Si no está ayudando a la gente a desarrollarse, no es material de gestión

Los directivos cualificados nunca han sido más críticos para el éxito de las empresas que hoy en día. No porque los empleados no puedan funcionar sin dirección, sino porque los gerentes desempeñan un papel vital en la gestión del talento. Atrás quedaron los sistemas integrales de gestión de carrera y las expectativas de empleo a largo plazo que una vez funcionaron como el pegamento en el contrato empleador-empleado. En su lugar, el díade gerente-empleado es el nuevo pilar del aprendizaje y el desarrollo de las empresas.

Los buenos gerentes atraen candidatos, impulsan el rendimiento, el compromiso y la retención, y juegan un papel clave en la maximización de la contribución de los empleados a la empresa. Los administradores pobres, por el contrario, son un lastre en todo lo anterior. Le cuestan a su empresa una tonelada de dinero en costos de rotación y oportunidades perdidas para la contribución de los empleados, y hacen más daño de lo que usted cree.

Los solicitantes de empleo, desde el nivel de entrada hasta el ejecutivo, están más preocupados por oportunidades de aprendizaje y desarrollo que cualquier otro aspecto de un futuro trabajo. Esto tiene sentido, ya que el aprendizaje continuo es una estrategia clave para crear una carrera sostenible. La gran mayoría (algunas fuentes dicen tanto como 90%) de aprendizaje y desarrollo no se lleva a cabo en programas formales de capacitación, sino más bien en el trabajo, a través de nuevos desafíos y asignaciones de desarrollo, retroalimentación del desarrollo, conversaciones y tutoría. Por lo tanto, los gerentes directos de los empleados son a menudo sus desarrolladores más importantes. En consecuencia, el criterio principal de los candidatos a un puesto de trabajo es trabajar con personas que respetan y pueden aprender de. Desde el punto de vista del candidato, su futuro jefe es el individuo más importante de la empresa.

Los gerentes también tienen un gran impacto en la rotación y retención. La razón número uno por la que los empleados renuncian a sus puestos de trabajo es debido a una relación de mala calidad con su gerente directo. Nadie quiere trabajar para un jefe que no se interesa en su desarrollo, no les ayuda a profundizar sus habilidades y aprender nuevas, y no valida sus contribuciones. Esto no es lo que los empleados que salen dicen a Recursos Humanos durante sus entrevistas de salida, por supuesto. Después de todo, ¿quién quiere quemar un puente a un empleador anterior? En cambio, dicen que se van por una mejor oportunidad en otro lugar. Y lo que sucede es que las organizaciones permanecen en la oscuridad con respecto a cuánto daño están haciendo sus ineptos gerentes.

Independientemente de lo que espere de sus gerentes, facilitar el aprendizaje y el desarrollo de los empleados debe ser una competencia no negociable. El famoso equipo de análisis de personas de Google examinó los datos de miles de encuestas de empleados y revisiones de rendimiento para averiguar qué comportamientos caracterizan a sus gerentes más efectivos. Entrenador encabezó una lista que también incluía ayudar con el desarrollo profesional. La investigación de Gallup ha producido similares resultados. Grupos de trabajo en los que los empleados informan de que su supervisor (u otra persona en el trabajo) se preocupa por ellos como persona, les habla sobre su progreso profesional, fomenta su desarrollo y brinda oportunidades para aprender y crecer tienen menor rotación, mayor crecimiento de ventas, mejor productividad y mejor la lealtad de los clientes que los grupos de trabajo en los que los empleados informan de que estos elementos de desarrollo son escasos.

¿Recuerdas el Principio Peter? La frase se refiere a un proceso en el que los empleados reciben ascensos como recompensa por ser competentes en sus puestos de trabajo actuales, y continúan ascendiendo a través de las filas de una organización hasta alcanzar un nivel en el que son incompetentes. La consecuencia previsible de esta pauta es que, con el tiempo, una organización adquiere una gran cantidad de personal directivo que es malo en sus trabajos. Su organización no puede permitirse el lujo de permitir que esto suceda.

Convertirse en un gran desarrollador de empleados requiere que los gerentes amplíen su enfoque de «¿Cómo puedo obtener un excelente rendimiento de los miembros de mi equipo?» a «¿Cómo puedo obtener un excelente rendimiento de los miembros de mi equipo mientras los ayudo a crecer?» Los gerentes inteligentes saben que hacer bien en la segunda parte de la última pregunta ayuda a responder a la primera.

Los mejores gerentes preguntan: «¿Cómo podemos aprovechar las fortalezas, los intereses y las pasiones de los empleados para crear un mayor valor para la empresa?» La vinculación sistemática del desempeño de la organización con los objetivos de desarrollo individuales en la búsqueda de oportunidades de aprendizaje y mejores formas de trabajar es una característica distintiva de las organizaciones en las que florecen las carreras sostenibles. Y esta no es una pregunta que los gerentes tratan de responder por sí mismos; en cambio, la discuten regularmente con los miembros de su equipo.

Aquí hay varios pasos que puede tomar para estimular el aprendizaje y el desarrollo:

• Comparta información detallada con su equipo sobre las operaciones actuales en la empresa. Sea transparente con respecto a los desafíos y la dirección de la empresa, incluidos aspectos tales como el cambio de expectativas de los clientes, las nuevas relaciones con los proveedores, los planes estratégicos en etapas iniciales y el pensamiento de los principales líderes sobre el impacto potencial de las tendencias de la industria y las condiciones económicas. Invite también a sus preguntas, ideas y sugerencias sobre estos temas.
• Apoyar el desarrollo de redes sociales internas que abarcan funciones y divisiones con el fin de dar a los empleados una comprensión más amplia de la organización y ayudarles a detectar oportunidades de aprender y agregar valor.
• En lugar de una conversación anual sobre los objetivos de la carrera en el momento de la revisión anual de rendimiento, mantener conversaciones breves frecuentes durante todo el año sobre los objetivos e intereses de la carrera de los empleados, lo que puede no ser evidente. Las conversaciones profesionales regulares ayudan a los empleados a refinar sus objetivos. Con una mejor comprensión de sus objetivos de aprendizaje, usted y sus empleados están en una mejor posición para detectar oportunidades de desarrollo.
• Cuando planifique el trabajo de su equipo, pida a los empleados que identifiquen cómo pueden contribuir y qué les gustaría aprender. Esto da a los empleados la responsabilidad principal de aclarar lo que quieren aprender y de proponer formas de incorporar el aprendizaje en el trabajo. También ayuda a evitar tener empleados voluntarios para realizar sólo las tareas en las que ya están altamente cualificados.
• Pida a los empleados que informen periódicamente a usted y a los demás miembros del equipo sobre lo que han estado aprendiendo y cómo están utilizando nuevas habilidades y conocimientos.

Tenga en cuenta que además de ayudar a los empleados a desarrollar y perseguir objetivos de aprendizaje significativos, las conversaciones profesionales regulares también ayudan a marcar el progreso en el desarrollo. Y sirven como recordatorio del compromiso de la organización con el aprendizaje de los empleados, lo que a su vez fortalece el compromiso de los empleados.

— Monique Valcour Via HBR.org