Si las mujeres no se postulan a su empresa, probablemente esta sea la razón

Es hora de que los líderes dejen de culpar a la falta de diversidad de sus empresas a la falta de mujeres postulantes. Tienen que centrarse en por qué no ven más mujeres postulantes. Tienen que preguntarse: «¿Por qué mi organización no es atractiva para las mujeres?» Investigue para saber si la respuesta podría estar en las señales que su empresa envía sobre su cultura durante el proceso de contratación.

••• «Me encantaría contratar a más mujeres, pero cuando publico un trabajo, no se postulan. No les interesa». «Simplemente no hay suficientes mujeres cualificadas para hacer este trabajo». En el VMware de Stanford[Laboratorio de liderazgo femenino](https://womensleadership.stanford.edu/), donde trabajamos con las principales empresas para ayudarlas a atraer, retener y promover una reserva diversa de talentos, escuchamos comentarios como estos con bastante frecuencia. Y cada vez que recordamos el arte de pescar: si no pesca un pez, no le echa la culpa al pez. Cambia su técnica. Es hora de que los líderes dejen de culpar a la falta de diversidad de sus empresas a la falta de mujeres postulantes. Tienen que centrarse en _por qué_ no están viendo más mujeres postulantes. Tienen que preguntarse: «¿Por qué mi organización no es atractiva para las mujeres?» Las investigaciones de nuestro laboratorio sugieren que la respuesta podría estar en las señales que su empresa envía sobre su cultura durante el proceso de contratación. En un[estudio reciente](https://doi.org/10.1177/0306312718756766), hicimos que investigadores asistieran a 84 sesiones informativas organizadas por empresas de tecnología en una universidad de la costa oeste; tomaron notas sobre las presentaciones, la mezcla de presentadores y el idioma y las imágenes utilizados. Para medir la participación de los asistentes, observamos las respuestas positivas cuando los asistentes participaban activamente y hacían preguntas, y las negativas cuando guardaban silencio o incluso salían de la sala. Descubrimos que las mujeres parecían menos comprometidas cuando las empresas presentaban una cultura en la que las mujeres no aparecían bien representadas. Por ejemplo, las mujeres hacían menos preguntas cuando las presentadoras hablaban de una «cultura de trabajar duro, jugar duro» que hacía hincapié en el consumo excesivo de alcohol (por ejemplo, neveras repletas de cerveza, partidos de beer pong, eventos sociales con bebidas) y preferían trabajar hasta altas horas de la noche _en_ la oficina. En muchos sentidos, esta cultura se hizo eco de los estereotipos de la cultura de la fraternidad universitaria. La participación de las mujeres también disminuyó cuando las diapositivas de la presentación mostraban principalmente imágenes de hombres en funciones activas (por ejemplo, astronautas, técnicos informáticos, soldados e incluso levantando la mano para hacer preguntas) o mujeres en poses seductoras (por ejemplo, una mujer con un vestido rojo ajustado a la piel con una carta de póquer en llamas o una mujer mirando por encima del hombro de manera sugerente). Las mujeres que asistían también parecían desinteresadas cuando las sesiones informativas las dirigían hombres en funciones técnicas, mientras que las mujeres desempeñaban funciones meramente de apoyo, como saludar a la gente en la puerta, repartir camisetas o hablar sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal, no sobre la tecnología. De las sesiones que observamos, menos de una cuarta parte incluían a ingenieras que presentaban el contenido técnico básico. Si aísla estos puntos de datos, es fácil entender por qué las mujeres no parecen entusiasmadas con estas presentaciones y las empresas que las respaldan. Al fin y al cabo, si los expertos que dirigen las sesiones son en su mayoría hombres o si las imágenes de sus presentaciones son en su mayoría de hombres o no presentan a mujeres profesionalmente, ¿qué posibilidades hay de que en esa empresa se considere que las mujeres son tan capaces como los hombres? Si la cultura de la «diversión» que se promueve o de la que se presume es aquella en la que las mujeres tienen menos probabilidades de participar, ¿qué posibilidades hay de que se considere que las mujeres «encajan» en la empresa? Estas presentaciones enviaron señales de que las empresas —sus lugares de trabajo y culturas— estaban sacando ventajas a los hombres. Y las mujeres, conscientemente o no, las captaron. Las mujeres también captaron las señales que indicaban que una empresa tenía una cultura en la que tenían más probabilidades de prosperar. Las mujeres participaron mucho más en las presentaciones en las que aparecían expertas hablando sobre tecnología; que describían múltiples formas de adquirir y demostrar el dominio técnico; y que se centraban en la misión de la empresa, no solo en el tipo de problemas técnicos a los que se enfrentaban los programadores. En estas sesiones, las mujeres hacían el doble de preguntas y tenían muchas más probabilidades de quedarse. También lo somos más hombres. Si las empresas amplían su idea de lo que hace que una persona tenga éxito, pueden aumentar sus probabilidades de encontrar a la persona adecuada para el puesto. Por ejemplo,[Universidad Carnegie Mellon](https://mitpress.mit.edu/books/unlocking-clubhouse) descubrió que cuando hacían algunos cambios importantes en su programa de informática (CS), el porcentaje de mujeres que se graduaban en Ciencias de la Computación pasó del 7 al 42% en solo 5 años. La universidad se centró primero en las señales que enviaban en sus comunicaciones. Ampliaron su definición de éxito al alejarse del estereotipo predominante de un geek y obsesivo estudiante de CS para centrarse, en cambio, en el»[formación en el mundo real](https://csd.cmu.edu/academics/undergraduate/overview#bscsexplore).». También abrieron el camino hacia la especialidad: dejaron de requerir experiencia previa en el instituto en informática y ofrecieron a los estudiantes la oportunidad de cursar informática junto con otros campos. Las señales que su empresa envía sobre su cultura influyen en gran medida en si es capaz de atraer (o alejar) a las mujeres. Y estas señales van mucho más allá de la página de diversidad e inclusión de su sitio web. A la hora de decidir si se unen (o permanecen en) su empresa, los candidatos y los empleados pueden prestar atención consciente o inconscientemente a las siguientes señales para evaluar si la cultura de su lugar de trabajo es una cultura en la que pueden prosperar: **El número de mujeres y personas de color en puestos de liderazgo.** La gente suele analizar los líderes de una empresa para ver si alguno de los líderes es como ellos, en aspectos como el género, la raza o la edad. La escasez de diversidad en los puestos de liderazgo suele indicar un sesgo implícito en el proceso de ascenso, especialmente si su empresa contrata a muchas mujeres en los niveles iniciales. Si no está seguro de cómo es probable que los prejuicios estén integrados en sus prácticas laborales, esto[guía](https://stanford.app.box.com/s/s5l7gaqxd6qft31scnscwcx0z5t3y0wo) puede ser un punto de partida útil para diagnosticar el sesgo y poder bloquearlo. **Descriptores restringidos en las ofertas de trabajo**. Los candidatos entienden de forma intuitiva que los puestos y las descripciones revelan lo que valora una empresa. Cuando las publicaciones están repletas de términos como «programador ninja» y «lucha contra los problemas» (imágenes asociadas a los hombres, la lucha y la agresión), [tienen menos probabilidades de atraer a las mujeres](https://www.forbes.com/sites/hbsworkingknowledge/2016/12/14/how-to-take-gender-bias-out-of-your-job-ads/#dc715721024c). En su lugar, puede describir a los empleados que resuelven problemas de forma creativa y comprometida con frases como «hace lo que funciona» y «resuelve los problemas de forma colaborativa», que pueden tener más éxito tanto en hombres como en mujeres. **Oportunidades de crecimiento.** Las mujeres a menudo deben demostrar sus habilidades para ser contratadas o ascendidas (es decir, deben tener experiencia exacta en un puesto similar), mientras que a los hombres se les suele ascender en función de su potencial. De hecho, cualquier candidato que no coincida con un»[plantilla oculta del éxito](/2018/10/two-powerful-ways-managers-can-curb-implicit-biases)» probablemente tendrá que esforzarse más para que lo consideren igual de cualificado. Como resultado, los candidatos buscarán señales de que una empresa les dé la oportunidad de «hacer crecer» sus capacidades. Experimental[investigación](https://gender.stanford.edu/news-publications/gender-news/uncovering-gendered-dimensions-job-hunting) de Fiona Lee, exbecaria del Instituto Clayman, descubrió que las descripciones de los puestos que destacan las «experiencias de aprendizaje de los empleados en el trabajo» de una empresa pueden alentar a más mujeres a postularse que las descripciones que hacen hincapié en el valor de la empresa de aportar habilidades específicas, por ejemplo, «amplias oportunidades para que sus empleados demuestren su capacidad». Otro[estudio](https://gender.stanford.edu/publications/climbing-technical-ladder-obstacles-and-solutions-mid-level-women-technology) ha demostrado que las mujeres (y los hombres) técnicos a mitad de su carrera valoran las oportunidades de actualizar sus habilidades técnicas por encima de otras ventajas y beneficios laborales. Las empresas que muestran una cultura en la que las personas son valoradas y desarrolladas tienen más probabilidades de atraer a mujeres candidatas y de retenerlas. A algunos les preocupa que la implementación de estas estrategias corra el riesgo de abrir las compuertas al permitir que se postulen demasiados candidatos no cualificados. «¿Por qué queremos que nuestros reclutadores dediquen más tiempo a seleccionar a los candidatos?» discuten. Simplemente cambie la pregunta. En cambio, pregunte: «¿Por qué quiere impedir que los mejores candidatos se postulen?» **Oportunidades de desarrollo y tutoría.** Una mujer a la que entrevistamos, Mary Rosai, vicepresidenta sénior de Charles Schwab, nos dijo que cuando le pidieron que se uniera a un grupo informal de almuerzos mensuales para mujeres, no estaba segura de por qué las mujeres deberían reunirse separadas de los hombres. Sin embargo, a medida que pasaba el tiempo, se dio cuenta del valor del grupo. Sus colegas compartieron estrategias para mejorar su carrera y se apoyaron unos en otros a través de los desafíos. Rosai creía tanto en el valor de su grupo de comidas que empezó a hablarlo a mujeres candidatas de alto nivel durante el proceso de contratación. Descubrió que las mujeres a menudo se sentían sorprendidas (y alentadas) por la presencia de este grupo. Así que Rosai empezó a hablar sobre otros programas de desarrollo similares que ofrecía Schwab, como su «miniMBA» para directores y funcionarios con alto potencial y las docenas de grupos de recursos para empleados, como la red interactiva para mujeres. Rosai nos contó que, una y otra vez, las candidatas que se enteraron de estos programas de desarrollo y tutoría respondieron con entusiasmo. Y estas estrategias no solo fueron eficaces para atraer a más mujeres a Schwab. Un recién contratado le dijo que había estado hambriento de desarrollo profesional en su puesto anterior, por lo que los programas de desarrollo de los que habló fueron la razón por la que eligió Schwab. Rosai se dio cuenta de que, para atraer a las mejores mujeres, era tan importante señalar la cultura de compromiso de Schwab con el desarrollo de las personas como lo era señalar sus oportunidades profesionales o sus buenas prácticas de compensación. Al observar detenidamente las señales que su empresa envía a lo largo del proceso de contratación, puede identificar los aspectos de la cultura de su organización que tienen más probabilidades de atraer a la gente de _todos_ géneros y hacer hincapié en ellos. Una vez que tome estas medidas, podrá hacer cambios duraderos para garantizar que su cultura (y las señales que envíe al respecto) puedan tener una gran repercusión y superar el ruido.