Si las mujeres no se aplican a su empresa, esto es probablemente por qué
«Me encantaría contratar a más mujeres, pero cuando publico un trabajo, no se aplican. No están interesados».
«No hay suficientes mujeres calificadas para hacer el trabajo».
En el Stanford VMware Laboratorio de Liderazgo Femenino, donde trabajamos con empresas líderes para ayudarles a atraer, retener y hacer avanzar un conjunto diverso de talentos, escuchamos comentarios como estos bastante. Y cada vez que nos recuerdan el arte de la pesca: si no atrapas un pez, no culpas a los peces. Cambias tu técnica.
Es hora de que los líderes dejen de culpar a la falta de diversidad de sus empresas a la falta de candidatas. Necesitan enfocarse en¿Por qué no están viendo más candidatas. Necesitan preguntar: «¿Por qué mi organización no es atractiva para las mujeres?»
La investigación de nuestro laboratorio sugiere que la respuesta podría estar en las señales que su empresa envía sobre su cultura durante el proceso de reclutamiento.
En un estudio reciente, hicimos que los investigadores asistieran a 84 sesiones informativas organizadas por empresas de tecnología en un colegio de la Costa Oeste; tomaron notas sobre las presentaciones, la mezcla de presentadores y el lenguaje y las imágenes utilizadas. Para medir el compromiso de los asistentes, notamos respuestas positivas cuando los asistentes participaron activamente y formularon preguntas, y negativas cuando permanecieron en silencio o incluso salieron de la sala.
Encontramos que las mujeres parecían menos comprometidas cuando las empresas presentaban una cultura en la que las mujeres no parecían bien representadas. Por ejemplo, las mujeres hicieron menos preguntas cuando los presentadores hablaron de una «cultura de trabajo duro, juego duro» que ponía de relieve el consumo excesivo de alcohol (por ejemplo, neveras con cerveza, juegos de beer pong, eventos sociales de bebidas) y favorecía trabajar hasta altas horas de la noche en la oficina. En muchos sentidos, esta cultura se hizo eco de los estereotipos de una cultura de fraternidad universitaria.
El compromiso de las mujeres también se redujo cuando las diapositivas de presentación mostraban principalmente imágenes de hombres en funciones activas (por ejemplo, astronautas, técnicos informáticos, soldados, e incluso levantando sus manos para hacer preguntas) o mujeres en poses seductoras (por ejemplo, una mujer con un vestido rojo y ajustado a la piel sosteniendo una carta de póquer en llamas, o una mujer mirando por encima de su hombro sugerentemente).
Las mujeres asistentes también parecían descomprometidas cuando las sesiones informativas eran dirigidas por hombres en funciones técnicas, mientras que las mujeres desempeñaban funciones puramente de apoyo, como saludar a la gente en la puerta, repartir camisetas o hablar sobre el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, no la tecnología. De las sesiones que observamos, menos de una cuarta parte contó con mujeres ingenieras que presentaron contenido técnico básico.
Cuando aísla estos puntos de datos, es fácil ver por qué las mujeres parecían menos entusiastas con estas presentaciones y las empresas detrás de ellas. Después de todo, si los expertos que dirigen las sesiones son en su mayoría hombres o si las imágenes de sus presentaciones son principalmente hombres o no presentan a las mujeres profesionalmente, ¿cuáles son las posibilidades de que las mujeres sean consideradas como iguales que los hombres en esa empresa? Si la cultura «divertida» que se promueve o se jacta de ella es una cultura en la que las mujeres pueden tener menos probabilidades de participar, ¿cuáles son las posibilidades de que las mujeres sean consideradas «encajar» en la empresa?
Estas presentaciones enviaron señales de que las empresas —sus lugares de trabajo y culturas— eran ventajosas para los hombres. Y las mujeres, conscientemente o no, las recogieron.
Las mujeres también tomaron señales que indicaban que una empresa tenía una cultura en la que tenían más probabilidades de prosperar. Las mujeres estaban mucho más comprometidas en presentaciones que mostraban a mujeres expertas hablando de tecnología; que describían múltiples formas de obtener y demostrar maestría técnica; y que se centraban en la misión de la empresa, no solo en el tipo de problemas técnicos a los que se enfrentaban los programadores. En esas sesiones, las mujeres hicieron el doble de preguntas y tenían muchas más probabilidades de quedarse. También lo eran más hombres.
Si las empresas amplían su idea de lo que hace que alguien tenga éxito, pueden aumentar sus posibilidades de encontrar a la persona adecuada para el trabajo.
Por ejemplo, Universidad Carnegie Mellon descubrió que cuando hicieron algunos cambios clave en su programa de ciencias de la computación (CS), su porcentaje de mujeres declarando carreras de CS subió del 7% al 42% en tan solo 5 años. La universidad se centró primero en las señales que enviaban en sus comunicaciones. Ampliaron su definición de éxito al alejarse del estereotipo prevalente de una CS mayor obsesiva y geeky para centrarse en su lugar en el « formación en el mundo real.» También abrieron caminos a la carrera: dejaron de requerir experiencia previa en la escuela secundaria en CS, y ofrecieron a los estudiantes la oportunidad de cursar CS en concierto con otros campos.
Las señales que su empresa envía sobre su cultura influyen en gran medida si usted es capaz de atraer — o alienar — a las mujeres. Y estas señales van mucho más allá de la diversidad y la página de inclusión de su sitio web. Al decidir si unirse (o permanecer en) su empresa, los candidatos y empleados pueden prestar atención consciente o inconscientemente a las siguientes señales para medir si su cultura laboral es una en la que pueden prosperar:
El número de mujeres y personas de color en puestos de liderazgo. La gente a menudo mira el liderazgo de una empresa para ver si alguno de los líderes es como ellos, en formas como el género, la raza o la edad. La escasez de diversidad en los puestos de liderazgo a menudo indica un sesgo implícito en el proceso de promoción, especialmente si su empresa contrata a muchas mujeres en el nivel de ingreso. Si no está seguro de cómo es probable que el sesgo esté incrustado en las prácticas de su lugar de trabajo, este guía puede ser un punto de partida útil para diagnosticar el sesgo para que pueda bloquearlo.
Descriptores estrechos en puestos de trabajo. Los candidatos entienden intuitivamente que los puestos de trabajo y las descripciones revelan lo que valora una empresa. Cuando las publicaciones se rellenan con términos como «codificador ninja» y «lucha contra problemas en el suelo» (imágenes asociadas con hombres, peleas y agresiones) son menos propensos a atraer a las mujeres. En su lugar, puede describir a los empleados que están comprometidos y creativos solucionadores de problemas con frases como «hace lo que funciona» y «resuelve problemas de forma colaborativa», lo que puede ser más probable que resuene tanto con hombres como con mujeres.
Oportunidades de crecimiento. Las mujeres a menudo deben demostrar su capacidad para ser contratadas o ascendidas (es decir, deben tener experiencia exacta en un papel similar), mientras que los hombres suelen ser ascendidos en función de su potencial. De hecho, cualquier candidato que no coincida con un « plantilla oculta de éxito» probablemente tendrá que trabajar más duro para ser visto como calificado por igual. Como resultado, los candidatos buscarán señales de que una empresa les dará la oportunidad de «crecer» sus habilidades.
Experimental investigación , de la ex becaria del Instituto Clayman, Fiona Lee, ha encontrado que las descripciones de puestos que ponen de relieve las «experiencias de aprendizaje para empleados en el trabajo» de una empresa pueden alentar a más mujeres a aplicar que las descripciones que enfatizan el valor de la empresa en aportar capacidades específicas, por ejemplo, «amplias oportunidades para que sus empleados puedan demostrar su capacidad.» Otro estudio ha demostrado que las mujeres (y los hombres) técnicas a mitad de carrera valoran las oportunidades de actualizar sus conocimientos técnicos por encima de otras ventajas y ventajas laborales. Las empresas que señalan una cultura en la que las personas son valoradas y desarrolladas tienen más probabilidades de atraer candidatas y retenerlas.
Algunos pueden preocuparse por el riesgo de que la implementación de estas estrategias abra las compuertas al permitir que se presenten demasiados candidatos no calificados. «¿Por qué queremos que nuestros reclutadores dediquen más tiempo a la selección de candidatos?» discuten. Sólo voltea la pregunta. En su lugar, pregunte: «¿Por qué desea disuadir a los mejores candidatos de solicitar su candidatura?»
Oportunidades de desarrollo y tutoría. Una mujer a la que entrevistamos, Mary Rosai, vicepresidenta senior de Charles Schwab, nos dijo que cuando se le pidió que se uniera a un grupo informal de almuerzo mensual para mujeres, no estaba segura de por qué las mujeres debían reunirse separadamente de los hombres. Con el paso del tiempo, sin embargo, vio el valor del grupo. Sus colegas compartieron estrategias para mejorar su carrera profesional y se apoyaron mutuamente a través de desafíos.
Rosai era tan creyente en el valor de su grupo de almuerzo que empezó a contarle a las candidatas de alto nivel sobre ello durante el proceso de contratación. Encontró que las mujeres a menudo estaban sorprendidas y alentadas por la presencia de este grupo. Así que Rosai comenzó a compartir sobre otros programas de desarrollo similares ofrecidos por Schwab, como su «Mini-MBA» para directores y oficiales de alto potencial y las docenas de grupos de recursos de empleados como la red interactiva de mujeres.
Rosai nos dijo que, una y otra vez, las candidatas que escucharon hablar de estos programas de desarrollo y tutoría respondieron con entusiasmo. Y estas estrategias no sólo fueron eficaces para atraer a más mujeres a Schwab. Un hombre recién contratado le dijo que había estado hambriento de desarrollo profesional en su rol anterior, por lo que los programas de desarrollo de los que habló fueron la razón por la que eligió Schwab.
Rosai se dio cuenta de que, para atraer a las mejores mujeres, era tan importante señalar la cultura de compromiso de Schwab con el desarrollo de las personas como señalar sus oportunidades de carrera o prácticas de compensación saludables.
Al analizar detenidamente las señales que envía su empresa a lo largo de su proceso de contratación, puede identificar los aspectos de la cultura de su organización que son más propensos a atraer a las personas de todos género y hacer hincapié en ellos. Una vez que tome estos pasos, puede realizar cambios duraderos para garantizar que su cultura —y las señales que envíe al respecto — puedan resuenan ampliamente y elevarse por encima del ruido.
— Lori Mackenzie Alison Wynn Shelley J. Correll Via HBR.org
