¿Debería lanzar una marca de cazas?

Los directivos que estaban contemplando el lanzamiento de un nuevo producto durante los prósperos primeros años del siglo XXI normalmente solo miraban en una dirección: hacia arriba. Gracias al aumento de los ingresos de los consumidores y al deseo aparentemente insaciable de una calidad superior, la era comenzó con un enfoque en la «premiumización», la «cotización al alza» y el «lujo para las masas».

Pero los tiempos cambian. Las dificultades económicas están provocando ahora que los consumidores negocien a la baja y muchas marcas de gama media y premium están perdiendo participación a manos de rivales con precios bajos. Sus directivos se enfrentan a un clásico acertijo estratégico: ¿Deberían abordar la amenaza de frente reduciendo los precios, sabiendo que eso destruirá los beneficios a corto plazo y el valor de la marca a largo plazo? ¿O deberían hacer cola, esperar tiempos mejores para volver y, mientras tanto, perder clientes que tal vez nunca regresen? Dado lo desagradables que pueden resultar ambas alternativas, muchas empresas están considerando ahora una tercera opción: lanzar una marca de cazas.

Una marca de cazas está diseñada para combatir e idealmente eliminar a los competidores con precios bajos y, al mismo tiempo, proteger las ofertas de precios premium de la organización. Philip Morris utilizó la estrategia en 1998, cuando una repentina devaluación del rublo cuadruplicó el precio de sus cigarrillos Marlboro de producción internacional en Rusia, lo que los hizo inasequibles para muchos fumadores de ese país. En lugar de perder participación a manos de la competencia local, la empresa concentró sus esfuerzos en la marca de cazas Bond Street, de fabricación local. Cuando el valor del rublo volvió a la normalidad, los consumidores regresaron a Marlboro, que había conservado sus precios premium y su valor de marca.

En sus mejores aplicaciones, la estrategia de una marca de cazas puede tener resultados aún más impresionantes. En esos casos, como el de la cerveza Busch (consulte la barra lateral «The One to Beat»), la marca Fighter no solo elimina a la competencia, sino que también abre un nuevo mercado de gama baja al que la organización puede dedicarse. Sin embargo, esos triunfos suelen ser la excepción. En su mayor parte, la historia de las marcas de cazas es una lista desalentadora de campañas que causaron muy poco daño a los competidores objetivo y, en cambio, se tradujeron en importantes pérdidas colaterales para las empresas que las iniciaron. ¿Qué los hizo tropezar? Cinco peligros estratégicos principales que un entrenador debe negociar con cuidado para disfrutar del éxito de una marca de cazas.

El único a batir

Cuando el presidente de la empresa, August «Gussie» Busch, Jr., se dirigió al consejo de administración de Anheuser-Busch en 1954, admitió que había cometido «el mayor error de la

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Peligro 1: Canibalización

La mayoría de las marcas de cazas se crean explícitamente para recuperar a los clientes que se han cambiado a un rival de bajo precio. Lamentablemente, una vez desplegados, muchos tienen una molesta tendencia a adquirir también clientes con la oferta premium de la propia empresa. Esta fue la experiencia de Kodak cuando intentó derrotar a su rival japonés, Fuji, en 1994.

Durante la década anterior, la cuota de mercado de Kodak había caído, ya que muchos de sus clientes se cambiaron a la película Fujicolor Super G, que tenía un precio un 20% más bajo que la película Gold Plus más vendida de Kodak. Ante las continuas pérdidas de acciones, Kodak lanzó una marca de cazas llamada Funtime, que se vendía al mismo precio que la oferta de Fuji. En un intento por evitar la canibalización, Kodak fabricó Funtime con una emulsión de fórmula más antigua y menos eficaz que la hacía significativamente inferior a Gold Plus. Pero lo que, desde el punto de vista corporativo, parecía representar una auténtica distinción de producto se perdió en el mundo subjetivo de la interpretación del consumidor. El cine, que ya era una compra de baja participación, se había convertido cada vez más en un producto básico y la mayoría de los consumidores desconocían las diferencias en la calidad de los productos. Simplemente vieron Funtime como una película de Kodak a un precio más bajo, y la marca de cazas se llevó más las ventas de Gold Plus de lo que perjudicó a las de Fuji. Kodak retiró Funtime del mercado después de solo dos años y comenzó a experimentar con otras alternativas.

Posicionar una marca de lucha supone para el gerente un doble desafío: debe asegurarse de que atrae al segmento preocupado por los precios que quiere atraer y, al mismo tiempo, garantizar que no alcance a los consumidores actuales de su marca premium. Eso significa que debe igualar el bajo precio de su marca de cazas con una calidad percibida igual de baja. Kodak tenía razón en teoría, pero en la práctica no se aseguró de que los consumidores consideraran que Funtime era inferior a la marca premium que debía proteger. Como ocurre con el lanzamiento de cualquier marca nueva, es crucial conocer bien las coordenadas de valor de los consumidores, pero con una marca luchadora, debe utilizar esas coordenadas para perder deliberadamente un segmento objetivo y llegar al otro.

Compare la historia de Kodak con la de Procter & Gamble, que utilizó una marca de aviones de combate para defenderse de la competencia de marcas privadas. En la década de 1980, P&G, que vendía la principal marca de pañales, Pampers, y la marca número tres, Luvs, era responsable de la mitad de las ventas de pañales en los Estados Unidos. Pero a medida que la cuota de mercado de las marcas privadas en la categoría creció hasta el 20% y la bolsa de beneficios disponible para vendedores como P&G se redujo, la idea de operar dos marcas de pañales de primera calidad tenía cada vez menos sentido. En 1993, P&G respondió ajustando su cartera de marcas: reposicionó a Luvs como marca de cazas y redujo su precio un 16%. Para evitar canibalizar las ventas de Pampers, P&G también se aseguró de que Luvs ofreciera un valor relativo considerablemente menor. La I+D y la innovación de productos en Luvs se redujeron, al igual que la publicidad televisiva y el apoyo promocional. Incluso se quitaron las características existentes, como las asas de los empaques de Luvs, para enfatizar que la marca ofrecía a los consumidores menos que Pampers.

Llámalo «gestión de la falta de marca». Para evitar la canibalización, una empresa debe reducir deliberadamente el valor, el atractivo y la accesibilidad de su marca de cazas para los segmentos objetivo de su marca premium. Puede que incluso tenga que deshabilitar activamente las funciones existentes del producto y retener el apoyo de marketing estándar a la marca de cazas. La buena noticia, para los directivos que consideran que la destrucción de valor es un concepto difícil de contemplar, es que la otra manera de garantizar que una marca de cazas ofrezca una propuesta lo suficientemente diferenciada es innovar en torno a la marca premium y reforzar su valor de marca. De hecho, esto demostró ser fundamental en la estrategia de P&G cuando, a pesar de todos los esfuerzos de la empresa, los Luvs reposicionados se llevaron inicialmente las ventas de su marca hermana. No fue hasta que P&G centró más recursos financieros y de gestión en el marketing y en la mejora de las características de Pampers, que las dos marcas empezaron a desempeñar funciones distintas pero igualmente exitosas en la cartera.

Los gerentes tienen que sopesar los efectos de la canibalización antes de lanzar marcas de cazas. Como estas marcas se orientan explícitamente hacia los rivales que le han robado acciones a una empresa, los cálculos iniciales para alcanzar el punto de equilibrio que se utilizan para justificar su lanzamiento suelen derivarse de manera demasiado simplista de una estimación de las ventas perdidas que se pueden recuperar. Un análisis preciso del punto de equilibrio también debe tener en cuenta la canibalización. ¿Cómo puede predecir si se producirá una canibalización excesiva? El marketing de prueba es la mejor manera de garantizar que una marca de cazas pueda competir con ofertas de bajo precio sin robarle ventas significativas a su marca hermana, más rentable y con precios más altos.

Le encanta

Empresa: Procter & Gamble

P&G redujo los precios de los Luvs un 16% para evitar los pañales de marca privada y logró mantener a Pampers, su marca premium, por encima de la competencia.

Peligro 2: No enterrar a la competencia

La canibalización puede que sea el peligro más obvio, pero desde luego no es el único que necesita sortear. De hecho, en muchos casos las organizaciones sobreprotegen sus marcas premium de la canibalización a expensas del potencial combativo de su marca de cazas. Merck cometió exactamente este error en 2003 cuando intentó prepararse para la pérdida de la protección de patente de su exitoso medicamento Zocor en Alemania. La zocor, una estatina que se usa para tratar el colesterol alto, había sido una de las principales fuentes de ingresos, pero una vez expirada la patente, los medicamentos genéricos con una eficacia idéntica entrarían en el mercado por tan solo un 30% de su precio.

La respuesta estratégica obvia era reducir los precios, pero para Merck no era una opción, ya que habría fomentado las exportaciones paralelas de Zocor de Alemania a los mercados de la UE, donde aún existía la protección por patente. En cambio, Merck decidió lanzar una marca de cazas llamada Zocor MSD. Lanzó la marca de cazas cuatro meses antes de la caducidad de la patente para tener tiempo de canibalizar a los clientes de Zocor, que entonces, esperaba Merck, se mantendrían leales cuando los genéricos invadieran el mercado. Como Merck competía solo consigo misma durante la fase inicial del lanzamiento de Zocor MSD, la marca de cazas tenía un precio ligeramente inferior al de la marca premium original. Cuando los genéricos entraron en el mercado, el precio de la nueva marca cayó al 90% del de Zocor.

Tres meses después de su lanzamiento, Zocor MSD había incumplido sus modestas metas de ventas en un 50%. Más de 30 medicamentos genéricos dividirían la mayor parte de la categoría entre sí. El deseo de Merck de proteger sus beneficios durante el mayor tiempo posible le impidió lanzar una marca con un precio lo suficientemente bajo como para competir seriamente con los genéricos. Incluso cuando Merck se dio cuenta de que había fijado un precio inicial incorrecto, fue incapaz de corregir rápidamente el rumbo. Como multinacional de primera línea, carecía de las competencias necesarias para ganar el tipo de guerra de precios en la que estaba entrando. Merck estaba acostumbrado a mantener los precios durante largos períodos de tiempo y a modificarlos solo después de muchas consultas y reflexiones. Sus competidores de genéricos, acostumbrados a competir en precio, podrían ganar un centavo. Con el rápido aumento de las pérdidas, Merck retiró todo su apoyo de marketing a Zocor MSD y admitió su derrota.

Intel ofrece otro ejemplo instructivo de los peligros de sobreproteger una marca premium. A finales de la década de 1990, los ordenadores personales habían madurado hasta el punto de que gran parte del crecimiento del mercado se debió a los ordenadores domésticos «bastante buenos», con un precio inferior a los 1000 dólares. Los chips Intel se diseñaron para máquinas mucho más caras; un procesador Pentium por sí solo podría costar hasta 800 dólares. Su archirrival AMD reconoció que Intel no estaba bien posicionada para atender a este creciente segmento del mercado y lanzó su propia marca de cazas. Con un precio aproximado de 260 dólares, el nuevo chip procesador de AMD se denominó K6 en honor a la kriptonita, la única sustancia que podía derrotar a Superman, una críptica referencia a su misión contra Intel.

No es sorprendente que Intel quisiera detener a AMD antes de que se hiciera un hueco en el mercado de gama baja. Al mismo tiempo, odiaba la idea de erosionar los beneficios y el valor de marca del Pentium bajando su precio. Así que Intel decidió crear una marca llamada Celeron y ponerle un precio inferior a 200 dólares el chip. La noticia de que Intel ofrecía un nuevo chip que superaba significativamente a AMD generó un gran revuelo en el mercado cuando se lanzó Celeron, en abril de 1998. Pero si bien el precio de Celeron era agresivo, no podía decirse lo mismo del producto en sí. Los primeros Celerons eran poco más que los primeros chips Pentium de la serie, con las funciones deshabilitadas y una memoria caché inferior. El entusiasmo inicial de los clientes pronto se convirtió en disgusto, cuando los compradores de chips empezaron a referirse al Celeron como un Pentium «decapitado».

Sin embargo, a diferencia de Zocor MSD, Celeron pudo volver para una segunda ronda. Reprendido por la reacción negativa, Intel lanzó una nueva versión llamada Celeron A solo unos meses después. El nuevo chip mantuvo su bajo precio, pero ahora ofrecía gran parte de la memoria, la caché y el rendimiento de procesamiento del chip Pentium II, más caro, pero que pronto será reemplazado. Resultó ser un éxito en el mercado de ordenadores de gama baja e Intel ha seguido aumentando y mejorando la oferta de Celeron, justo por detrás de su marca premium, desde entonces.

¿Por qué resultados tan diferentes? Intel, con su historial de lanzamientos, actualizaciones y eliminaciones frecuentes de productos, estaba mejor equipada que Merck para aprender de su primera incursión en el segmento de productos lo suficientemente buenos. Para las empresas que no disfrutan de una rotación de productos tan rápida, hay que subrayar las lecciones: ponga a prueba el mercado de su marca de cazas y prepárese para recalibrar su precio y rendimiento para asegurarse de que encuentra el punto óptimo entre el exceso de rendimiento y el bajo rendimiento poco competitivo. La cuota del 80% de Intel en el mercado de procesadores es un testimonio tanto del poder de las marcas de combate para abrir oportunidades de mercado de nivel inferior como de su inigualable capacidad para mantener a raya a la competencia. Intel también logró algo con Celeron que ni siquiera el Hombre de Acero ha conseguido nunca: encontró una cura para la kriptonita.

Celeron

Empresa: Intel

Tras ser ridiculizado por considerarlo un Pentium «decapitado», Celeron regresó para la segunda ronda con un producto mejor y frustró la invasión de AMD.

Peligro 3: Pérdidas financieras

En el panteón de las marcas de cazas, ninguna ofrece lecciones más saludables que Saturn de General Motors. Sus 25 años de historia ofrecen una visión sin igual sobre, primero, los atractivos estratégicos de una marca de cazas y, luego, el devastador daño que esa marca puede causar a su organización si fracasa.

GM concibió Saturn en 1982 como respuesta directa a la creciente amenaza que representan los coches asequibles y eficientes en consumo de combustible que se lanzan a los Estados Unidos desde Japón. Preocupada de que su reputación de fabricar coches de precio medio y mediano pudiera dañar la eficacia de Saturn contra Honda y Toyota, GM hizo todo lo posible para distinguir a Saturn de su grupo actual de marcas y posicionarla como «una empresa de automóviles diferente». La nueva marca tenía su propia planta dedicada en Tennessee y sus coches se fabricaban de forma muy diferente a los de Detroit. Cuando los Saturns llegaron al mercado por primera vez en 1990, tuvieron un éxito inmediato y rápidamente alcanzaron las tasas de recompra y los índices de satisfacción de los clientes más altos del sector. La exclusiva red de concesionarios de Saturn, con su enfoque de precios transparente y sin regateos, hizo aún más hincapié en la diferenciación de los productos. En 1996, los pedidos superaban la capacidad de producción de Saturn, y la destreza de la marca en la lucha se confirmó rotundamente cuando un estudio de concesionarios reveló que el 50% de estos pedidos procedían de personas que, de otro modo, habrían comprado una importación japonesa. Cuando el profesor David Aaker de la Escuela de Negocios de Haas llegó a la conclusión en 1994 de que «Saturn ha creado desde cero una de las marcas más fuertes de los EE. UU.», tenía razón en todos los aspectos excepto en uno.

A pesar del éxito de su marca, Saturn estaba demostrando ser un desastre financiero. Obtuvo beneficios operativos anuales solo una vez, y eso incluso antes de tener en cuenta los costes iniciales de configuración de GM, de 5000 millones de dólares. Para 1997, la marca buscaba una nueva e importante inversión de fondos para desarrollar nuevos modelos, pero GM ahora se resistía a los enormes costes operativos de Saturno. La planta de Saturno había sido cinco veces más cara de construir que la línea de producción habitual de GM y tenía el doble de empleados que una planta normal. Los coches Saturn también cuestan más de producir porque prácticamente no utilizaban piezas GM compartidas. La marca tenía un presupuesto de marketing y marca diferente y también su propia red de concesionarios especializada. En resumen, los gastos generales eran enormes y los tenía que cubrir una marca que se centrara exclusivamente en el negocio de los coches pequeños, de bajo precio y bajos márgenes. Al crear una empresa de coches muy diferente y una marca de cazas supereficaz, GM también cargó a Saturno con un modelo de negocio abrumadoramente poco rentable. En el año 2000, a pesar del continuo éxito de ventas, Saturn perdía 3000 dólares por cada coche que vendía.

GM empezó a replantearse las cosas. Retrasó o canceló nuevas y caras funciones, como los airbags de los pasajeros y los paneles de plástico de la carrocería, y disolvió los sistemas operativos y los acuerdos laborales exclusivos de la planta de Saturno. La «nueva» generación de coches de Saturno llegó finalmente, pero consistían en versiones rebautizadas de otros modelos de GM. Los coches pequeños originales de Saturno se convirtieron en los coches medianos, SUV y minivans más tradicionales de GM. Los concesionarios de Saturn también fueron frenados y, a pesar de la promesa inicial de evitar todas las promociones de precios, ahora se incluyen en las ofertas de los concesionarios de todo GM, como una financiación del 0%. Si el primer capítulo de la existencia de Saturno se caracterizó por el éxito de la marca de cazas, obstaculizado por la falta de rentabilidad, su segundo capítulo se centró en reducir los costes a expensas del valor de la marca de Saturno y, en última instancia, de la eficacia de su marca de cazas. Las plataformas compartidas, los modelos rebautizados y las promociones de GM supusieron el fin de la diferenciación de Saturno y llevaron a la creciente canibalización de marcas hermanas como Pontiac y Chevy. Mientras tanto, los competidores asiáticos para los que Saturno había sido diseñado para luchar ganaban cuota de mercado en los Estados Unidos de manera constante. El vicepresidente de GM, Bob Lutz, resumió la historia de Saturno en 2009, diciendo Noticias de automoción: «Gastamos una enorme cantidad de dinero en darle a Saturn una línea de productos absolutamente sin excusas, de principio a fin. Tenían una gama mejor y más fresca que cualquier otra división de GM, y las ventas simplemente nunca se materializaron». No del todo cierto. Las ventas se materializaron, pero cuando los beneficios no siguieron, GM se vio obligada a buscar sinergias y ahorros y, entonces, las ventas cayeron. Debido a sus problemas financieros, Saturno será recordado en última instancia como uno de los estudios de casos más mordaces sobre el fracaso de una marca de cazas.

El éxito de la marca de cazas depende de algo más que igualar inicialmente el precio y el valor del enemigo al que va dirigido; también debe lograr esos objetivos y, al mismo tiempo, lograr un nivel de beneficios sostenible. Lamentablemente, esos beneficios pueden resultar esquivos para las organizaciones acostumbradas a precios más altos y a modelos operativos más generosos. De repente, se encuentran compitiendo en el sector de los precios bajos contra marcas que probablemente se originaron allí y que han desarrollado un modelo operativo que se adapta bien a él. Para hacer frente a ese desafío, una organización premium puede que tenga que reducir la estructura de costes de una marca de cazas y modificar su definición tradicional de lo que constituye el éxito estratégico.

Para los directivos de 3M que se dedicaron a crear una versión más económica de Post-it Notes llamada Highland, esto significaba utilizar un adhesivo de menor calidad, ofrecer el nuevo producto en formatos limitados y renunciar por completo a las promociones comerciales. Como dijo un ejecutivo de 3M, el objetivo principal de la marca de cazas era garantizar que «si los consumidores utilizaran Highland, nadie tuviera ninguna queja». La calidad básica y el tímido objetivo de evitar decepciones pueden parecer sorprendentemente reñidos con la reputación de 3M en materia de innovación, pero lograron dos objetivos clave. En primer lugar, se aseguraron de que Highland no canibalizara las ventas de Post-it Note. En segundo lugar, permitieron que Highland fuera rentable a pesar de su precio mucho más bajo, lo que ha permitido a 3M mantener el producto en la cartera de la empresa mucho después de perder a sus rivales más baratos.

Saturno

Empresa: General Motors

Lanzada por GM en 1990, Saturn era todo lo que una marca de cazas debería ser, excepto una fuente de ingresos. Obtuvo beneficios operativos anuales solo una vez.

Peligro 4: No dar en el blanco con los clientes

Normalmente, una marca exitosa tiene su génesis en el reconocimiento de una necesidad insatisfecha del consumidor. El desarrollo y el marketing posteriores del producto se centran en su segmento de consumidores objetivo. Pero la procedencia de una marca de cazas es muy diferente. Tiene su origen en un competidor y en el éxito estratégico que ha logrado o amenaza con lograr contra su organización. Por lo tanto, el ADN de una marca de cazas es potencialmente defectuoso desde el principio, ya que se deriva de las deficiencias de la empresa y los puntos fuertes de la competencia, no de centrarse en los consumidores.

Cuando United lanzó su marca de cazas Ted para combatir a las compañías aéreas de descuentos Frontier y Southwest, la orientación sesgada de la nueva marca se hizo evidente desde el principio. Durante la presentación de 2004, John Tague, vicepresidente ejecutivo del United (que fue nombrado presidente en 2009), marcó la pauta: «Creemos que Ted puede hacer cosas que el United no puede». Su equipo y él cometieron el error de comparar a Ted solo con su propia marca premium. Aunque celebraban los puntos de diferencia de Ted, como el servicio sencillo, el marketing de guerrilla y el uso de un solo miembro de la tripulación para el registro, esas características solo diferenciaban a Ted de su marca matriz. Un estratega orientado al mercado habría reconocido que eran características establecidas desde hace mucho tiempo entre los rivales de Ted con precios bajos y, por lo tanto, nada más que puntos de paridad. En ningún lugar esta orientación interna era más obvia que en los precios. En comparación con United, Ted era una aerolínea de descuentos. Sin embargo, un análisis externo confirmó que las tarifas de Ted eran alrededor de un 15% más altas que las de su competencia económica. Ante el aumento de los costes del combustible y el aumento de las pérdidas, Ted dejó de operar en 2009.

Si bien Ted fue víctima de evaluaciones comparativas internas, es más común que las marcas de lucha se centren excesivamente en sus rivales a expensas de los consumidores. Considere la situación en el supermercado británico Tesco. Además de ofrecer la selección tradicional de marcas de fabricantes, Tesco fue pionera en una estrategia de tres niveles de marca privada, todos bajo la marca Tesco. Sin embargo, en 2008, los compradores se enfrentaron a una cuarta forma de marca privada. Alarmado por la creciente amenaza del minorista alemán Aldi, Tesco lanzó 350 nuevas marcas de descuento con precios entre sus marcas privadas de nivel más bajo y medio e imitando la arquitectura de la «casa de marcas» de Aldi. Su nueva marca de caza en salsa de tomate, por ejemplo, no llevaba el nombre de Tesco; se llamaba Oak Lane e imitaba la oferta de ketchup de marca privada de Aldi, Bramwell. Tesco incluso llegó a citar el precio equivalente de los productos de Aldi en las etiquetas de sus estanterías para garantizar a los clientes que no podrían hacerlo mejor al otro lado de la calle. Lamentablemente, la estrategia complicó las estructuras de precios de Tesco, que antes eran sencillas, y confundió a muchos de sus clientes.

Si bien una marca de caza se origina inevitablemente en el reconocimiento de un competidor y en las limitaciones de la marca premium actual de una organización, la dirección debería centrarse inmediatamente en los segmentos de consumidores a los que se dirige la nueva marca. Solo entonces logrará el tipo de orientación al consumidor necesaria para evitar centrarse potencialmente fatalmente en la competencia.

Cuando Qantas decidió contraatacar tras el exitoso lanzamiento de Virgin Blue en Australia (consulte la barra lateral «Cómo Qantas lanzó la marca de cazas perfecta»), su proceso de planificación no comenzó con una evaluación comparativa interna o una evaluación del modelo operativo de Virgin Blue, sino con una serie de grupos focales. A los grupos, organizados por toda Australia, asistieron los altos directivos, incluido el recién contratado director ejecutivo Alan Joyce. «Lo que descubrimos fueron algunas de las características que querían de una compañía aérea», dijo Joyce al Sydney Morning Herald. «También querían que una aerolínea proyectara una imagen australiana; querían una aerolínea abierta, accesible e igualitaria». Esas ideas ayudaron a guiar a la marca de cazas de Qantas, Jetstar, a lograr un éxito sin precedentes. En lugar de esforzarse por igualar los puntos fuertes de la competencia para la que se diseñó, Jetstar se concentró en satisfacer las necesidades de los consumidores a los que algún día serviría.

Cómo Qantas lanzó la marca de cazas perfecta

Tras dominar el espacio aéreo australiano durante décadas, Qantas se vio amenazada en el año 2000 por Virgin Blue, una empresa de bajo coste. En 2003, la dirección de Qantas habló

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Ted

Empresa: United

Ted no era rival para sus rivales Frontier y Southwest. Los empleados de la aerolínea bromearon en tono negro diciendo que su nombre significaba «el fin de United».

Peligro 5: Distracción de la dirección

Lanzar una marca de cazas y vender una marca premium es como librar una guerra en dos frentes. Una organización debe dividir sus recursos en el mismo momento en que quizás debería concentrar sus esfuerzos en el negocio en cuestión. En lugar de ir a la guerra con una marca de cazas, ¿debería un entrenador quedarse y defender la patria?

Varias de las compañías que recientemente lanzaron y luego retiraron marcas de cazas también se declararon en quiebra: United (Ted) en 2002, Delta (Song) en 2005, GM (Saturn) en 2009. Por supuesto, sus marcas de cazas se crearon para responder a las graves amenazas competitivas que ya habían provocado importantes pérdidas comerciales. Pero en lugar de aliviar la situación, la inversión financiera desperdiciada en marcas de cazas fallidas contribuyó aún más a la difícil situación en la que se encontraban estas organizaciones. Según Fortuna, GM perdió más de 15 000 millones de dólares en Saturno, una suma enorme incluso para sus estándares. Del mismo modo, Song causó estragos en las finanzas de Delta, ya que los costes del lanzamiento, las comunicaciones de marketing y la contratación y formación del nuevo personal se acumularon hasta alcanzar los 65 millones de dólares. Luego estaban los gastos de operación. Los analistas del sector estimaron que Song perdía alrededor de 16 millones de dólares al mes en 2005. Agregue a eso los gastos de desmantelar 48 aviones y reacondicionarlos para que cumplan con los estándares de Delta y la indemnización por despido del personal, y tiene una montaña de costes devastadora en un momento en que Delta ya tenía una escasez desesperada de dinero.

Los costes de oportunidad de lanzar, gestionar y, posteriormente, retirar una marca de cazas que no tiene éxito pueden ser incluso mayores que el impacto financiero. Los importantes recursos de gestión que podrían haberse invertido en la marca premium de una empresa se desperdician en lo que suele ser una empresa con pérdidas que solo distrae a la organización de su actividad principal. Esa marca premium también podría enfrentarse a otros desafíos además de los de entrar con precios bajos en el mercado. Las marcas de cazas no hacen nada para reducir esas otras amenazas competitivas. De hecho, al desviar los fondos vitales y la atención de la dirección, es posible que hagan que la marca premium sea más vulnerable. Mientras Tesco trabajaba en su línea de marcas de descuento, por ejemplo, su principal rival, Sainsbury’s, creció a un ritmo mucho mayor. Mientras P&G ejecutaba su nueva estrategia de marca de cazas para los Luvs, Pampers perdió una cuota de mercado considerable a manos de la competidora de marcas premium Huggies. Los empleados suelen reconocer rápidamente el impacto perjudicial que una marca de cazas puede tener en su organización. El personal del United, por ejemplo, bromeó sombríamente diciendo que el nombre Ted se derivaba de «el fin del United», mientras que el exdirector ejecutivo de Delta, Gerald Grinstein, se refirió abiertamente a su marca de cazas con el apodo condenatorio de «La canción del cisne», comentario por el que más tarde se disculpó.

Pero el mayor coste de una marca de cazas puede ser su propensión a provocar que los directivos retrasen las decisiones estratégicas esenciales de su cartera de marcas actual. En muchos casos, cuando un equipo directivo finalmente retira del servicio una marca de cazas fallida, su siguiente acción es revisar la estrategia de su marca premium. United, Delta y Kodak, por ejemplo, se embarcaron en importantes estrategias de reducción de costes y reprecios para sus marcas premium tras reconocer que sus respectivas marcas de cazas habían fracasado. Sin embargo, en cada caso, esas medidas estratégicas cruciales se retrasaron durante años mientras las organizaciones se centraban en sus marcas de cazas. En ningún lugar estas repercusiones fueron más dañinas que en GM. En 1983, cuando el entonces presidente Roger Smith presentó el primer prototipo de Saturno, declaró con orgullo: «En Saturno tenemos la respuesta de GM —la respuesta estadounidense— al desafío japonés». En retrospectiva, el mayor coste de Saturno fue el tiempo que tardaron los ejecutivos de GM en darse cuenta de que Saturno no era en absoluto la «respuesta» para sus rivales japoneses. Para cuando los ejecutivos de GM lo reconocieron, ya habían pasado de largo un cuarto de siglo de oportunidades perdidas. ¿Qué daría GM ahora por poder volver a 1983 y volver a revisar su cartera original de marcas y su respuesta estratégica a las importaciones asiáticas?• • •

Es probable que un entrenador nunca encuentre una estrategia tan tentadora o tan potencialmente ruinosa como una marca de cazas. Cuando funciona, como en el caso de la cerveza Busch o el Intel Celeron, es cosa de la brillantez del marketing. Los competidores preocupantes quedan destruidos o su alcance se limita seriamente. De repente, se abren nuevos segmentos de mercado, que a menudo tienen un alto potencial de crecimiento. Y la combinación de una marca premium y una marca económica en el mercado permite a la empresa calibrar esas dos ofertas en función de su propia ventaja estratégica.

Es probable que un entrenador nunca encuentre una estrategia tan tentadora o potencialmente ruinosa como una marca de cazas.

Ahora olvídese de esos brillantes resultados y concéntrese primero en evitar los peligros que hacen que la mayoría de las marcas de cazas fracasen. Piense en lo bien que una marca de caza podría canibalizar las ventas de marcas premium y asegúrese de que la ecuación de valor entre sus dos marcas quede bien definida en la mente del cliente. Compruebe que podrá lanzar una marca de cazas que sea lo suficientemente competitiva como para dañar al enemigo y lo suficientemente rentable como para seguir haciéndolo a largo plazo. Considere detenidamente las implicaciones estratégicas de dividir los recursos de su organización durante un período en el que la concentración y la inversión son fundamentales.

Y luego tome su decisión porque, como dramaturgo griego Eurípides señaló hace más de 2000 años, el dios de la guerra odia a los que dudan.