Si los empleados no confían en ti, depende de ti solucionarlo

Hace tres años,37% de los CEOs estaban preocupados por la falta de confianza en las empresas, según la encuesta anual de CEO Global de PwC. En todas las industrias, ese número ha subido al 55%.

Un alto nivel de confianza entre gerentes y empleados define el mejores lugares de trabajo e impulsa el rendimiento y los ingresos generales de la empresa. Como escribe Stephen M. R. Covey en La velocidad de la confianza, «Cuando la confianza baja (en una relación, en un equipo, en una organización, o con un socio o cliente), la velocidad baja y el costo sube... Lo inverso es igualmente cierto: cuando la confianza aumenta, el costo baja y la velocidad aumenta». Porque menos del 50% de empleados de nivel inferior (no ejecutivo, no directivo) confían en las empresas para las que trabajan, los empleadores tienen que considerar cuidadosamente cómo pueden construir relaciones de confianza con sus empleados.

Los empleados que no confían en sus gerentes suelen apuntar a cosas obvias y de gran imagen: sus superiores patinan los bordes de la conducta ética, ocultan información, toman crédito por el trabajo duro de otros, o engañan a la gente. A lo largo de mis muchos años de ayudar a las organizaciones a crear lugares de trabajo de alto rendimiento, he visto de primera mano cómo los gerentes poco confiables dañan la moral y la productividad. Si los empleados están apretados sobre los problemas hasta que su gerente sale de la habitación y de repente tienen muchas cosas que decirme acerca de su secreto, intimidación y inclinación por enfrentarlos unos contra otros, los problemas son fáciles de identificar.

Las causas menos evidentes de desconfianza tienden a originarse más de los entornos tradicionales en los que los líderes han sido mentores que de comportamientos específicos de administradores bien intencionados. Por ejemplo, el entrenamiento tradicional de liderazgo a menudo se centró en la aplicación de las reglas, lo que es similar a la comunicación entre padres e hijos y no en la forma en que los adultos de confianza funcionan. Hoy en día, los líderes en los lugares de trabajo de alto rendimiento no escriben políticas en torno a las pocas manzanas podridas; en cambio, esperan que la gente actúe en el mejor interés de la empresa y entre sí. Aunque es difícil solucionar problemas que no se pueden ver claramente, hay cuatro maneras de abordar estos factores menos visibles:

Alquiler de Trust

Muchas empresas afirman que contratar a las mejores personas es «trabajo uno», pero los sistemas tradicionales de contratación no lo hacen fácil. Desde tácticas innovadoras de entrevistas hasta involucrar a tu equipo en las decisiones, el uso de prácticas de contratación más inteligentes puede resultar en la contratación de miembros del equipo honestos y responsables que crean y mantienen una cultura en la que las personas pueden contar unos con otros.

En primer lugar, no asuma que las habilidades técnicas y el conocimiento superan el carácter, especialmente cuando se contrata a nivel gerencial. Favorecer el conocimiento sobre las preguntas basadas en el comportamiento que le ayudan a entender los atributos personales de alguien pasa por alto por completo la integridad del candidato. Además, preguntas tradicionales como «¿Por qué quieres trabajar aquí?» no le dicen nada sobre la capacidad de un candidato o rendimiento potencial.

Así que haga preguntas que determinen el carácter. Por ejemplo, pregunte cuándo la persona ha realizado un trabajo adicional para ayudar a su organización o equipo a alcanzar objetivos críticos. O cuando ponen los intereses de sus clientes, de sus cotrabajadores o de la compañía por delante de los suyos. Pida que las personas con las que trabajarán estrechamente se unan, ya que el equipo pensará en preguntas que quizás no hayas considerado. Para demostrar que confías en el juicio del equipo y valorar sus aportaciones, si alguien tiene reservas, tome esa retroalimentación en serio.

¡Finalmente, compruebe esas referencias! Las personas despedidas por criar la desconfianza son cazadores de trabajo en serie. Haga su investigación y aprenda de los errores de otras empresas.

La Sociedad de Gestión de Recursos Humanos encontró que53% de las empresas que verificaron referencias revelaron falsedades sobre la duración del empleo anterior, y el 51% descubrió afirmaciones falsas sobre salarios pasados. También encontró que el 61% de los candidatos mintió sobre sus credenciales universitarias. Comprobar referencias puede parecer tedioso, pero reemplazar los malos contratados requiere mucho más tiempo y dinero.

Hacer supuestos positivos sobre las personas

Tanto en tu vida personal como en tu vida laboral, estás obligado a encontrar personas que se aprovechan de ti, y estas dolorosas experiencias pueden hacerte cínico. Para los gerentes, ese cinismo puede manifestarse como supuestos negativos de que los empleados son perezosos, son incapaces de dirigir su propio comportamiento, o carecen de integridad. Los gerentes que tienen suposiciones negativas microgestionan, bloquean los suministros necesarios, retienen información importante y crean reglas y políticas sin sentido, haciendo que incluso las mejores personas pierdan pasión por lo que hacen.

Hace años trabajé con un ejecutivo que me dijo que quería que sus empleados actuaran como dueños, pero se negó a dar llaves a los trabajadores de la planta que llegaron antes que el personal de la oficina. Claramente no estaba haciendo una suposición positiva de que se podía confiar en los empleados para entrar y salir del edificio a su gusto. ¿Cómo se suponía que iban a sentirse poseídos si ni siquiera se les permitía una llave del edificio?

Para demostrar supuestos positivos, demuestre que rechaza la microgestión. Dé tareas desafiantes con la creencia clara y segura de que sus expectativas se cumplirán. Y promover la transparencia. No ocultes información basada en la suposición de que la gente lo manejará mal. Intente agregar un tema de la agenda «a través de la vid» a las reuniones como una manera divertida e informal para que la gente comparta información de la empresa que han escuchado para que pueda confirmarla o desacreditar el rumor.

Cuando los gerentes demuestran supuestos positivos, los empleados responden en especie. Una acción o decisión de administración que normalmente podría ser cuestionada o impopular es aceptada porque los empleados confían en que hay más en la historia. Esto proporciona a todos un nivel de comodidad durante tiempos de rápido cambio y crecimiento.

Tratar a los empleados de manera justa, no igual

Recursos Humanos han dicho a la mayoría de las empresas tradicionales que es esencial tratar a todos de la misma manera para mitigar el riesgo. Pero hacer esto despoja a las personas de su individualidad y habilidades únicas para contribuir.

Caso concreto: Si dos empleados solicitan tiempo libre por razones personales, usted no les daría automáticamente dos semanas de tiempo libre pagado. Naturalmente, consideraría las circunstancias circundantes, así como la permanencia y rendimiento de cada empleado.

La misma lógica se aplica a las cuestiones disciplinarias. Pese los riesgos potenciales de las políticas disciplinarias unidimensionables contra los costos reales de la rotación, la baja moral y la disminución correspondiente del desempeño. Las políticas de disciplina tradicionales raramente eficaz y tienden a provocar un ciclo cada vez mayor de amenazas y resoluciones mínimas. Un mejor enfoque es tener discusiones adultas que busquen determinar la causa de un problema y esperar que los empleados identifiquen y actúen en función de sus propias soluciones. Este enfoque de estilo de asesoramiento es más rápido, es más respetuoso y proporciona resultados significativamente mejores.

Cuando la gente cree que sus líderes están buscando las causas de los problemas de desempeño para que puedan facilitar una solución en lugar de dónde culpar, tienen suficiente confianza para admitir errores o errores por adelantado y aceptar la responsabilidad personal de tomar medidas para resolverlos.

Crear una política de tolerancia cero para el engaño

La mayoría de las empresas toman medidas para asegurarse de que sus empleados no están violando la confianza de la compañía en ellos, pero las empresas de alto rendimiento valoran tanto la confianza que implementan y aplican políticas de tolerancia cero para traicionarla. Comienza con comunicar la clara expectativa de que cualquier violación de la confianza, por pequeña que sea, es completamente inaceptable, y de que las personas que violan esa confianza perderán sus puestos de trabajo.

Por ejemplo, un empleado que trabajó en una de las empresas de mis clientes durante 15 años fue muy apreciado por la gerencia y los propietarios. Pero cuando lo vieron sacando una de las botellas de agua de cinco galones de la compañía a su coche, le dijo a un colega: «Digamos que usted no vio esto».

La compañía le habría dado el agua si lo hubiera pedido y lo necesitara, pero al tomarla y tratar de encubrirla, violó la confianza. La gerencia estaba visiblemente molesta el día en que fue terminado, pero no oyó protestas de sus compañeros de equipo, demostrando que incluso pequeñas mentiras blancas pueden destruir la confianza.

Para utilizar un ejemplo relacionado, la mayoría de las empresas tienen una política de tolerancia cero para trabajar bajo esa influencia. Eso es porque la seguridad es primordial. Lo mismo ocurre con una cultura en la que la confianza es primordial: no está bien que la gente sea un poco engañosa. Incluso esas «pequeñas mentiras blancas» son inaceptables.

La otra cara de una política de tolerancia cero sobre la mentira es que la administración debe mantenerse al mismo nivel y admitir errores. Todos nos estropeamos eventualmente. Si eres capaz de reconocer tus propias deficiencias y aceptar responsabilidad, tu equipo confiará en ti y te admirará por ello.

Como líder, es su responsabilidad usar el buen juicio para tomar riesgos, operar con motivos de principio y sostener suposiciones positivas. Y obtienes lo que das. Cuando se crea burocracia para protegerse, no sólo no cumple esas tareas esenciales, sino que también inculque inquietud y desconfianza en los empleados. Pero al derribar barreras y hacer de la confianza una prioridad máxima para todos, usted puede esperar lealtad, dedicación y alto rendimiento de aquellos que en última instancia determinarán el destino del negocio: su gente.

— Escrito por Sue Bingham