¿Debería escuchar al cliente?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Esta está basada en el estudio de caso de HBS «Cirque du Soleil» (número de producto 403006-PDF-ENG), de Thomas J. DeLong y Vineeta Vijayaraghavan, que está disponible en hbr.org.

Natalia Georgio llamó a la puerta de la oficina de su nueva directora de marketing. Elizabeth Gardos aún no había hecho mucho con el espacio. Aparte de dos sillas, un escritorio, un ordenador y una foto de sus hijas, la oficina estaba vacía.

«Necesita algo de arte aquí», observó Natalia.

«Lo sé», dijo Elizabeth. «Han sido dos semanas ajetreadas. Quiero poner algunas fotos de los bailarines».

Las dos mujeres trabajaban para Delacroix, una compañía de danza vanguardista con sede en Nueva York que tenía cinco compañías de gira por Estados Unidos y Canadá. Natalia, una exbailarina, era la directora ejecutiva de la organización. Había contratado a Elizabeth, otra exbailarina, para sus décadas de experiencia en marketing, la más reciente en Violet, una empresa de ropa deportiva femenina en rápido crecimiento. A pesar del estancamiento de la economía, Delacroix crecía a un ritmo saludable, en parte debido a su política de mantener los precios de los billetes razonablemente bajos. Aun así, Natalia pensaba que la empresa necesitaba un mejor marketing para respaldar su estrategia de expansión. Elizabeth, que tenía ganas de un nuevo desafío y de volver a la escena del baile, aprovechó la oportunidad.

«Entonces, ¿por qué quería que nos conociéramos?» Preguntó Natalia.

«Tengo algunas ideas que me gustaría que me dijera, algunas cosas que he notado en estas primeras semanas».

«Genial, escuchémoslos».

«Me sorprende mucho que Delacroix nunca haya encuestado ni recopilado información de ningún tipo de los clientes», dijo Elizabeth.

«Sí, eso no es lo nuestro. Seguimos el ejemplo de los bailarines, no del público».

«Entonces lo que hace aquí no es realmente marketing», dijo Elizabeth con cautela. «Parece que la única responsabilidad del marketing es decidir cuánto tiempo deben durar los espectáculos, cómo anunciarlos y cuánto cobrar por las entradas. Usted promociona los espectáculos y la gente va, pero no sabe realmente quiénes son sus clientes ni por qué vienen».

«Quiere decir, nosotros promocionar los programas», dijo Natalia, sonriendo. «Sigue diciendo ‘usted’, pero ahora forma parte de esta empresa».

«Nosotros. Lo siento».

«Tiene razón; la función del marketing ha sido limitada hasta ahora. Pero parte de la razón por la que lo hemos traído es para darnos ideas nuevas».

Natalia recibió el mandato de los miembros del consejo de administración de Delacroix de llevar a la empresa en nuevas direcciones: explorar los compromisos internacionales y las oportunidades en televisión y cine. Pero estaba nerviosa por formular su estrategia sin ninguna investigación sobre la que basar los argumentos a favor de los riesgos que valía la pena correr. Se lo había explicado a Elizabeth durante el proceso de entrevista.

«Creo que deberíamos empezar, como mínimo, por hacer una encuesta sencilla a los clientes», dijo Elizabeth, «solo con las personas que se hayan registrado en el sitio web y que claramente quieran comunicarse con nosotros. Podemos recopilar información básica y averiguar qué es lo que más les gusta de nuestros programas. Eso nos dará una idea de otros públicos y mercados a los que debemos dirigirnos».

«No cabe duda de que es una idea», dijo Natalia, eligiendo sus palabras con cuidado, «pero también sería un gran cambio para nosotros. Hay algunas personas en este edificio que se resistirán». Se refería principalmente a Henry Delacroix, el fundador y director artístico de la compañía. Aunque Natalia estaba técnicamente a cargo de la empresa, Henry seguía ejerciendo mucha influencia.

«¿Así que no será fácil de vender?» Dijo Elizabeth.

«No, no creo que lo haga».

La misión artística

«¿Por qué queremos preguntar qué piensa nuestro público?» Dijo Henry. «No nos importa lo que piensen». Elizabeth y Natalia se miraron al otro lado de la mesa de conferencias.

«Henry, vamos, nos importa que vengan a los conciertos», dijo Natalia.

«Por supuesto, sé que nuestro público es importante. Pero nuestro negocio depende de la experiencia creativa de nuestros artistas». Henry forzó una sonrisa y se volvió hacia Elizabeth. «Cuando la gente viene a nuestros conciertos, espera tener una experiencia increíble y única, una que nunca olvidará. ¿Cómo puede la gente decirle lo que quiere si no lo ha visto antes? Si les preguntamos qué es lo que quieren, acabaremos haciendo El lago de los cisnes ¡todos los años!»

Natalia se movió en su asiento con inquietud. Sabía que muchos de los miembros de la junta —sin mencionar a los bailarines— tenían una opinión tan firme como Henry de mantener el control artístico. Si Delacroix adoptara un enfoque centrado en los clientes, podría perder a algunos de sus mejores empleados.

Elizabeth se aclaró la garganta y le dio a Henry un breve informe. «Estos son algunos ejemplos de cómo mi anterior empresa, Violet, utilizaba las redes sociales para entender mejor a los clientes, obtener comentarios sobre los productos y probar nuevas ideas». Hizo una pausa mientras Henry echaba un vistazo rápido al informe. «Esto nos permitió tomar mejores decisiones sobre el precio de nuestros productos, cómo lanzarlos al mercado y cuándo correr riesgos con las nuevas ofertas. Sé que el producto en este caso es muy diferente: somos una compañía de baile. Pero aquí hay ventajas similares. Tomemos su sitio web de fans, por ejemplo—»

«Sí, se han apuntado 90 000 personas», respondió Henry.

«Cierto, es fantástico. Pero usted —quiero decir, nosotros— no interactuamos realmente con esas personas. Prácticamente no tenemos datos sobre cuáles de ellos van a venir a nuestros shows y por qué. Eso significa que no tenemos ni idea de qué oportunidades aprovechar a continuación ni de cómo presentarnos —para vendernos— a los medios de comunicación o a los socios corporativos. Estamos dando vueltas en la oscuridad. Puede que a gigantes como Apple les sirva decir a los clientes lo que quieren, pero eso no funcionará aquí».

«Lo ha hecho hasta ahora», dijo Henry, sonriendo.

«Pero el juego ha cambiado. Está pensando en diferentes formas de expandirse. Sé que queremos internacionalizarnos antes de fin de año, pero sabemos poco de lo que, por ejemplo, el público londinense querría ver realmente».

«Les diremos lo que quieren ver», respondió Henry. «Muchas empresas operan de esta manera. Tiffany no encuesta a las mujeres del mundo preguntándoles qué tipo de joyas quieren. La empresa confía en sus diseñadores y en su imaginación y, como resultado, obtiene un producto mejor. No podemos mantener a nuestros artistas inspirados e innovadores si empezamos a dejar que los clientes nos digan qué hacer».

Natalia miró a Elizabeth con disculpa, pero reconoció que Henry tenía razón. Delacroix no se fundó para satisfacer las necesidades de los clientes; su misión, desde el principio, había sido traspasar los límites de la danza moderna. La incansable búsqueda de ese objetivo por parte de Henry le dio a la empresa un gran éxito.

«¿Qué hay de lo que pasó el año pasado en el Joyce?» Preguntó Elizabeth. Natalia miró a su nueva empleada, que claramente había hecho su investigación.

Delacroix había invertido una gran parte de su presupuesto de marketing en promocionar los tres meses de emisión de un nuevo programa. Se espera que sea uno de los mejores de la historia, el espectáculo contó con bailarines con máscaras enormes. Por desgracia, las máscaras parecieron aterrorizar a todos los niños del público. Hubo paros en todas las actuaciones durante las primeras semanas, y luego los padres inundaron el sitio web, así como los sitios de entradas y reseñas, con quejas. Tras una larga deliberación interna, la empresa decidió incluir una nota en el programa en la que advertía que las mascarillas podrían dar miedo a los niños menores de ocho años. Natalia quería hacer más, quizá incluso quitarse las máscaras de la serie, pero algunos miembros de la junta se mantuvieron firmes en el principio de que no deben ceder ante los dictados de los clientes. Sin embargo, también le dijeron que no querían volver a ver ese tipo de errores.

«Fue un incidente desafortunado, sin duda un fracaso de nuestra parte», dijo Henry. «Pero aprendimos de ello: no más máscaras aterradoras en nuestras series».

«Pero si mantuviéramos un diálogo continuo con nuestros clientes, sabríamos estas cosas con antelación: sabríamos que quieren actuaciones más aptas para los niños o que necesitamos promocionar ciertos programas para ciertos segmentos de nuestro público», respondió Elizabeth. «Podríamos evitar este tipo de fracasos. Sé por mi época en Violet que la información es poder. Nuevas empresas, nuevas asociaciones, más exposición: no puede jugar con estas cosas. Tiene que hacerlo bien. El estudio de los clientes ayudará a minimizar nuestro riesgo».

Henry sacudió la cabeza. «Simplemente no lo entiende—»

«ESTÁ BIEN». Natalia se puso de pie. «No vamos a resolver esto hoy. Elizabeth, ¿puede enviarnos ese informe por correo electrónico a Henry y a mí? Lo discutiremos fuera de línea».

«¿Qué hará cuando nuestros clientes nos pidan que pongamos a nuestros bailarines disfrazados de pitufos?»

¿Solo una encuesta?

Natalia estaba en un taxi y se dirigía a su casa cuando sonó su teléfono móvil. Era Henry.

«No lo está considerando realmente, ¿verdad?» dijo que en cuanto cogió.

«Sí, lo estoy. Elizabeth tiene puntos importantes. ¿Cómo vamos a entrar en los mercados internacionales si no sabemos nada sobre el público de allí?» Natalia miró al agua cuando el taxi cruzaba el puente de Brooklyn. «¿Cómo voy a competir con todas las demás empresas que quieren tener una oportunidad en la televisión si no tenemos el estudio de clientes? Los ejecutivos de Hollywood se reirán de nosotros a carcajadas, no importan los socios corporativos».

«¿Y qué hará cuando nuestros clientes nos pidan que pongamos a nuestros bailarines disfrazados de pitufos? ¿Pedirá uno para Sophia?»

Natalia sonrió al pensar en la bailarina más famosa (y más difícil) de la compañía disfrazada de Pitufina. «Deje de ser dramático, Henry. No nos van a decir que hagamos algo ridículo».

«Está bien, los pitufos no, pero ya sabe que tendremos que correr menos riesgos para equivocarnos con la venta de entradas en lugar de ir más allá de los límites de la creatividad. Era bailarina, Natalia, una de nuestras mejores. ¿Recuerda la misión? ¿Recuerda la energía que sentía por ello?»

«Por supuesto que lo recuerdo. También recuerdo que es parte de nuestra misión llevar la danza moderna al mayor número de personas posible». Natalia intentó mantener la frustración fuera de su voz. Sabía tan bien como cualquiera lo mucho que Delacroix confiaba en los miembros de la junta y los bailarines para innovar. «Pero me contrataron para profesionalizar la empresa, para ampliar lo que usted creó. Y la investigación de los clientes (marketing real) puede ser parte de eso. Elizabeth sabe de lo que habla. Dirigió toda la iniciativa de clientes en su trabajo anterior y fue un gran éxito».

«Vendía ropa, Natalia», dijo Henry.

«Es justo. Pero, ¿qué hay de malo en una o dos encuestas? Si los clientes nos dan comentarios escandalosos, no tenemos que escucharlos».

«Pero si les preguntamos qué piensan y luego no se lo damos, los alejaremos», dijo Henry. «Vamos a dañar la relación. Y sabe que va a haber resistencia por parte de la junta».

A Natalia no le sorprendió. Los de los negocios estarían de acuerdo, lo sabía, pero los miembros con formación artística —los que entendieron el proceso creativo— nunca lo aprobarían. Se imaginó a cada uno de los miembros de la junta sentados alrededor de la mesa en su próxima reunión, dentro de solo unas semanas. Henry tenía razón. Probablemente se dividan en este tema, casi a partes iguales.

«Además», continuó Henry. «Vamos bien. ¿Por qué sacude las aguas ahora?»

«Ahora parece que es el momento de rockearlo», dijo. «La junta espera grandes cosas de nuestra parte durante el próximo año, cosas arriesgadas que nunca antes habíamos intentado».

«Y solo tendremos éxito si confiamos en nuestra creatividad y nuestros instintos, no en la investigación de los clientes».

Natalia miró por la ventanilla de la cabina. Se sentía cansada.

«¿Sigue ahí?» Preguntó Henry.

«Sí».

«Bueno, piénselo. No podemos tener las dos cosas. O los empleados son lo primero o los clientes. Sabe cuál es mi posición. ¿Dónde está?»

¿Debería Delacroix lanzar una iniciativa de investigación de clientes?

¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

Los artistas de Delacroix, al igual que los grandes compositores, crean los espectáculos a partir de lo que hay dentro de ellos (su propia innovación), no a partir de los datos de

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Los expertos responden

Mario D’Amico is the senior vice president of marketing at Cirque du Soleil.

Cualquier empresa innovadora tiene dificultades para escuchar a los clientes. La mayoría se da cuenta de que no puede confiar en que le digan cuál será su próximo producto nuevo. Es como la famosa frase de Henry Ford: «Si le hubiera preguntado a la gente qué es lo que quería, habrían dicho caballos más rápidos». La respuesta no está en el cliente.

Pero las empresas que quieren crecer a medida que innovan a menudo tienen que cambiar su forma de hacer las cosas. Cuando es pequeño y local, no le preocupa conocer mejor a sus clientes. Cuando necesita vender 100 000 entradas a la semana y promocionarlas entre personas que no lo conocen a usted ni a su producto, es una historia diferente. Cuando me uní al Cirque du Soleil, teníamos siete actuaciones. Ahora tenemos 21. Nuestra escala exige que conozcamos a nuestro público.

Natalia debería llevar la propuesta de Elizabeth a la junta. Si los directores son inteligentes, aprobarán la idea de encuestar a los clientes. Entonces Natalia debe tener cuidado con lo que hace con los datos que recopila Elizabeth. Como ha dejado claro Henry, el fundador de Delacroix, los creativos no reaccionan muy bien cuando se les dice qué hacer. Natalia necesita encontrar formas retorcidas de educarlos sobre el público sin presionarlos para que creen un producto determinado.

En Cirque, utilizamos la investigación para entender a nuestros clientes de forma general: quiénes son, qué otros tipos de entretenimiento buscan y qué esperan de la marca Cirque. Usamos los datos para informar a los miembros de nuestro equipo creativo y ayudarlos a entender quién aplaude cuando cae el telón. No les decimos que usen un vestido rojo o azul en una escena determinada, pero sí los educamos. Luego nos apartamos de su camino para que puedan crear. El mensaje es el siguiente: aunque tienen una enorme caja de arena en la que jugar, tiene un perímetro a su alrededor que son las expectativas de nuestra marca. Queremos que sean innovadores y, al mismo tiempo, nos aseguremos de que nuestro producto cumple su promesa.

Nuestro equipo creativo tiene una enorme caja de arena en la que jugar, pero tiene un perímetro a su alrededor que es la promesa de nuestra marca a los clientes.

La investigación de los clientes y la reputación de la marca son especialmente importantes a la hora de entrar en nuevos mercados en los que no sabe lo que espera el público potencial. El Cirque no adapta sus productos a un grupo o cultura específicos, pero tampoco queremos ofender a nadie, como hizo Delacroix con esas máscaras. Por ejemplo, cuando diseñamos nuestro espectáculo para el público chino, tuvimos en cuenta el significado de ciertos colores y números. No es casualidad que nuestro primer concierto en China se estrenara el 28 de agosto de 2008, dada la importancia del número 8 en ese país.

Natalia tiene razón en que Delacroix tiene que empezar a recopilar datos de los clientes si quiere crecer. Pero debería actuar con cuidado y utilizar las encuestas de una manera que sea aceptable para los Henry del mundo. Y Henry, por su parte, tiene que entender que Natalia no está intentando entregar la dirección de sus shows a los clientes. Solo quiere lograr el objetivo de la junta de llevar la marca Delacroix a un público más amplio. Necesita información sobre los clientes para lograrlo.

Jens Martin Skibsted is a serial entrepreneur and a cofounder of KiBiSi, a product design and design strategy company based in Copenhagen.

Antes de que Natalia haga nada, tiene que identificar la principal prioridad de Delacroix. Henry dice que la compañía se fundó para traspasar los límites de la danza moderna, pero también parece que quiere llevar la danza al mayor número de personas posible. Son dos misiones muy diferentes.

Si Delacroix quiere mantenerse fiel a su misión anterior, y creo que debería hacerlo, no puede preguntar a los clientes qué es lo que quieren. Eso solo sofocaría la innovación. Tanto las empresas creativas como las no creativas triunfan cuando se guían por una visión clara, un conjunto de valores únicos y una cultura que la información de los clientes no podría cambiar nunca. Si Delacroix necesita encontrar nuevas fuentes de ingresos, debería aumentar el núcleo, no cambiarlo.

Si alguien le hubiera dicho a la famosa bailarina moderna alemana Pina Bausch que tenía que cambiar ciertos elementos de sus actuaciones porque podrían asustar a los niños, por ejemplo, seguramente se habría negado. Perseguía su propia visión, no producciones de crowdsourcing. Nokia ha intentado innovar mediante varias iniciativas de crowdsourcing muy publicitadas, que han hecho poco para salvar a la empresa de telefonía móvil de su espiral descendente. Por el contrario, Apple ha innovado (y ha tenido un enorme éxito) con un enfoque cerrado y exclusivo de «sabemos mejor que los clientes».

Confiar en las opiniones de los consumidores solo llevaría a Delacroix a caer en la trampa de la igualdad. Los clientes siempre le dicen a la compañía que haga lo que hacen otras compañías de baile populares. Eso no le dará a Delacroix una ventaja competitiva. En cambio, Natalia debería preguntar a su equipo creativo, especialmente a Henry, cómo seguir adelante. O si el equipo tiene pocas ideas, debería atraer nuevos talentos.

Si Delacroix quiere mantenerse fiel a su misión, no puede preguntar a los clientes qué es lo que quieren.

Natalia y Elizabeth tienen que recordar que está bien ser elitista. No hay nada de malo en crear un producto que no todo el mundo disfrute o comprenda. El grupo Moët Hennessy Louis Vuitton tiene una cartera completa de empresas a las que les va muy bien al atender nichos de mercado. Por supuesto, el nicho tiene que ser lo suficientemente grande, pero parece que Delacroix lo ha encontrado.

Natalia puede dejar que Elizabeth haga algunas encuestas; conocer mejor al público no tiene ningún inconveniente. Sin embargo, el alcance de la investigación tiene que ser limitado. Quizá quiera preguntar a los clientes si prefieren algunos descuentos antes que otros o si les gustaría que hubiera comida disponible en las ferias. Pero debe ser el objetivo.

No se trata realmente de escuchar a los clientes o a los empleados. Cada empresa necesita equilibrar los intereses de sus distintas partes interesadas, y Delacroix puede y debe escuchar a los clientes en ciertos temas. Pero, en última instancia, se trata de establecer una visión y ejecutarla. Delacroix no superará ningún límite, creativo o económico, si permite que los clientes impulsen sus decisiones creativas.