cabo una serie de encuestas a los empleados según el libro, costosas y, en última instancia, ineficaces; eso solo habría exacerbado el ya desenfrenado cinismo. Para fomentar una comunicación real, necesitábamos medicamentos más fuertes.

Así que lo que hicimos fue asignar a cada ejecutivo un coach desde dentro de la organización. Extraídos de las filas no directivas, estos entrenadores fueron entrenados para hacer preguntas y recopilar información muy específica de todos sobre la apertura y la comunicación honesta de los ejecutivos. Queríamos descubrir cuán accesibles y receptivos éramos realmente los ejecutivos a los ojos de los empleados. ¿Mantenemos las puertas de nuestra oficina abiertas? ¿Nos pueden ver paseando por los pasillos? ¿Conocíamos a las personas por su nombre e invitamos a que nos enviaran ¿Escuchamos atentamente los desafíos y las preguntas y respondimos rápida y exhaustivamente? Una vez por trimestre, nos reunimos con nuestros entrenadores para recibir sus informes.

Mi entrenador, Kevin Bracamonte, trabajaba en el muelle de carga de la empresa. Mi puerta tenía un cartel con su nombre en la lista; su puerta tenía un cartel que lo identificaba como mi entrenador. Durante varias semanas, Kevin solicitó comentarios sobre mi desempeño a ingenieros de I+D, gerentes intermedios, ensambladores de fabricación y otros miembros de la organización. Kevin proporcionó una gran perspectiva. Escuché lo que les importaba a los empleados, en lugar de lo que yo creía que importaba.

Una vez, Kevin vino a verme con fuertes indicios de que no era lo suficientemente visible. Constantemente escuchaba «Ginger está fuera de la oficina demasiado y no está disponible muy a menudo». Mi agenda de viajes era pesada, y era cierto que, de hecho, estaba a menudo en la carretera. Creía que vivir con el cliente era importante para nuestro éxito y supuse que los empleados lo sabían y lo entendían. Pero por lo que Kevin me dijo, me enteré de que nuestros empleados estaban dando tanta importancia a mantener las conexiones dentro de la empresa como a nivel externo.

Kevin había sido entrenado para investigar detalles específicos, para resolver quejas vagas de los hechos, así que regresó y hizo algunas preguntas. ¿Fue realmente difícil contactarme cuando alguien intentó contactarme? ¿Sabían los empleados si estaba en la oficina o no? Cuando estuve fuera, ¿sabían por qué? ¿Intentaron ponerse en contacto conmigo por teléfono, correo electrónico o en persona? Kevin hizo sugerencias, muchas de las cuales adopté. Añadí recorridos semanales a mi agenda. Me proponía comer en la cafetería en lugar de comer algo en mi oficina. Comencé a organizar almuerzos con pequeños grupos de empleados durante todo el año para que pudieran expresarme sus opiniones directamente.

El programa de coaching funcionó de maravilla para cerrar la brecha entre la gerencia y los empleados. Debido a que la alta dirección aceptó y respondió a los comentarios de los empleados, su comportamiento cambió. Como los entrenadores llegaron a conocernos muy bien, transmitieron nuestros puntos de vista a sus compañeros. Y debido a que la organización confiaba en ellos como emisarios, Kevin y los demás ayudaron a los altos directivos a sentir el latido de la organización mucho más directamente de lo que lo habían hecho antes, lo que nos permitió cooptar la rumorología.

Trade Truth por soluciones

Al principio, Kevin y los demás entrenadores mantuvieron los comentarios en el anonimato. Para animar a la gente a que saliera a la luz con sus inquietudes e ideas, teníamos que hacer dos cosas: ser muy abiertos acerca de los problemas que creíamos que existían dentro de la empresa y luego pedirles que participaran para resolverlos. En realidad son las dos caras de la misma moneda: así como los gerentes deben sentirse responsables de buscar y responder a los comentarios de los empleados, los empleados deben sentirse responsables de ayudar a resolver los problemas de la organización.

Para ponerse en marcha, los ejecutivos comenzaron a hablar de todo lo que anteriormente se había discutido solo con la gerencia: nuestro desempeño financiero, los hitos de los productos, la información competitiva clave, las tendencias del mercado, nuestros éxitos y nuestros fracasos. En nuestras reuniones de todos los empleados, hablábamos sobre los objetivos para ese trimestre, si los alcanzamos o no y por qué. Reconocimos a aquellos que habían hecho cosas extraordinarias para hacer bien el trabajo. Cuando nos saltamos los números, los plazos, los objetivos, lo que sea, se lo mostramos a todos. Hablamos de lo que habíamos aprendido y de lo que íbamos a hacer ahora. Tomamos cualquier pregunta de cualquier empleado. Y dejamos que los más cercanos al proyecto respondieran a la pregunta, para que respondieran a sus compañeros.

Uno de los mejores mecanismos para romper las reglas que usamos para obtener soluciones fue que la dirección apelara directamente, a veces sobre la rodilla doblada, para que le ayudaran a resolver problemas. Una vez, esto sucedió durante la temporada navideña de 1997, poco después de la formación de Guidant. Acabábamos de presentar el sistema de stent multilink ACS RX, un nuevo producto cardiovascular que, según nuestras previsiones, tardaría hasta un 75%.% del mercado en poco tiempo. Cuando recibimos la aprobación de la FDA, teníamos suficientes stents disponibles para cumplir con nuestras previsiones de ventas. Pero lo que no habíamos pronosticado era que el mercado en sí crecería un 25%%. Las ventas se dispararon y la demanda casi de la noche a la mañana superó a la oferta.

El éxito repentino fue maravilloso, pero incluso intentar satisfacer la demanda requeriría pedirle a la gente que trabajara los siete días de la semana, tres turnos al día, incluyendo Acción de Gracias y Navidad. Convocamos a una reunión de toda la empresa y explicamos la situación. Si hubiéramos dicho simplemente: «Las horas extras son obligatorias y todos tienen que trabajar los fines de semana», podríamos haber aumentado ligeramente la producción. Pero no habría sido suficiente para satisfacer la demanda, y la moral y la productividad a largo plazo se habrían resentido. Para obtener su ayuda, teníamos que pedirla abierta y honestamente.

Hemos expuesto los hechos tal como los conocíamos. Explicamos la increíble respuesta que habíamos tenido al nuevo producto. Leemos historias de éxito de médicos que nos contaron cómo el nuevo stent les permitió evitar la cirugía de bypass o salvar a un paciente. Mostramos a los empleados las tasas de ventas diarias y describimos la crisis en el suministro de productos que probablemente se produciría. Explicamos que teníamos la oportunidad de hacer algo que ninguna empresa había hecho en la historia de nuestra industria y argumentamos que teníamos la obligación de estar a la altura del desafío. Y, dijimos, si ayudaban a cumplir con esta obligación, haríamos todo lo que estuviera a nuestro alcance para facilitarles la vida. ¿Qué podríamos hacer por ellos?

«¿Podrías envolver nuestros regalos de Navidad?» preguntó una mujer tímida.

«Haremos más que eso. Danos tus listas y contrataremos gente para que te compre», nos ofrecimos como voluntarios.

En solo media hora, los empleados se les ocurrieron todo tipo de formas de quitarse otras presiones durante la crisis: taxis nocturnos, pizza para llevar e incluso cuidar niños. La producción alcanzó nuevos récords y el producto se envió a tiempo. Las ventas totales casi se triplicaron en un trimestre. Los empleados ganaron buenas bonificaciones. Pero igual de importante, el sacrificio mutuo se basó en la confianza. La gente entendía que si les pedimos que ayudaran a la empresa, la dirección escucharía sus deseos y los respondía.

A veces, la honestidad exige el sacrificio de toda la organización. En mis primeros días en ACS, cuando la I+D y la fabricación estaban en guerra, cada una de las partes culpaba a la otra por poner de rodillas la producción. La industria manufacturera acusó a la I+D de diseñar productos que no se podían fabricar. La I+D culpó a la fabricación de negarse a integrar nuevas tecnologías costosas. Ambas eran ciertas. Pero ninguna de las partes reconocería su parte de la verdad. Así que decidimos cerrar por completo el desarrollo de productos. Representantes de I+D, fabricación, clínica y marketing trabajaron con un facilitador profesional para deconstruir cada paso del proceso de desarrollo de productos existente y crear un nuevo enfoque.

La interrupción le costó caro a la empresa, por supuesto: no salió ningún producto nuevo por la puerta durante 18 meses. En un negocio en el que 60% de nuestros ingresos provienen de productos de menos de 12 meses de antigüedad, esto fue una gran apuesta. Pero de esta brutal confrontación de los problemas surgió una capacidad de desarrollo de productos que hoy lanza repetidamente nuevos productos cada año, puede producir lo suficiente para abastecer a todo el mercado en cuestión de semanas, completa estudios clínicos en un tiempo récord y ha mejorado la calidad incluso reduciendo costos.

Estas prácticas, como la gestión del coaching en la comunicación abierta y la solicitud de ayuda, tienen varias cosas en común. En primer lugar, demuestran explícita y concretamente la importancia de los empleados para el éxito de la empresa. En segundo lugar, obligan a todos en la organización a ver un asunto como una ocasión no para culpar o quejarse, sino para asumir responsabilidad personal. En lugar de sentarse al otro lado de la mesa con los brazos cruzados y preguntar qué va a hacer otra persona con respecto a un problema, los empleados deben descruzar los brazos, levantarse de sus sillas y caminar alrededor de la mesa para sentarse con la gerencia y compartir la perspectiva de los demás.

Cuenta historias y crea experiencias compartidas

La apertura y la honestidad deben estar arraigadas en la cultura de una empresa. Hemos intentado hacerlo de dos maneras. En primer lugar, contamos y volvemos a contar historias vívidas sobre los momentos más difíciles y definitorios de la historia de nuestra empresa. En segundo lugar, hemos creado experiencias compartidas que solidifican nuestra cultura de honestidad. Al trabajar en conjunto, estos dos dispositivos ayudan a establecer y reforzar las normas culturales.

Lamentablemente, la mayoría de las empresas no saben cómo aprovechar sus historias. Los boletines, videos, discursos y similares se utilizan principalmente para levantar la moral y, por lo tanto, generalmente ignoran o pasan por alto las experiencias negativas o difíciles. Pero en ACS y, posteriormente, en Guidant, descubrimos que al contar y volver a contar las historias reales de nuestras experiencias más desafiantes, podíamos reforzar nuestra cultura como empresa que enfrenta problemas difíciles abiertamente. La historia de la crisis antes de Navidad, por ejemplo, recuerda a los empleados que nos acercamos a ellos para pedir ayuda y que respondieron aceptando el desafío. Otras historias subrayan nuestro compromiso con la entrega puntual de los productos. Por ejemplo, está la del empleado que llevó un producto en todo el mundo a un cliente para cumplir con el hito del desarrollo del producto. Hay otra sobre los empleados que, en los días posteriores al 11 de septiembre, cuando los aviones de reparto quedaron en tierra, condujeron productos a cientos de kilómetros hasta los hospitales para que no se les negara la terapia a los pacientes.

Al igual que las leyendas contadas por los ancianos alrededor del fuego, estas historias no solo registran eventos sino que también los personalizan, ayudando a cada miembro de la tribu corporativa a absorber sus lecciones rápidamente. Las historias de dificultad recuerdan a los empleados que son capaces de lograr logros asombrosos, que una persona puede marcar la diferencia y que la dirección está ahí para apoyarlos de formas inesperadas.

También hemos descubierto que las historias son una forma ideal de introducir a los nuevos empleados en nuestra cultura. Por ejemplo, debido a nuestro reciente crecimiento, casi hemos duplicado nuestra fuerza de ventas. Muchos de ellos no conocen realmente la historia de Guidant. En una reciente reunión de empleados nuevos y antiguos, les conté la historia de la familia Guidant: de dónde venía la empresa, las dificultades que habíamos superado, los hitos que habíamos alcanzado y perdido, y los grandes logros que habíamos compartido desde nuestra fundación. Para los nuevos empleados, estas historias proporcionan un punto de referencia importante.

Los rituales también son de vital importancia para desarrollar una cultura honesta. Casi todas las empresas decoran el calendario con rituales de un tipo u otro: la reunión anual de ventas, el discurso sobre el estado de la empresa, las cenas de premios, etc. Estos eventos predecibles permiten a las organizaciones marcar su progreso y dar a los empleados algo que esperar con ansias. Pero con demasiada frecuencia, solo se usan para reunir a las tropas, o se convierten en sesiones de porristas donde la disidencia y las preocupaciones no son bienvenidas, y por lo tanto obstaculizan la apertura. Para que la comunicación honesta se arraigue, los rituales tienen que permitir un desafío serio para el líder o para el status quo. Los empleados deben tener amplias oportunidades para hacer preguntas y expresar sus inquietudes en público.

Por lo tanto, como parte de nuestra revisión empresarial anual del estado de la unión para todos los empleados, siempre celebramos sesiones abiertas de «reunión municipal». Cualquier pregunta es juego limpio. Incluso hemos utilizado demostraciones visuales de apertura y responsabilidad, como hacer que la dirección se siente en medio de un círculo, rodeada de un grupo, como la fuerza de ventas, y responda cualquier pregunta desde el piso.

Nuestras experiencias compartidas no tienen por qué ser siempre serias. De hecho, cuanto más desenfadadas e irreverentes son las actividades, más buena voluntad generan y más indeleblemente se quedan en la memoria organizativa. Cuando me sumerjo en el tanque en el picnic de la empresa, por ejemplo, invierte eficazmente la estructura de poder y me personaliza y desmitifica. Vestirse como Dolly Parton en el concurso anual de Halloween es una verdadera declaración.

Recuerdo una experiencia particular que creamos para el equipo directivo a principios de 1993. Decidimos organizar un pequeño funeral imaginario para el antiguo ACS en una habitación oscura en la planta superior del edificio de nuestra sede. Alguien disfrazado de Grim Reaper. Las placas de identificación con forma de lápida, con el nombre de un ejecutivo en cada una, adornaban todos los lugares de la mesa. Cada uno escribió sus propios epitafios describiendo nuestro papel en la desaparición de la empresa. La mía fue lenta para tomar decisiones. El director de I+D decidió que añadía tecnologías no probadas a los requisitos del producto. El vicepresidente de fabricación observó que había permitido que los costos de los productos crecieran ante la caída de los precios de venta. La experiencia fúnebre reforzó una sensación de inmediatez que hizo que los ejercicios de epitafio se quedasen en nuestra mente mucho después.

Conviértete en el modelo de honestidad

Contar historias y crear experiencias significativas puede ser divertido; ser vulnerable no lo es. Sin embargo, sentirse lo suficientemente cómodo con su vulnerabilidad para modelar bien la honestidad es probablemente lo más importante que puede hacer un líder que quiera construir una organización honesta. Después de todo, no puedes esperar que la gente sea honesta contigo si no eres honesto con ellos.

Ser un modelo de honestidad no significa que tengas que hablar de cada tema o preocupación que se te pase por la cabeza. Significa hacer lo que dices que vas a hacer, pensar antes de juzgar precipitadamente, evitar señalar con el dedo y reconocer tus errores y debilidades. Esto es increíblemente difícil; todos tus mecanismos naturales de autoprotección luchan contra él. Pero la honestidad como modelo tiene una recompensa: cuando lo haces, las personas que te rodean se vuelven más honestas.

Modelar honestidad significa hacer lo que dices que vas a hacer, pensar antes de juzgar precipitadamente, evitar señalar con el dedo y reconocer tus errores y debilidades.

Una práctica en particular ha ayudado a nuestros gerentes a sentirse cómodos con la vulnerabilidad. Tomando una idea de Roger Connors y Tom Smith, coautores del libro El principio de Oz, hemos creado un proceso de feedback muy personal. Cada miembro del equipo directivo se turnaría sentado en un taburete alto frente a la habitación. Uno por uno, sus compañeros sacaban a relucir una deficiencia que habían observado en el desempeño del individuo y ofrecerían sugerencias para mejorar. El gerente en el asiento caliente (por así decir) solo podía escuchar y no comentar. Como puedes imaginar, muchos de los primeros impulsos de un manager fueron estar en desacuerdo o intentar explicar algunos de estos comentarios. Pero si varias personas del grupo mencionaran lo mismo, el gerente comenzaría a entender que su comportamiento realmente necesitaba ser abordado. A medida que los miembros del equipo directivo se sentían más cómodos con este enfoque, comenzaron a recibir cada vez más comentarios.

El ejercicio de las heces suena cruel, pero es todo lo contrario. Probablemente sea la herramienta más poderosa para construir una responsabilidad mutua y una comunicación honesta que he visto, porque decir la verdad es la forma más elevada de respeto por un individuo que conozco. En lugar de tener miedo de dar retroalimentación por temor a herir los sentimientos de alguien, todos hemos aprendido a respetar a la persona que está en el taburete. Y cuando me senté en él, descubrí lo mucho que mis gerentes se preocupaban por mí y querían que tuviera éxito. Como resultado de este ejercicio público de decir la verdad, aquellos de nosotros que nos tomamos en serio los comentarios mejoramos drásticamente nuestras habilidades de liderazgo. Aquellos que no abandonaban a menudo la organización. Y el rendimiento de toda la organización mejoró. • • •

Las culturas no cambian de la noche a la mañana. Nuestra mejora fue el resultado del arduo trabajo de gerentes y empleados que individualmente, en equipo y como empresa se sintieron cómodos con una comunicación abierta y honesta. No todo el mundo era capaz de cambiar los malos hábitos; descubrimos que la honestidad es autoselectiva. Aquellas personas a las que les resultaba difícil oír la verdad sobre su desempeño, ser accesibles o admitir y asumir la responsabilidad de sus errores finalmente siguieron adelante, generalmente por su propia voluntad.

En el proceso de manifestar públicamente los problemas, hacernos dueños de ellos y solucionarlos, nos volvimos más poderosos, ágiles y de mente dura. En el curso de sentirnos cómodos con la honestidad, aprendimos a responder rápidamente a los cambios internos y externos. Y en la transformación, mejoramos drásticamente nuestras posibilidades de éxito continuo.

— Escrito por Ginger L. Graham