Reducir de forma rápida e inteligente en la industria de la defensa

Nota del autor: Alistair Hanna, Michael Reopel y Stuart Flack, todos de McKinsey & Company, contribuyeron a este artículo.

La industria de defensa estadounidense se esfuerza por reorganizarse para crecer, si no para sobrevivir. La desaparición de la amenaza comunista y la necesidad desesperada de reactivar la economía estadounidense han llevado a la industria de la defensa a dar un paseo vertiginoso, desde la acumulación sin precedentes de la administración Reagan hasta los profundos recortes en el presupuesto del Departamento de Defensa. Ha habido recesiones en el pasado, pero esta vez la industria se enfrenta al cambio más profundo que se haya registrado desde el final de la Segunda Guerra Mundial. A pesar de la caída del gasto en aprovisionamiento, seguirá existiendo un gran mercado para quienes sobrevivan. La pregunta es qué estrategias permitirán a las empresas prosperar en un mercado reducido y remodelado.

La forma en que los contratistas de defensa sobrevivan el resto de la década es importante no solo para sus accionistas y empleados, sino también para los contribuyentes estadounidenses. Hay aproximadamente 9 000 proveedores principales de productos de defensa y un número mucho mayor de empresas secundarias en más de 200 segmentos industriales. En conjunto, estas empresas representan unas 3% del PNB, una parte similar de todos los empleos en la industria y la fuente de algunas de las mejores actividades de I+D del país. Basta con observar los costes asumidos por el público estadounidense tras las turbulencias en otros sectores importantes, como los servicios financieros o los seguros, para reconocer el efecto que el destino de las empresas de defensa tendrá en la economía.

Durante décadas, los contratistas tenían un solo cliente, el Departamento de Defensa. Pero la demanda del tío Sam está disminuyendo. Al igual que AT&T cuando los tribunales ordenaron la desinversión, como los tres grandes fabricantes de automóviles cuando los fabricantes japoneses irrumpieron en el mercado estadounidense, los contratistas de defensa también tienen que aprender a vender divisiones, reducir los gastos generales, trasladar a decenas de empleados y luchar contra una serie de competidores agresivos. A medida que el Congreso y la administración diseñen una nueva estrategia de defensa y reduzcan el presupuesto del Departamento de Defensa, los contratistas diseñarán nuevas estrategias empresariales para sobrevivir a lo que ya es una sacudida segura.

No solo otra recesión

Los contratistas de defensa sobrevivieron a las recesiones posteriores a la Segunda Guerra Mundial y a las guerras de Corea y Vietnam vendiendo más armas en el extranjero, diversificándose hacia negocios relacionados pero no relacionados con la defensa, como la electrónica o el transporte, y adaptando los productos de defensa a los mercados comerciales, como hizo Willys con los Jeeps y McDonnell Douglas hizo con los aviones de transporte. Pero estas estrategias convencionales fracasarán en la década de 1990. El debate sobre la defensa posterior a la Guerra Fría en Washington y en las suites corporativas se basa en una suposición errónea sobre la magnitud y el momento de los próximos recortes en la defensa. Los recortes serán más profundos y prolongados que en ningún otro momento de nuestra historia, más profundos y prolongados de lo que nadie en Washington o la industria quiere admitir. Los recortes obligarán a la industria a hacer recortes porque reducirán los ingresos por un margen mayor del que los contratistas de defensa pueden conseguir mediante la globalización, la diversificación o la comercialización.

Un vistazo rápido al presupuesto de defensa muestra lo drásticos que serán los cambios. En 1991, alrededor de las tres quintas partes del$ El presupuesto de 293 000 millones del DOD (en dólares constantes de 1990) se destinó a la operación y el mantenimiento de las fuerzas armadas, a partidas como los salarios, el mantenimiento, el combustible y los servicios subcontratados. Las dos quintas partes restantes se destinaron a contratistas para el aprovisionamiento de sistemas de armas comprobados y para la investigación, el desarrollo, las pruebas y la evaluación (RDT&E) de nuevos sistemas de armas. Esta relación de tres a dos entre lo que se puede denominar operaciones y aprovisionamiento se ha mantenido durante décadas.

Los próximos recortes no se distribuirán en la misma proporción. La historia posterior a la Segunda Guerra Mundial demuestra que las operaciones representan, con diferencia, la parte más estable del presupuesto de defensa, mientras que el aprovisionamiento aumenta en los años buenos y se hunde en la escasez. Esto tiene mucho sentido. (Consulte la exposición «La montaña rusa del gasto en adquisiciones»). Cuando el presupuesto es ajustado, la gente no echa de menos las nuevas armas y programas que nunca ha tenido. Pero si altera la comida, los salarios, las prestaciones y las pensiones, la moral se desploma. Si reduce el mantenimiento y la construcción, la infraestructura de combate quedará en mal estado. En los próximos 5 años, las operaciones se reducirán solo en un 11%% , según estudios de McKinsey & Company. Sin embargo, las fuerzas armadas se reducirán radicalmente: las divisiones del Ejército pasarán de 28 a 18, los barcos de la Armada de 547 a 451 y las alas de los cazas tácticos de la Fuerza Aérea de 36 a 26. Pero la mayor parte de la reducción provendrá inevitablemente del aprovisionamiento, es decir, de los contratistas de defensa.

La montaña rusa del gasto en adquisiciones El gasto en adquisiciones ha sido mucho más volátil que el gasto en otros segmentos de las fuerzas armadas. Este patrón presagia una caída significativa de los fondos de aprovisionamiento ante las caídas radicales del presupuesto total de defensa.

Evitar esos recortes ya sería bastante difícil, pero el desafío se ve exacerbado por la caída cíclica del aprovisionamiento, que habría reducido aproximadamente a un 20%% fuera del presupuesto de adquisiciones, incluso si la Unión Soviética hubiera permanecido intacta, y por una ola continua de reformas de la contratación, que han dificultado, si no imposible, que los contratistas obtengan beneficios de manera constante. Estas tres fuerzas están impulsando una reorganización sin precedentes de arriba a abajo.

El ciclo de auge y caída

Durante las recesiones anteriores, todas las cuales se produjeron después de guerras, las empresas cayeron con elegancia desde posiciones de fortaleza. La recesión actual es la primera que se produce en tiempos de paz y los contratistas se han visto sorprendidos.

No deberían haberlo sido. Aunque la contratación de la defensa no suele considerarse cíclica, la industria sí que sigue un patrón que se repite. Al igual que en otras industrias cíclicas, como la química, el papel, los seguros o los semiconductores, los ciclos de auge y caída impulsan la economía y dan forma a las estrategias de todas las empresas de defensa. La acumulación de la administración Reagan marcó el punto álgido del ciclo más reciente; la industria está iniciando ahora una precaria caída que durará al menos hasta el final de la década.

Desde la Segunda Guerra Mundial, el gasto en defensa ha crecido a una tasa media básica del 0,7% por año. A pesar de los tres picos impulsados por la acumulación de las guerras de Corea y Vietnam y la guerra presupuestaria de Reagan contra el «Imperio del Mal», el ciclo de gastos se puede describir matemáticamente con una precisión sorprendente. Según el patrón, el gasto en defensa volvería a caer hacia el punto de referencia, con una caída anual real del 5,5%%. La caída debería llegar a su punto más bajo cerca de finales de la década de 1990. ¡Pero qué suelo! El ciclo debería tocar fondo a las $ 213 mil millones, un$ 80 000 millones menos que el nivel actual. (Consulte la exposición «Auge y caída del gasto en defensa»).

Auge y caída del gasto en defensa El gasto en defensa desde la Segunda Guerra Mundial ha crecido a una tasa media básica del 0,7% anual. El presupuesto anual del Departamento de Defensa ha crecido cada vez más rápido que este ritmo y alcanzó su punto máximo en términos reales por encima de la media a largo plazo en 1984. La naturaleza cíclica del crecimiento prevé una recesión importante para principios de la década de 1990, que tocará fondo a finales de la década con 213 000 millones de dólares, 80 000 millones de dólares menos que el nivel actual.

El gasto en defensa se puede describir de forma predecible debido a la naturaleza de las tres fuerzas subyacentes que lo moldean: la inercia de los programas de defensa existentes, las amenazas y la asequibilidad.

Como suele ocurrir en los presupuestos federales, la mejor manera de determinar cuál será el presupuesto del año que viene es examinar el presupuesto del año actual. Una vez financiados, los programas cobran vida propia. Aunque el sistema de defensa diseña armas para hacer frente a amenazas específicas, los programas no necesariamente mueren cuando la amenaza correspondiente desaparece. Temeroso de perder lo que ya ha ganado, el Pentágono intenta adaptar los programas maduros a las nuevas amenazas. Los programas de la Iniciativa de Defensa Estratégica han pasado de ser «escudos nucleares» a asesinos tácticos de Scud, como el misil Patriot. Pero esta estrategia no funcionó para el bombardero B-2 Stealth, que se describe en vano como el arma perfecta para una pequeña guerra de matorrales, cuando se diseñó originalmente para eludir la sofisticada defensa aérea soviética. Los programas también son carne de cerdo llevada al extremo. Incluso cuando existe la voluntad política nacional de recortar el presupuesto del Departamento de Defensa, ningún miembro del Congreso, ni siquiera un ferviente liberal antidefensa, permite que se reduzcan los contratos de su distrito. Esto ha disgustado a los presidentes y secretarios de Defensa durante los últimos 50 años. Según estudios de McKinsey, 89% del presupuesto del año en curso puede explicarse por el presupuesto del año anterior. Esta enorme inercia impulsa la previsibilidad de los gastos de defensa.

Las otras dos variables, la amenaza y la asequibilidad, tienen mucha menos influencia estadística, pero ejercen influencia según la percepción pública de dos preguntas: ¿cuánto le tememos al enemigo? y, ¿cuántos de nuestros limitados recursos podemos permitirnos comprometer con la defensa? Esto se describe a menudo como el debate sobre «armas o mantequilla». Según los datos de las encuestas, los tres picos de gasto coincidieron con un aumento de la ansiedad por la amenaza comunista y con la voluntad del público estadounidense de gastar lo que fuera necesario para reforzar el ejército. Del mismo modo, en los dos valles que siguieron a las guerras de Corea y Vietnam, la percepción de la amenaza disminuyó y los estadounidenses cambiaron sus prioridades por creer que deberían redirigir el gasto público hacia los programas sociales y la infraestructura.

Hoy, al entrar en la tercera depresión cíclica, tanto la amenaza como la asequibilidad están en su punto más bajo histórico. El apoyo estadounidense a la defensa, incluso antes de la disolución de la Unión Soviética, ha disminuido notablemente; ni siquiera la Guerra del Golfo Pérsico logró cambiar el sentimiento subyacente. Y con los Estados Unidos sumidos en la recesión, lo que más preocupa a los estadounidenses es el déficit, la capacidad de la industria para competir a nivel mundial y los problemas de la educación, la difícil situación de las ciudades y la atención médica. La cancelación del submarino Seawolf de próxima generación de la Marina y del bombardero B-2, después de que solo se hubieran fabricado 20 aviones, y la ampliación del nuevo programa de helicópteros RAH 66 del Ejército reflejan implícitamente este cambio en las prioridades del público.

Teniendo en cuenta el triple impacto —la recesión cíclica, la desaparición de las amenazas y la inasequibilidad—, para 1996, la parte del presupuesto del Departamento de Defensa dedicada al aprovisionamiento y la I+D se desplomará más del 40%, desde $ 117 mil millones a alrededor de$ 68 mil millones, según estudios de McKinsey. Esto$ Una caída de 50 000 millones equivale aproximadamente a los ingresos combinados de defensa en 1991 de Northrop, McDonnell Douglas, General Dynamics, Lockheed, Grumman, Loral, Hughes, Raytheon y United Technologies.

La reforma de la contratación destruye la esperanza de obtener beneficios

Aun así, los contratistas de defensa han resistido recesiones anteriores. Cumplieron con contratos abiertos, pero restringieron la nueva actividad empresarial. Cortaban programas, pero siempre tenían algunos proyectos en directo que eventualmente generarían dinero. Despidieron empleados y los volvieron a contratar más tarde, cuando el negocio mejoró.

Esa hibernación no será suficiente esta vez. Los contratistas necesitan estrategias empresariales completamente nuevas. No pueden contar con la defensa para obtener beneficios sostenibles porque, además de la recesión, las reglas del juego de la contratación han cambiado.

A pesar del auge sin precedentes del gasto en defensa, la década de 1980 solo fue rentable temporalmente para los contratistas. La razón era sencilla: la reforma del aprovisionamiento. Las historias de martillos y asientos de inodoro sobrevalorados escandalosamente dieron lugar a los esfuerzos del gobierno por limpiar la industria mediante la introducción de la competencia en el proceso de aprovisionamiento. El Congreso, la Casa Blanca y el Pentágono, todos con una fe desenfrenada en el libre mercado, creían que la competencia era la fórmula mágica que curaría el fraude, eliminaría el despilfarro y aportaría eficiencia a la industria. Se equivocaron.

Introducir la competencia no acabó con el fraude y el despilfarro. Sin embargo, tuvo un impacto desastroso en la economía de la contratación de defensa, que repercute ahora a pesar de los recientes esfuerzos del gobierno por aliviar la presión sobre los contratistas durante la fase de I+D de un programa. Antes de las reformas, los contratistas que hacían ofertas por un programa se esforzaban por convencer a la fuerza armada en particular de que la formulación del programa por parte de su empresa cumplía con los requisitos de la misión. Incurrieron en costes iniciales moderados, pero cuando se convenciera, el ganador se quedaría con un contrato de producción a largo plazo. Los pagos compensaron con creces las inversiones iniciales. Los contratistas que perdieran podrían conseguir contratos de soporte, que cubrirían los costes de la licitación, y ganarían otras ofertas. En este plan, los contratistas hacían ofertas para tener la oportunidad de participar en el programa; una vez seleccionados, realizaban más I+D, construían prototipos y repercutían los costes.

Las reformas de la década de 1980 destruyeron la rentabilidad al combinar las fases de licitación y de I+D. Los contratistas ahora tienen que financiar una mayor parte de la I+D por adelantado, incluso cuando las posibilidades de ganar un programa son escasas. El sistema se conoce en el comercio como «vuele antes de comprar». Por ejemplo, al hacer una oferta por el caza táctico avanzado de la Fuerza Aérea, dos equipos de contratistas, uno compuesto por Lockheed, General Dynamics y Boeing, y el otro por McDonnell Douglas y Northrop, tuvieron que investigar, diseñar y construir un avión de última generación. Luego, la Fuerza Aérea probó los aviones y eligió el modelo Lockheed-GD-Boeing, lo que dejó al equipo de McDonnell Douglas-Northrop con un avión completamente desarrollado pero inutilizable y prácticamente sin retorno con un$ Una inversión de mil millones. En este plan, el Departamento de Defensa lleva a los postores hasta la fase de prototipo, lo que hace que cada uno gaste enormes cantidades de dinero. Las reformas han hecho que la competencia avance demasiado en el ciclo de desarrollo.

Al instituir el uso de contratos de precio fijo, que prohíben a los contratistas compartir los sobrecostes con el gobierno, las reformas reducen las ganancias una vez que el gobierno se compromete con un programa. En el antiguo sistema de contratos con costes adicionales, el gobierno pagaba los gastos del contratista, más una parte de los sobrecostes. El problema era que todos los actores se salían con la suya, incluso si los sobrecostos eran escandalosos; los militares tenían la tecnología que querían, los contratistas ganaban dinero sin importar los gastos y los miembros del Congreso mantenían sus puestos de trabajo en sus distritos. Era necesaria una reforma, pero los contratos de precio fijo para proyectos difíciles de predecir van demasiado lejos. Si bien la idea de hacer que los contratistas rindan cuentas por la entrega de los productos a un precio fijo es atractiva, la realidad del proceso de aprovisionamiento desafía un enfoque tan duro y rápido. Las especificaciones militares son rigurosas, pero no siempre precisas. También cambian con frecuencia a medida que los diseños en papel entran en el mundo real de la creación de prototipos y las pruebas. Transferir una parte de los sobrecostes era a menudo la única manera en que los contratistas hacían que los arriesgados esfuerzos de I+D valieran la pena. Los contratos de precio fijo les privan de esta capacidad y los beneficios se han visto afectados en consecuencia. (Consulte la exposición «Las sanciones de la reforma de la contratación».)

Las sanciones de la reforma de la contratación Antes de la reforma del aprovisionamiento, los contratistas incurrían en costes iniciales modestos antes de licitar un contrato y podían repercutir una parte de los sobrecostes al gobierno. Una serie de reformas han obligado a aumentar los gastos iniciales y han prohibido compartir los sobrecostes. La red es una mayor inversión y un riesgo, con una posible reducción del payoff.

Para empeorar las cosas, las licitaciones competitivas en virtud del plan de precios fijos obligan a los contratistas a hacer ofertas tan bajas que no pueden tener en cuenta sus inevitables sobrecostos. El «ganador» del proceso de licitación competitiva a menudo solo gana el derecho a perder millones de dólares. En 1979, solo 15% de los contratos de I+D se ofrecían a precio fijo. Para 1984, el número se había más que duplicado hasta llegar a 38%, y en 1988, más de la mitad de todos los contratos de RDT&E se alquilaban a precio fijo. Además, la doble contratación, que permite al Departamento de Defensa contratar a un segundo fabricante para tramitar un pedido según los planos del contratista principal, y una serie de otras reformas se han combinado para reducir las ganancias de los contratistas de defensa.

Dada la severidad y la rapidez de estas reformas, el pésimo desempeño de la industria no sorprende. Todos los contratistas principales sufrieron una penalización importante por el retraso, la cancelación o el sobrecoste del programa durante la década de 1980. El mayor contratista del país, McDonnell Douglas, se enfrentó a graves problemas financieros. Lockheed, el proveedor de aviones antisubmarinos de la Marina, canceló voluntariamente el avión P-7 de próxima generación por sobrecostes. La división de aviones militares de Boeing sufrió enormes pérdidas en los aviones A-6 de la Marina y en el avión AWACS de la Fuerza Aérea. Grumman tuvo problemas a pesar de más de dos décadas de beneficios con los aviones F-14 de la Marina. General Dynamics anunció su abandono definitivo de varios negocios militares tras problemas en los aviones A-12 de la Marina. El punto más alto de la rentabilidad de la industria se alcanzó en 1983, 1984 y 1985, pero en 1989, los beneficios cayeron a la mitad que en 1984. La rentabilidad anual de las acciones se desplomó desde los 23% en 1984 a 10% en 1990, y la rentabilidad de los activos cayó del 9,5%% a 4,8%.

Pero el continuo mal desempeño no es del todo culpa de las reformas. La indiferencia de larga data de los contratistas ante los costes, los excesivos niveles de personal y el enorme exceso de capacidad son igualmente culpables.

Debido a las exigencias únicas de su único cliente, los costes de los contratistas no se han ajustado a la nueva realidad. Casi todos los contratistas tienen un exceso agobiante de capacidad de producción e ingeniería. Tradicionalmente, los contratistas mantenían una enorme base de ingeniería y fabricación que podía competir por el próximo gran programa. La base la pagó en gran medida el Departamento de Defensa mediante contratos de I+D o aprovisionamiento. Desesperados por ganar el raro programa siguiente, los contratistas pujan por niveles muy por debajo de los necesarios para mantener sus estructuras de altos costes, su enorme fuerza laboral y sus fábricas inactivas.

El negocio de los helicópteros es un ejemplo clásico. En 1970, durante la guerra de Vietnam, la industria empleó a unos 2500 ingenieros para producir 3000 helicópteros. En 1978, el número de helicópteros producidos al año se redujo a unos 100 y se ha mantenido constante. Sin embargo, los cuatro principales fabricantes actuales emplean a unos 3500 ingenieros. Sikorsky, el líder del sector, opera alrededor de 60% de capacidad. Dados los posibles escenarios, las otras compañías podrían operar a menos de 15% de su capacidad.

En casi todos los segmentos de la defensa (cazas, vehículos de combate, submarinos, aparatos electrónicos, misiles y construcción naval), esta misma desafortunada situación prácticamente garantiza que ningún contratista pueda mantener sus beneficios sin una drástica reorganización.

Las antiguas contramedidas no funcionan

El triple impacto, agravado por los contratos de precio fijo, las licitaciones competitivas y el exceso de capacidad, hace que las empresas de defensa se enfrenten a medidas extremas para seguir siendo rentables. Las antiguas estrategias de supervivencia de la comercialización, la diversificación y la globalización son poco prometedoras. He aquí por qué.

Las aplicaciones comerciales de los productos de defensa son muy difíciles de encontrar. Los productos de defensa se han vuelto tan especializados y esotéricos que pocos pueden adaptarse a las necesidades comerciales. Además, la mayoría de los contratistas carecen de las habilidades de comercialización necesarias, como marketing y ventas. Además, años al servicio del gobierno los han convertido en fabricantes ineficientes y costosos.

La mayoría de los mercados correspondientes ya están en manos de proveedores fuertes. La industria aeroespacial comercial, por ejemplo, donde las compañías de defensa han tenido cierto éxito históricamente, es mucho menos atractiva de lo que parece a primera vista. El mercado ya está dominado por dos actores bien financiados: el consorcio europeo Airbus y el campeón del mercado estadounidense Boeing. Ningún segmento del mercado de aviones a reacción comerciales ha apoyado nunca de forma rentable a más de dos actores.

La demanda de aviones nuevos tampoco es tan fuerte como muchos creían. Los turborreactores antiguos no se retiran tan rápido como se había previsto. La recesión mundial ha reducido la demanda de viajes en avión y las compañías aéreas estadounidenses, muy apalancadas y con beneficios cada vez menores, cancelan los pedidos de aviones. Los pedidos de los próximos cinco años están exagerados en al menos un 25%%.

Las perspectivas son igual de desafiantes en otras áreas muy promocionadas, como la tecnología de la información, la electrónica y los ordenadores. En las pocas áreas en las que los contratistas podrían capitalizar (por ejemplo, la renovación y el mantenimiento de aviones comerciales o la tecnología de visión nocturna para los organismos encargados de hacer cumplir la ley), los mercados potenciales son pequeños en comparación con los próximos recortes.

Para cualquier empresa de cualquier sector, la diversificación fuera de las actividades principales tiende al fracaso. Casi todos los principales contratistas de defensa han intentado diversificarse en autobuses, camiones, sistemas de información u otras especialidades, solo para perder dinero y caer del mercado. Raytheon, un ejemplo de diversificación exitosa que se cita con frecuencia, ha tardado tres décadas en desarrollar negocios comerciales que contribuyan de manera constante a los resultados.

La diversificación presenta obstáculos abrumadores y desconocidos. Una empresa que intente diversificarse haciendo crecer un nuevo negocio desde dentro debe superar la falta de las habilidades y la experiencia adecuadas. Adquirir un negocio comercial es prácticamente una locura, dados los problemas financieros de los contratistas y la lentitud del mercado de capitales. Las ofertas de acciones están fuera de discusión porque las reformas del aprovisionamiento han destruido la rentabilidad de la industria. Vender bonos es casi imposible, dado que la mayoría de los contratistas ya están muy apalancados. La mayoría de los contratistas de defensa no están nadando en efectivo; además de la fuerte caída de los beneficios en la última media docena de años, muchas empresas no han respondido al cambio de la industria, lo que ha erosionado lo poco que podría quedar.

Los mercados mundiales de defensa se están reduciendo. También es poco probable que asuma el relevo vendiendo más armas en el extranjero. Se prevé que la demanda de armas en Europa, por ejemplo, se reduzca al menos un 15%% en los próximos cinco años. Es más, Europa tiene sus propios campeones nacionales: Aerospatiale en Francia, British Aerospace en el Reino Unido, Daimler-Benz en Alemania y Alenia en Italia. Cada vez desplazan a los competidores estadounidenses, sobre todo porque ellos también tienen un exceso de capacidad. Y los compradores en Asia y algunos mercados del tercer mundo son nacionalistas; a las empresas estadounidenses les resultará difícil y caro abrirse paso y también encontrarán más competencia que nunca por parte de los proveedores de Europa y la Comunidad de Estados Independientes.

Se encoge rápido, pero se encoge de forma inteligente

La conclusión es ineludible: las soluciones convencionales no funcionarán. Para sobrevivir, y mucho menos prosperar, en este entorno hostil, para mantener un margen positivo y alcanzar un estado final rentable, los contratistas tienen que hacer recortes que superen la disminución de los ingresos. En lugar de crecer más rápido de lo que crece su industria, tienen que contraerse más rápido de lo que su industria se reduce, aproximadamente 7% compuesto por año. Además, deben reducir la inteligencia, reducir las estructuras de costes al mínimo y vender o cerrar las empresas que han estado activas durante décadas.

Reducir de manera inteligente significa replantearse la fuerza laboral. Significa el fin del gigantesco centro corporativo, que ha llegado a caracterizar a la mayoría de los grandes contratistas de defensa. Significa, por fin, reconocer el enorme exceso de capacidad, exceso de personal e ineficiencia. Significa el fin del uso de un programa maduro y rentable para subvencionar las enormes apuestas en programas futuros dudosos. Significa invertir únicamente en aquellos negocios en los que la empresa pueda ocupar un lugar preeminente. Si las empresas no abandonan sus negocios voluntariamente, el triple choque y la concentración de la competencia por parte de otras que sí se centran las obligarán a marcharse.

Las empresas pueden reducir de manera inteligente combinando la ingeniería financiera de la década de 1980 (empresas conjuntas, escisiones de acciones, compras por parte de la gerencia y venta de activos) con la peculiar economía y estructuras de la industria de la defensa, que se compone de paquetes de programas independientes que generan un gran flujo de caja, pero que requieren una gran inversión inicial.

A pesar del sombrío panorama, hay un gran valor oculto en los contratos rentables enterrados en divisiones poco rentables y en decenas de empleados cualificados a los que podrían desplegarse mejor. La mayoría de los contratistas o divisiones de defensa de las grandes empresas son en realidad conglomerados de proyectos individuales, que obtienen poco valor de sus programas hermanos o de la sede. Una empresa de defensa con$ 50 de estas minicentrías distintas podrían representar 2000 millones de dólares en ingresos. Reducir una empresa exige una evaluación de cada miniempresa como una entidad independiente: ¿Existe un mercado para los productos de la miniempresa? ¿Puede su flujo de caja cubrir sus gastos? ¿Algunas de las miniempresas son similares y se pueden agrupar en una sola entidad autosuficiente? Para algunas miniempresas, la respuesta a estas preguntas será no. Deberían venderse o cerrarse inmediatamente o despojarse del gasto en I+D y funcionar con dinero en efectivo hasta que se acaben los contratos rentables. Entonces, también deberían cerrarse o venderse.

Puede que valga la pena conservar algunas miniempresas si cuentan con un programa de aprovisionamiento maduro, que genere un flujo de caja sólido y predecible y que se gestione con la depreciación de la planta y el equipo. Un ejemplo es la reparación y el reacondicionamiento de aviones muy utilizados, como el F-14, el C-130 o el B-52. Puede que no sean negocios glamurosos o negocios en los que un contratista pueda construir su futuro, pero aun así son valiosos si se separan de divisiones que, de otro modo, no serían rentables. Liberadas de pagar los gastos generales corporativos y las ineficiencias que imponen otros programas derrochadores, estas miniempresas son buenas candidatas para las compras impulsadas por la dirección o la escisión parcial de acciones.

Algunas de las minicompañías se convertirán en estrellas que dominan claramente sus segmentos de negocio: vehículos de combate para General Dynamics, misiles y sistemas de guía para Hughes, sistemas ópticos electrónicos para Martin Marietta, tecnología sigilosa para Lockheed. Algunas líneas de negocio tienen el potencial de ser estrellas, pero siguen invirtiendo mucho en las primeras fases de I+D y pruebas de sus proyectos; estos negocios deberían mantenerse y fomentarse. Las estrellas establecidas y las emergentes forman el núcleo alrededor del cual el contratista puede construir para el siglo XXI. (Consulte el inserto «Tres empresas responden a la reorganización de la industria de la defensa»).

Tres empresas responden a la reorganización de la industria de la defensa de la mano de: Bruce Rayner

La contracción del mercado de defensa ya ha obligado a los gigantes de la industria a revisar sus operaciones. Pensemos en la reciente reestructuración de General Dynamics, Loral

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Estrategias para una reducción inteligente de personal

Hoy en día, una docena de compañías de defensa compiten en 6 o más segmentos de mercado. Mañana competirán en 2 o 3. Varias empresas grandes y decenas de pequeñas se retirarán por completo. En 1992, hay 13 empresas en el segmento espacial y 16 compiten por una parte del pastel de la aviónica. Para 1997, solo habrá 5 o 6 en cada grupo. En la actualidad hay 7 principales contratistas de aviones de combate y 4 contratistas principales de helicópteros. En 5 años, sus rangos podrían reducirse a 3 y 1. Y así será. El proceso está muy avanzado, por ejemplo, en el negocio de los misiles tácticos; General Dynamics ha vendido su división de misiles al líder de la industria Hughes y LTV ha vendido su división a Loral. La racionalización y la consolidación del sector se llevarán a cabo con rapidez; es probable que el gobierno no impida las fusiones ni las adquisiciones hostiles. Las empresas que actúen primero tendrán la mayor ventaja.

La transformación radical de un conglomerado a la antigua usanza a un fabricante ágil y centrado presenta a los directivos una tarea compleja. Al igual que otros fabricantes que se enfrentan a la doble presión de la disminución de la demanda y una competencia sin precedentes, los contratistas de defensa tienen varias opciones y puede que todas parezcan desagradables. El objetivo es estructurar los principales negocios de la empresa para que ganen preeminencia en sus segmentos. Esto requiere una evaluación sobria de la capacidad de la empresa para equilibrar el exceso de capacidad con la demanda futura. Las opciones son desmantelar, cerrar, vender, permutar o escindir las unidades de la empresa para salvar lo rentable de lo no rentable. (Consulte la exposición «Reducir los negocios principales»).

Reducir a los negocios principales El contratista de defensa debe identificar los segmentos del mercado en los que puede establecer su dominio competitivo. Los recursos de los segmentos menos atractivos deberían migrarse a las posibles empresas principales, a medida que se reduzca el exceso de capacidad y los costes

Pensemos en la ficticia Centurion Corporation, un importante contratista de defensa en una situación típica. Centurion ha crecido hasta incluir siete divisiones, que compiten con éxitos muy variables en sus segmentos de mercado. En los años de auge, cuando abundaban los nuevos programas en todo el sector, incluso las divisiones más débiles podían contar con conseguir nuevos negocios. Sin embargo, durante los últimos años, los beneficios totales han disminuido y la cartera de pedidos de la empresa ha disminuido. Los altos directivos de Centurion se dan cuenta de que deben analizar detenidamente cada división y decidir cuál conservar y cuál perder.

Cazas a reacción. Este segmento de mercado está plagado del exceso de capacidad típico de la mayoría de las empresas de defensa. Grumman, Northrop, McDonnell Douglas, Lockheed, General Dynamics y muchos otros compiten. Sus divisiones de aviones son rentables desde hace mucho tiempo debido a la demanda de aviones muy populares, que fabrican desde la década de 1970. La división de cazas de Centurion también es rentable, a pesar de que no ha podido ganar varias de las últimas competiciones.

Es probable que solo haya un nuevo aprovisionamiento importante de cazas durante el resto de esta década. Debido a las reformas del aprovisionamiento, optar por el nuevo avión será un riesgo enorme. Los costes iniciales de I+D consumirán aproximadamente los próximos tres años de los beneficios de la división después de impuestos. Para que el nuevo programa de cazas recupere sus costes, las tres cuartas partes de la producción prevista tendrían que entregarse en 2005, una tarea difícil.

Solo los principales proveedores de aviones de combate deberían pujar por el nuevo avión, no Centurion. Sin embargo, los costes de no hacer una oferta son elevados. Al optar por no participar, la empresa renunciará a su merecida condición de contratista principal y desechará con los que también se postulan por partes de trabajo subcontratado con márgenes más bajos y menor valor. Centurion se verá obligado a renunciar a la mayor parte de su capacidad de diseño y a despedir a más de 1000 ingenieros con experiencia.

Según la antigua forma de pensar estratégica, los directivos se arriesgarían en el nuevo avión, con el argumento de que es mejor luchar que marcharse. Sin embargo, si evalúan la probabilidad de ganar en función del débil panorama de beneficios, los directivos se darán cuenta de la tontería de hacer una oferta.

La mejor solución para Centurion es olvidar la nueva oferta, segregar el negocio lejos de la sede y gestionarlo por dinero. Una vez liberados de los costes actuales de los futuros proyectos de desarrollo, del exceso de capacidad de fabricación e ingeniería y de los gastos generales, los directores de las divisiones tendrán fuertes incentivos financieros para mantener los costes bajos. Los nuevos pedidos de aviones antiguos, además de piezas de repuesto, mantenimiento y modificaciones, podrían hacer que la división siga adelante hasta el próximo siglo.

Vehículos militares. Muchos grandes contratistas, como Harsco/BMY, Allen-Bradley, General Motors, Emerson Electric y FMC, tienen divisiones que fabrican carrocerías, remolques y otros productos de metal doblado para automóviles y camiones. La puja por nuevos programas es extremadamente agresiva y las barreras de entrada para los nuevos jugadores son relativamente bajas porque las habilidades necesarias para hacer el trabajo se adquieren fácilmente. La división de Centurion no ha obtenido beneficios en años; varias rondas de reducción de costes han reducido las pérdidas, pero no han cambiado la economía.

Los gerentes pueden intentar vender esta unidad o algunas de las docenas de contratos individuales, pero en la mayoría de los casos no pueden darse el lujo de perder tiempo y recursos valiosos haciéndolo. El negocio debería cerrarse y darse de baja. En este caso, reducir el tamaño de manera inteligente significa actuar con rapidez.

Servicios de información. Lockheed, McDonnell Douglas, Martin Marietta y TRW compiten en los servicios de información. Este segmento de la industria tiene perspectivas prometedoras, pero los contratistas de defensa simplemente no tienen las habilidades ni las estructuras de costes adecuadas para competir. La división de Centurion no es rentable a pesar de las enormes inversiones. Cada año, los directivos proyectan un mercado comercial potencial mayor para los productos de la división, pero no pueden hacerse con ninguna cuota de mercado porque sus gastos son mucho mayores que los de las empresas comerciales. Los gerentes ni siquiera pueden conseguir que las otras divisiones de Centurion compren servicios y software propietario de la división de servicios de información de la empresa; los vendedores externos ofrecen precios más bajos, mejores productos y un mejor servicio.

La división de la empresa tiene valor para los vendedores externos, a los que les gustaría comprarla y, así, eliminar a la competencia, así que venda. La venta ayudará a los directivos a centrarse en los negocios principales de Centurion y liberará efectivo y recursos que podrán utilizarse inmediatamente para adquirir o invertir en estos negocios.

Reacondicionamiento de aviones. Lockheed, Grumman, Boeing, General Dynamics y Rockwell compiten en un mercado rentable y en constante crecimiento del servicio, el mantenimiento y la modernización de aviones para compañías aéreas comerciales. La continua caída de los pedidos de aviones nuevos ha supuesto una bendición para el negocio de los servicios.

Para Centurion, las perspectivas no son tan prometedoras como para que la dirección deposite el futuro de la empresa en esta división, pero el negocio debe fomentarse. Como la división recibe poca atención por parte de la alta dirección, lo más lógico sería una escisión libre de impuestos. Al estar solos del conglomerado, la corporación y sus accionistas finalmente se beneficiarían del crecimiento, y los inversores podrían recompensar a la escisión con un múltiplo muy superior al que recibe ahora la empresa matriz en crisis.

Satélites militares. Rockwell, GE/RCA, Lockheed y TRW compiten en este segmento. Centurion no es dominante, pero tiene algunas habilidades que podrían ser valiosas para otros productores de satélites militares o comerciales. Lo más inteligente sería formar una alianza, intercambiar programas o crear una empresa conjunta con un competidor para crear una base de habilidades de primera clase y reducir la intensidad de la competencia.

Electrónica y espacio. Martin Marietta, Raytheon, McDonnell Douglas, Hughes, General Dynamics, Loral, Rockwell y muchos otros compiten en uno o ambos segmentos relacionados. Para Centurion, esta división es muy prometedora como actividad principal. Pero para cumplir esa promesa, los directivos deberán centrarse en las habilidades que la empresa necesita y seleccionar a personas de otras divisiones que puedan mejorar o formar la base de la actividad principal. La empresa podría tener el potencial de ser de primera clase en electrónica de alta velocidad u sistemas de control óptico, pero lo más probable es que los ingenieros brillantes estén integrados en programas repartidos por toda la empresa. Los gerentes deben analizar todos los programas de todas las empresas (la unidad de combate a reacción antes de que se desmantele, el programa de vehículos militares antes de que la maten, la división de servicios de información antes de que se venda, la unidad de reacondicionamiento de aviones antes de su escisión), con el objetivo de consolidar un cuadro de ingenieros de talla mundial.

Misiles estratégicos. Boeing, Lockheed, Martin Marietta y McDonnell Douglas compiten en este segmento. Centurion tiene una excelente reputación entre los dos clientes principales, la Marina y la Fuerza Aérea, y ha ganado prácticamente todos los concursos recientes de nuevos programas. Centurion es el principal proveedor de varios programas de seguridad, como misiles lanzados desde submarinos.

A pesar de que se mantendrán menos misiles estratégicos en el arsenal del país, esta parece ser la actividad principal más prometedora de la empresa y, como tal, debería fomentarse mediante la adquisición y la reestructuración. Sin embargo, este segmento industrial también sufre un exceso de capacidad. Solo uno o dos jugadores dominantes persistirán y adquirirán a los competidores más débiles que tienen las habilidades que necesitan. Si las adquisiciones no son posibles, buscarán socios en una empresa conjunta. Los jugadores dominantes pasarán a ser más dominantes y los jugadores de segunda división se verán expulsados.

Reducir de forma inteligente o morir

Al adaptar cualquiera de estas estrategias a sus propias empresas, los directivos deben prepararse para varios traumas. En primer lugar, habrá tres o cuatro años de constantes trastornos internos, lo que significa que la dirección, de arriba hacia abajo, debe comprometerse claramente con la reestructuración. En segundo lugar, los directores deben estar preparados para hacer una evaluación sobria, casi cínica, de la viabilidad de cada unidad de negocio de la empresa. Las empresas de defensa deben evitar los bizantinos sistemas de contabilidad que se utilizan para adaptarse al burocrático proceso de aprovisionamiento del gobierno y aumentarlos con sistemas que capturen la verdadera economía y el flujo de caja de un programa. En tercer lugar, los directivos deben crear una visión convincente para la empresa y cada unidad de negocio en función de la estructura emergente del sector. Estas visiones guiarán las decisiones sobre si cerrar una unidad, venderla, gestionarla por dinero en efectivo hasta que se acaben sus contratos o convertirla en uno de los puntos focales de la nueva organización. Por difíciles que sean estas transformaciones, las nuevas realidades del negocio de la defensa y de otros mercados grandes y en dificultades no dejan otras opciones. Las empresas estadounidenses que se ven azotadas por estas realidades deben reducir su inteligencia o dejar de existir.