¿Debería salvarse este equipo?

«Pasajeros, soy el capitán McMahon. Anticipamos una cantidad considerable de turbulencias a medida que nos acerquemos a las Montañas Rocosas, así que voy a encender la señal de abrocharse el cinturón de seguridad hasta que superemos esta mala racha. Gracias por su paciencia».

Peter Markle hizo clic en el botón «guardar» y levantó la vista desde su portátil. Su mirada pasó de la pantalla azul pálido del ordenador al cielo azul despejado que se veía por la portilla. «¿Una mala racha?» se preguntaba. «Ahí fuera tiene un aspecto tan liso como el cristal». Las apariencias no cabe duda de que engañan, reflexionó antes de volver a centrar su atención en el ordenador de la bandeja. Peter estaba redactando un discurso para la celebración de esta noche; su equipo de Vigor Skin Care recibirá el máximo galardón de la empresa por su actuación. No importa que el equipo hubiera ido perdiendo fuerza poco a poco. Esta noche, estarían de fiesta. Mañana, Peter tendrá que decidir qué hacer.

Rejuvenecer el negocio

Cuando Peter tomó las riendas hace cuatro años, Vigor Skin Care era el perro dormido de la industria, ya que producía una línea poco llamativa de cosméticos, jabones y lociones para el cuidado de la piel que apenas alcanzaba el punto de equilibrio año tras año. Vigor era una división de una de las mayores empresas de bienes de consumo envasados de Norteamérica. Al principio, Peter no sabía exactamente cómo salvar la debilitada unidad de negocio —ahora podía admitirlo— solo que se merecía un intento honesto. Al fin y al cabo, ¿no seguía siendo válida la misión original de Vigor, ofrecer productos de cuidado de la piel seguros y saludables para toda la familia? Es cierto que la cartera de productos de la empresa no era tan elegante y moderna como la de algunos de los últimos participantes en el mercado, pero a Peter siempre le habían gustado los perdedores, y Vigor era precisamente eso.

Peter había pasado los primeros 15 años de su carrera en otra de las mayores empresas de bienes de consumo del país. Lo habían contratado nada más salir de la universidad como vendedor del distrito y había pasado miles de horas conduciendo de una cuenta a otra en la parte alta del Medio Oeste. Durante su mandato en la empresa, fue un dinamo: primero, lo nombraron director de cuentas nacionales, luego director de cuentas globales y, dos veces, una de las gigantes cadenas minoristas lo nombró Proveedor del Año. Con el tiempo, se convirtió en vicepresidente de división.

Años después, a Peter todavía le encantaba la emoción de cerrar la oferta: si le daba un producto decente, siempre superaría sus objetivos de ventas. Prosperó en el campo, incorporando al personal de ventas subalterno, ofreciéndoles consejos sobre cómo gestionar cuentas difíciles y reforzando el equipo cuando una venta crucial fracasaba. Aunque Peter nunca había hecho un MBA, su arduo trabajo, su inteligencia callejera y sus habilidades con las personas compensaron con creces lo que le faltaba en los títulos avanzados. Los empresarios pueden tener las credenciales, razonó, pero su instinto casi siempre tenía razón y se había ganado una reputación por aprovechar al máximo lo que le daban y algo más.

Sin embargo, cuando llegó la oferta para dirigir Vigor Skin Care, Peter sabía que pondría a prueba todas sus habilidades. A primera vista, el desafío de Vigor no fue diferente al que se enfrenta toda organización madura en el futuro: ¿Cómo se rejuvenece el negocio? Peter sabía que no podía simplemente promocionar productos que los clientes no querían, ni que podía simplemente arrasar su sede exigiendo más recursos. No, el cambio de la división requeriría disciplina, política y creatividad a partes iguales. No podría hacerlo solo.

Construir el equipo

Sandy Fryda, directora de marketing de Vigor desde hace mucho tiempo, era la última persona a la que Peter esperaba acudir en busca de ayuda, sobre todo porque Sandy parecía haber contribuido en gran medida a la desultoria actuación de Vigor durante muchos años. Al principio, había catalogado a Sandy como uno de esos actores corporativos pulidos, sin estómago para hacer movimientos audaces. Lo mejor que podía esperar era que ella se pusiera a la defensiva; en el peor de los casos, tendría que pedirle que se fuera. Pero cuando Peter por fin conoció a Sandy cara a cara, ella lo sorprendió. En un desayuno que duró hasta comer, Sandy expuso con franqueza sus frustraciones y ambiciones para Vigor. «Esperaba una oportunidad como esta», anunció Sandy, mientras le entregaba a Peter un archivo grande con las campañas de marketing y las recomendaciones estratégicas que había redactado para apoyar el cambio de imagen de Vigor. Al igual que Peter, Sandy creía que Vigor era una marca que valía la pena salvar. Pero la sede central solo prestaba atención a las divisiones cuando los problemas se convertían en crisis, explicó. Vigor necesitaba un extraño para agitar las cosas. «Estoy muy bien entre bastidores, pero usted es el que puede salvar el día. Y además», dijo con un guiño, «sé dónde están enterrados los cuerpos. Le mostraré los alrededores». Así empezó: Sandy ayudaría a Peter a navegar por las difíciles aguas de la sede. Pero, ¿quién aportaría la visión creativa de la que carecía Vigor?

Josh Bartola, de 30 años, ya se había hecho un nombre como fundador de Snap, una pequeña empresa de cosméticos que atendía a jóvenes y modernos habitantes de las ciudades. Sin experiencia empresarial pero con mucha inspiración, Josh había convertido a Snap en líder del mercado antes de que la compañía madre de Vigor la comprara. Snap estaba a salvo en el camino de la rentabilidad, y Josh había permanecido como una especie de nómada en el laboratorio de investigación empresarial, ofreciendo consejos aleatorios y no solicitados a cualquiera que quisiera escuchar y, a veces, se topaba sin darse cuenta en medio de una guerra territorial. No cabía duda de que Josh era un emprendedor tremendamente creativo, pero también era ingenuo y ferozmente independiente.

Un día, Josh irrumpió en la oficina de Peter con botas del Dr. Martens y una camiseta descolorida de Clash, interrumpiendo una reunión entre Peter y Sandy. «¡Lo tengo!» Declaró Josh al dar una palmada en la mesa. Durante una hora, se entusiasmó con un posicionamiento completamente nuevo para Vigor Skin Care que abordara el deseo de los consumidores de productos modernos y saludables. Josh había estado desarrollando un nuevo tipo de acondicionador para la piel que era totalmente natural, hipoalergénico y mejorado con vitamina E y protección contra los rayos UVA. El acondicionador sería perfecto no solo en los productos de cuidado de la piel actuales de Vigor, sino también como ingrediente de una nueva línea de cosméticos especialmente enriquecidos, desde limpiadores de piel hasta rímel y brillo de labios. Josh también tenía el nombre: Ageless Vigor. Con sus aguas embotelladas en un brindis, Peter, Sandy y Josh —el «temible trío», como los había apodado Josh— se propusieron dar nueva vida a Vigor.

Creación de resultados

En los primeros días de Ageless Vigor, Peter bromeó diciendo que pasaba más tiempo con Sandy y Josh que con su esposa. Cuando Peter llegaba a la oficina cada mañana, esperaba que el primer mensaje de voz del día, dejado tarde la noche anterior, fuera de Josh, en el que describía con entusiasmo sus nuevas ideas para el embalaje y la marca de Ageless Vigor. Minutos después, Sandy llegaba normalmente con dos tazas de café y una lista de las actividades del día. La asombrosa habilidad de Sandy para anticipar la reacción de la sede corporativa y para sacar al equipo de Vigor de la línea de fuego cuando era necesario, demostró ser inestimable para Peter.

Como principal asesora política y comandante de la sala de guerra, Sandy ayudaría a Peter a esbozar la estrategia de Vigor. Y justo cuando empezaban a sentirse abrumados por todas las tareas que tenían por delante, Josh irrumpió en la oficina de Peter con una pizza, un CD nuevo que debe escuche y prototipos de Ageless Vigor para que los pruebe el personal. Josh siempre estaba lleno de entusiasmo y nuevas ideas, y le encantaba rebotar con Peter. «Dímelo sin rodeos», exigía. «¿Qué ideas se mantienen firmes y cuáles están demasiado difundidas?»

Eran un equipo poco probable: Peter el hacedor de lluvia, Sandy el superviviente corporativo y Josh el visionario rebelde. Eran más fuertes juntos de lo que nunca lo serían por sí solos. De hecho, Peter creía que el equipo lo convertía en un mejor líder. Al igual que la nueva crema antienvejecimiento de Vigor, el trío parecía prosperar con una fórmula misteriosa. «No sé cómo funciona», le confesó Peter a Sandy, «pero sí». Y Peter no fue el único que se dio cuenta. El temible trío parecía haber sufrido una transformación, cada persona superaba sus habilidades, cada una sacaba el máximo provecho de lo que tenía que trabajar. No había forma de evitarlo: los últimos cuatro años —todas esas discusiones acaloradas, las presentaciones interminables, las decisiones con los pies en la cabeza— habían sido la mejor época de la vida de Peter, gracias en gran parte a Sandy y Josh.

Hacer frente a las consecuencias

El avión se inclinó y bostezó un poco, cuando Peter volvió a hacer clic en «Guardar». Por lo que se puede ver, la estrella de Vigor Skin Care seguía en ascenso, pero Peter sabía que la división había tropezado estos dos últimos meses, aunque las cifras no lo reflejaban aún. Un problema de fabricación hizo que la crema hidratante Ageless Vigor, más vendida, llevara tres semanas agotada. El equipo de ventas de Peter había dedicado dos años a conseguir que los principales minoristas mantuvieran la línea, e incluso un retraso podría dañar permanentemente esas relaciones. Su otra preocupación era que el lanzamiento de la segunda fase de los productos Ageless Vigor hubiera sido más caro y lento de lo esperado. Solo dos tercios de la línea de productos habían llegado al mercado (por supuesto, con resultados fenomenales), pero el resto de la línea seguía con meses de retraso debido a problemas con los proveedores y los controles de calidad. Peter ya había entrado en acción y había trabajado con su director de fabricación para solucionar los problemas del sistema. El director de fabricación de Vigor parecía bastante contento por recibir la atención, pero a Peter le parecieron las reuniones un poco tediosas a pesar de su urgencia. Se perdió el proceso creativo de elaborar estrategias con su equipo y la energía que Sandy y Josh aportaron.

De hecho, a Peter le preocupaba profundamente la sensación de que sus aliados más cercanos, Sandy y Josh, parecían no tener su entusiasmo original a la hora de abordar este tipo de problemas del día a día. En cambio, solo parecían interesados en el «cielo azul», es decir, ideas descabelladas para el futuro. ¿Qué había pasado con el temible trío?

A Peter le preocupaba profundamente la sensación de que sus aliados más cercanos, Sandy y Josh, parecían no tener su entusiasmo original a la hora de abordar los problemas diarios que implicaba la distribución de Ageless Vigor.

El mes pasado, más de unos pocos de los correos de voz que Josh dejó eran para explicar por qué no podía reunirse con Sandy y Peter a la hora habitual. Siempre parecía que se apresuraba a comer con ejecutivos de otra división de la empresa; está claro que Josh se sentía halagado por sus solicitudes de consejo. Peter sospechaba que el interés de la división por Josh era algo más que casual. ¿Y por qué no? ¿A quién no le beneficiaría tener a alguien como Josh a bordo? No cabe duda de que Vigor sí, y ahora se estaba llevando a cabo una iniciativa en la sede para fomentar este tipo de polinización cruzada entre las unidades de negocio. Pero aún quedaba trabajo por hacer en Vigor y Peter no tenía otro Josh esperando entre bastidores. Si Peter quisiera quedarse con Josh, tendría que luchar en el cuartel general. Y eso, como le había enseñado Sandy, podría gastar un precioso capital político que sería mejor emplearlo en otra batalla. ¿Valió la pena pelear con Josh? ¿Vigor todavía necesitaba las deslumbrantes hazañas de la genialidad creativa que solo Josh podía ofrecer?

Como si las cosas con Josh no fueran lo suficientemente tensas, tenía que preocuparse por Sandy. Peter sospechaba que se sentía agotada por el ritmo de los últimos cuatro años. Las horas habían sido largas, el trabajo intenso y ahora Vigor había pasado a una fase diferente de su vida útil. Los días se habían hecho más predecibles, las reuniones matutinas eran menos frecuentes y Peter no confiaba tanto en Sandy como antes cuando se trataba de dirigir a sus superiores en la sede. Peter había empezado a enterarse por parte de otras personas de que Sandy llegaba tarde a las reuniones y no respondía a las llamadas telefónicas ni respondía a los correos electrónicos con la rapidez que antes. Si tan solo Sandy recuperara parte de su entusiasmo, quizás el equipo estaría bien. Peter necesitaba una persona fuerte para aportar mayor previsibilidad a las operaciones de Vigor y, cuando Sandy estaba en su mejor momento, sin duda podía ocupar ese puesto. Quizá debería pedirle que dé un paso adelante para una nueva misión. ¿O estaba lista para seguir adelante? Quizás_él_ estaba lista para que siguiera adelante. De una forma u otra, necesitaban hablar, aunque él no supiera muy bien lo que quería decir.

«Soy el capitán McMahon. Bueno, el control de tráfico aéreo dice que lo peor ha quedado atrás, así que voy a apagar la señal de abrocharse el cinturón de seguridad. Aterrizaremos en 40 minutos».

Con un vistazo más por la ventana, Peter se aflojó el cinturón de seguridad. Sí, esta noche habrá discursos, aplausos y brindis por el futuro. Pero mañana, Peter tendrá que enfrentarse a la pregunta: ¿Debería intentar mantener unido al equipo de productos de Vigor?

¿Debería Peter salvar al equipo Vigor?

Marshall Goldsmith es un entrenador ejecutivo con sede en Rancho Santa Fe, California. Su último libro es Coaching para el liderazgo (Jossey-Bass, 2000).

El mundo de Peter Markle ha cambiado. La inspiración y la habilidad que lo llevaron a triunfar en el pasado pueden ser muy diferentes de las que se necesitan para hacer frente a sus desafíos futuros. Antes de que pueda reactivar Vigor, Peter probablemente necesite reactivarse haciendo algunas preguntas difíciles. La respuesta para el equipo de Vigor comienza con la propia indagación de Peter.

En primer lugar, ¿Peter realmente quiere estar en Vigor Skin Care? Siempre le han gustado los perdedores, le ha encantado la emoción de cerrar la venta, pero parece que la fabricación le resulta tediosa. A la edad de Peter, es hora de tomar decisiones. ¿Qué quiere de la vida? Si su pasión es seguir vendiendo y creando nuevas organizaciones, puede que esté en el lugar equivocado. Ahora podría ser un buen momento para que Peter se vaya. Podría ceder el paso a un gerente al que le encante la fabricación y que tal vez sea más adecuado para dirigir un negocio que está madurando. Peter podría pasar a otro desafío que se ajuste más a sus deseos y habilidades, y podría salir ganador si se va ahora, mientras que Vigor Skin Care todavía se percibe que está en alza.

«A la edad de Peter, es el momento de tomar decisiones. ¿Qué quiere de la vida?»

Pero supongamos que Peter decide quedarse. Si Vigor va a ser su pasión, necesita encontrar entusiasmo en dirigir un negocio más maduro. Necesita un aliado en la fabricación (por ejemplo, un asesor o un enlace en ese departamento) para determinar cómo puede hacer la mayor contribución positiva al éxito de Vigor. Tiene que comprometerse personalmente a hacer que el Vigor, más maduro, funcione, de la misma manera que se comprometió a crear el «nuevo» Vigor. Cuando haya resuelto estas preguntas por sí mismo, podrá hablar de sus dudas con Josh Bartola y Sandy Fryda.

La idea de Peter de luchar con el cuartel general en nombre de Josh es una idea completamente inútil. Josh es un genio creativo que ya ha vendido una empresa. Está claro que salir adelante en la organización no es su objetivo principal. Peter, la organización ni nadie más le va a decir qué hacer a una persona impulsiva como Josh.

Peter y Josh tienen que sentarse y hablar sobre sus objetivos personales, los objetivos de Vigor Skin Care y el futuro de la empresa. ¿Los desafíos de los productos de Ageless Vigor pueden seguir motivando a Josh? ¿Y cuál es la mejor manera de utilizar el talento de Josh? En última instancia, Peter tiene que tener en cuenta los intereses de Josh y los de la organización en general.

Francamente, parece que Josh ya no tiene su corazón en Vigor Skin Care. Si este es el caso, Peter debería expresar su gran aprecio por todo lo que Josh ha contribuido a Vigor y debería pedirle a Josh que siga ayudándolo como amigo, consultor y asesor. Puede que Josh sea más adecuado para este puesto menos formal y, si se le pregunta de la manera correcta, puede que responda de manera positiva. En esta función de asesoramiento, Josh aún podría ayudar a Vigor Skin Care a abordar sus problemas y a descubrir nuevas oportunidades de negocio. También podría centrarse en encontrar sinergias entre Vigor y la organización en general. Y los esfuerzos de polinización cruzada de la empresa matriz pueden facilitar que Josh dedique su creatividad y su gran entusiasmo a otras unidades de negocio.

Si Peter decide quedarse, es posible que aún pueda formar un nuevo equipo, con Sandy como miembro principal. El tercer miembro del equipo probablemente debería tener la misma pasión por la fabricación que Josh siente por la innovación y que Peter siente por las ventas; esta persona podría convertirse en el COO de Vigor. Sandy hizo un trabajo fantástico como entrenadora de Peter; podría retomar ese puesto y ayudar al nuevo miembro del equipo de la misma manera. Juntos, tal vez puedan llevar a Vigor al siguiente nivel.

Nancy Bolonia es vicepresidente sénior de recursos humanos en Best Buy, con sede en Eden Prairie, Minnesota.

Peter reunió de forma intuitiva el equipo ideal para el lanzamiento inicial de Ageless Vigor; por eso, está previsto que el equipo reciba el máximo galardón de la empresa por su rendimiento. Pero puede que Peter esté sobreestimando el papel del equipo en el éxito futuro de Ageless Vigor y Vigor Skin Care en su conjunto. Puede que ya sea demasiado tarde para salvar al equipo; los problemas de fabricación que están surgiendo reflejan la necesidad de otras soluciones.

«Puede que Peter esté sobreestimando el papel del equipo en el éxito futuro de Ageless Vigor y Vigor Skin Care en su conjunto».

Los líderes deben prestar atención a las señales de que un miembro del equipo se ha desvinculado de un proyecto y deben tomar precauciones. Por ejemplo, Peter podría haber intervenido antes y haber evitado que Sandy se agotara en el trabajo dándole un descanso o dándole algún apoyo de respaldo. Sandy también tiene que aceptar la responsabilidad de mantener su ritmo y controlar el estrés; podría haber alertado a Peter si hubiera pensado que necesitaba más ayuda. Bien, el agotamiento corporativo de Sandy puede estar demasiado avanzado como para revertirse con la suficiente rapidez para la segunda fase de Ageless Vigor.

Mientras tanto, Josh sigue una trayectoria diferente: su atención ya está desviada. Y su personalidad no parece adecuada para las rutinas predecibles en las que Vigor se ha adaptado. Tener otro Josh «entre bastidores» no es realista, así que Peter debería haber previsto el eventual aburrimiento de Josh con el proyecto y haber creado formas de aprovechar las contribuciones de Josh una vez que se hubiera mudado. En cambio, la inacción de Peter ha dejado vulnerable el proyecto Ageless Vigor.

Aunque Sandy y Josh sigan invirtiendo en el proyecto Ageless Vigor, Peter debería preguntarse si tienen las habilidades necesarias para la siguiente etapa del ciclo de vida de Vigor Skin Care. Los problemas que surgen indican que no. Los productos agotados, los costes y retrasos inesperados y los problemas con los proveedores son todos desafíos predecibles cuando una empresa madura comercializa nuevos productos. Pero parece que se acumulan rápido y podrían superar el impulso de Vigor.

Peter no previó estos desafíos y no tomó las medidas correctivas adecuadas porque puede que haya dependido indebidamente del equipo. Si hubiera dedicado varios equipos multifuncionales a gestionar los distintos procesos necesarios para sacar Ageless Vigor, como la fabricación y el inventario, ahora tendría menos problemas.

En lugar de aconsejar a Peter que salve el equipo, le sugiero que reorganice Vigor Skin Care para incluir a los «integradores», líderes de equipo que supervisan los equipos de trabajo multifuncionales. Estos equipos de colaboración necesitan gestionar y coordinar la ejecución de los planes de negocio en los departamentos responsables de la producción integral de los productos de Vigor. Al utilizar estos equipos de trabajo, Peter puede dar energía a su personal y animar a otros a asumir funciones de liderazgo. Peter seguirá necesitando especialistas en creatividad y estrategia, por lo que Sandy y Josh podrían trabajar como junta asesora interna o como patrocinadores ejecutivos.

Peter también necesita posicionar a Ageless Vigor como el vehículo y la plataforma para el rejuvenecimiento de la cartera de productos por parte de la empresa. Es el momento perfecto para lanzar esta iniciativa, justo después de la ceremonia de entrega de premios, ya que el proyecto cuenta con una gran visibilidad y una buena acogida del público. El plan de negocios de Peter debería ampliar la posición de Ageless Vigor como un campo de pruebas estratégicamente agresivo y con muchos recursos para líneas de productos destinadas a grupos de clientes nuevos o en expansión. No solo es una forma viable de captar una cuota de mercado creciente, sino que también ayudaría a Peter a atraer a empleados con alto potencial en toda la empresa que están deseosos de beneficiarse de la polinización cruzada que aboga la sede corporativa.

De esta manera, la lluvia de Peter puede tener más impacto que en sus viejos tiempos de cerrar una venta en el campo.

Martín Puris es el fundador y expresidente de la agencia de publicidad Ammirati Puris Lintas. También fundó New Things, un grupo de capital riesgo con sede en Nueva York centrado en las empresas emergentes de telefonía móvil. Es el autor de Regreso: Cómo siete directores ejecutivos que disparan directamente dieron la vuelta a empresas en problemas (Random House, 1999).

Vigor Skin Care está en transición, pero eso no debería ser motivo de pánico. Las transiciones no son inusuales, son inevitables. La pregunta no es si chocará con algunos reductores de velocidad, sino más bien qué tan bien los manejará. Si bien admiro el hecho de que Peter esté despierto y sea sensible a los altibajos de su negocio, no estoy seguro de admirar su pronta disposición a despedir dos de las tres razones del éxito de su marca: Sandy y Josh. Eso sí, no soy ni particularmente sentimental ni miópicamente leal, y admito que he despedido a mucha gente a lo largo de los años. Simplemente creo en el valor de las grandes alianzas creativas con una convicción que raya en lo religioso.

Cuando Peter llegó a Vigor Skin Care, tuvo la gran suerte de descubrir no una, sino dos parejas con un talento enorme. Renacidos con la llegada de Peter, Sandy y Josh se convirtieron en estrellas. Peter se convirtió en el líder de un equipo formidable. Y, según sus propios cálculos, ese equipo colaboró para lograr cosas que ninguno de los tres podría haber hecho por sí solo.

El equipo de Vigor saludaba cada día con fuego en los ojos. Sin saber (o no impresionado) por todas las cosas que no se podían hacer, el equipo las hizo. Sandy mantuvo a raya los trajes de la sede y funcionó como alter ego de Peter. Josh dio la poesía, los saltos creativos, la genialidad. Como líder del grupo, Peter encontró la grandeza y permitió que Sandy y Josh la encontraran en sí mismos. Qué maravilloso, qué productivo y qué raro. Vigor Skin Care surgió de las cenizas. Cuatro años de éxito rotundo, y ahora, enfrentándose a una mala racha durante los últimos dos meses, Peter contempla inexplicablemente la posibilidad de dejar de lado el «temible trío».

Podría ser que Peter sea un héroe accidental. En un momento revelador, admite que no entiende la misteriosa fórmula que da su magia al equipo de Ageless Vigor. Esta falta de comprensión podría ser el defecto fatal de Peter. Mientras reflexiona de forma encubierta (optando por no comunicar sus preocupaciones a sus parejas), Sandy y Josh vuelven a un aburrimiento similar al de antes de Peter. ¿No es eso lo que hacen las personas con talento cuando no están inspiradas?

No se necesita una visión inusual para darse cuenta de que el problema en Vigor Skin Care es un problema de liderazgo combinado con una depresión aguda posterior al juego. Pero esta historia no tiene por qué tener un final sombrío. Peter ya tiene muchas de las cualidades de liderazgo necesarias para dirigir un equipo formidable, que son muy diferentes de las técnicas de gestión más mundanas que se necesitan para simplemente reunir a un grupo mediocre de un cuarto a otro hasta la muerte. Sus primeros cuatro años en Vigor y su trayectoria empresarial general lo confirman. Ha demostrado que tiene buen ojo para el talento. Puede impulsar a grupos dispares de personas con talento. Ha fomentado el pensamiento creativo y ha reducido la talla del gran hombre del saco, el fracaso. Proporcionó el sueño que inspiró el renacimiento de toda una empresa y fomentó el tipo de entorno vibrante que permitía que la creatividad floreciera. Ah, pero ¿qué pasa cuando las pasiones iniciales se han saciado y la misión se ha cumplido? ¿Cuando tanto el sueño como el enemigo no están claros y cuando los empleos amenazan con convertirse simplemente en «empleos»?

«No se necesita una visión inusual para darse cuenta de que el problema en Vigor Skin Care es un problema de liderazgo combinado con una depresión aguda posterior al juego».

Aquí no se necesitan técnicas sofisticadas de gestión empresarial. El desafío claro y actual de Peter es volver al pozo en busca de más inspiración. Si yo fuera él, lo primero que haría mañana por la mañana sería colgar un letrero en la pared de mi oficina que dijera: «Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos». Cuando terminara de colgar el cartel, cogía el teléfono y llamaba a Sandy para ver si traía un par de tazas de café y Josh. Luego cerraba la puerta, apagaba el teléfono y hablaba con ellos, durante mucho tiempo.

Jon R. Katzenbach es fundador de Katzenbach Partners en Nueva York, una firma especializada en el liderazgo, el rendimiento de los equipos y la fuerza laboral. También fue director de McKinsey & Company. Su libro más reciente es La disciplina de los equipos (John Wiley e hijos, 2001).

Tal vez la pregunta no sea «¿Debería salvarse este equipo?» sino más bien «¿Cómo podemos garantizar el rendimiento correcto del equipo de ahora en adelante?» Si bien algunos ven al grupo de Peter como un equipo poco probable, creo que es bastante típico del tipo de equipos que se ven en las empresas, las empresas emergentes y los cambios exitosos de unidades de negocio. Las personas triunfan en los equipos porque hay un desafío de cambio convincente y centrado, no una química mística o un deseo ardiente de trabajar en equipo. Las personas actúan en equipo porque suele ser la única manera de hacer el trabajo. Desafortunadamente, después de que el equipo de Vigor superara su desafío inicial de cambio, surgieron otros problemas. A menos que Peter cambie su enfoque de liderazgo para reflejar esos nuevos desafíos, descubrirá que ya no tiene el equipo adecuado para el puesto.

Por supuesto, Peter podría aplicar el principio de «Chainsaw Al» de sustituir su equipo actual por uno completamente nuevo. Pero eso simplemente desperdicia talento en un momento en que hay poco que desperdiciar. Es mucho mejor reconocer que un desafío que era mejor atacar con un grupo pequeño ahora probablemente requiera varios esfuerzos de resolución de problemas, por parte de diferentes tipos de equipos y no equipos. Peter debería centrar la atención en cuatro cosas.

En primer lugar, tiene que redefinir el objetivo de rendimiento de Vigor Skin Care. Ya no se puede abordar de manera eficaz como una tarea de entrega centrada para tres personas. Los grupos de liderazgo que se destacan en el desempeño del equipo dividen conscientemente sus tareas y prioridades en dos grupos: los que requieren un disciplina de rendimiento de líder único y los que requieren un disciplina de rendimiento en equipo real.

La disciplina del líder único significa que un líder claro hace que cada miembro rinda cuentas individualmente de las tareas asignadas y los resultados esperados. La verdadera disciplina del equipo significa que el equipo establece colectivamente sus tareas y los resultados esperados, y todos los miembros se hacen responsables mutuamente. Lo más importante es que en la verdadera disciplina de equipo, la función de liderazgo puede cambiar según la tarea en cuestión. Por ejemplo, si el grupo de Peter hubiera practicado la verdadera disciplina de equipo, Sandy habría asumido el papel de liderazgo cuando el grupo tenía un problema de marketing. Peter se habría convertido temporalmente en miembro activo del equipo, sin renunciar a su autoridad formal. Tanto la disciplina del líder único como la del equipo real son importantes para lograr un desempeño de liderazgo equilibrado.

En segundo lugar, Peter necesita encontrar personas que puedan aportar habilidades adicionales al grupo de liderazgo. El temible trío ya no tiene todas las capacidades que Peter necesita. Y puede ser que Josh o Sandy puedan hacer un mejor uso de sus habilidades en otros ámbitos de la empresa. Eso no significa necesariamente que ninguno de los dos o ambos no puedan seguir siendo valiosos para Peter, pero también necesitará la perspectiva adicional de otros miembros del equipo. El temible trío tiene que abrirse a una reserva de talentos mayor.

En tercer lugar, Peter necesita utilizar configuraciones flexibles de subgrupos. Así como ahora hay que redefinir el desafío de rendimiento de la empresa, los esfuerzos de sus equipos deben realinearse en torno a este nuevo desafío. El dinámico mundo empresarial actual siempre pide a gritos subequipos y otras unidades de rendimiento flexibles. Por lo tanto, Peter tiene que ser más ingenioso a la hora de desarrollar la combinación adecuada de talentos y habilidades para abordar las cambiantes prioridades de la empresa.

«Peter tiene que ser más ingenioso a la hora de desarrollar la combinación adecuada de talentos y habilidades para abordar las cambiantes prioridades de Vigor Skin Care».

Por último, Peter tiene que aplicar el enfoque correcto en el momento adecuado. El desempeño del equipo requiere un conjunto de comportamientos disciplinados, más que un estilo de liderazgo místico o una química de membresía. La disciplina de rendimiento del líder único es tan importante y valiosa como la disciplina de rendimiento de un equipo real en cualquier grupo de liderazgo. Si Peter prefiere instintivamente (en lugar de seleccionar conscientemente) uno sobre el otro, no se dará cuenta del potencial de rendimiento de su grupo. Un esfuerzo de liderazgo equilibrado utiliza equipos reales, grupos de un solo líder y personas ingeniosas para aprovechar al máximo.