¿Deberían saber sus compañeros de trabajo cuánto gana?

Quizá sí.

Permítame pedirle que suspenda por un momento lo que sospecho que podría ser un «no» instantáneo y que considere tres preguntas:

1. ¿Sería ventajoso para su empresa una mayor transparencia de la compensación, a la defensiva, al minimizar la exposición legal y, a la ofensiva, al aumentar el compromiso de los empleados?
2. ¿Qué tal ir un paso más allá de la transparencia? ¿Sería una forma inteligente de gestionar la compensación permitir a los empleados fijar sus propios salarios en el contexto de lo que ganan los demás?
3. ¿La transparencia de la compensación será el resultado inevitable de un cambio más amplio en la naturaleza de las disposiciones laborales?

Empecemos con la primera pregunta. El presidente Obama promulgó la Ley de Salario Justo de Lilly Ledbetter el 28 de enero de este año. Ledbetter, que ahora tiene 70 años, pasó años trabajando como supervisor de planta en una fábrica de neumáticos en Alabama. Cuando estaba cerca de jubilarse, se enteró de que sus colegas varones ganaban mucho más dinero que ella, y lo había hecho durante unos treinta años. Un jurado declaró a su empleador culpable de discriminación salarial. Pero el Tribunal Supremo desestimó el caso de Ledbetter y dictaminó que debería haber presentado su demanda en un plazo de 180 días a partir de la primero vez que su empleador le pagaba menos que a sus compañeros.

La Ley de Salario Justo modifica la Ley de Derechos Civiles de 1964 al establecer que el plazo de prescripción de 180 días para presentar una demanda por igualdad salarial por discriminación salarial se restablece con cada nuevo cheque de pago discriminatorio, lo que permite a los empleados presentar demandas en cualquier momento de su empleo si descubren una inequidad discriminatoria. Está claro que eleva el listón para los empleadores en términos de fijar los niveles de compensación de manera que resistan el escrutinio; es prudente comportarse como si cualquier inequidad acabara saliendo a la luz. A la defensiva, debe seguir la antigua regla de que si no se siente cómodo publicando sus decisiones —en este caso sobre lo que paga a personas específicas de su organización— en primera plana del periódico, puede que no las tenga bien.

Penélope Trunk, autor del blog Carrerista descarado, sugiere que una mayor transparencia en la compensación tiene un impacto positivo en la motivación y la productividad de los empleados. Sostiene que, dado que los salarios deben estar vinculados a las contribuciones del empleado, no hay una forma más precisa de que el empleado comprenda su valor para la empresa. Hacer públicos los salarios crea confianza en que la dirección aprecia lo que hace la gente de manera precisa y justa, y sirve como un poderoso incentivo para esforzarse más, con la confianza de que sus esfuerzos serán reconocidos. Ella aconseja: «Siempre debería intentar ir a una empresa que tenga salarios abiertos, porque eso significa que tiene más directivos que salen a la luz, gerentes que tienen tanta confianza en sí mismos en su capacidad de valorar con precisión la contribución empresarial que pueden fijar salarios herméticos y apoyarlos».

El argumento de Trunk pasa por alto a otro beneficiario de los salarios secretos: las personas que se las arreglan para negociar niveles de compensación más altos que otras que realizan trabajos similares. Pero este fenómeno tan real refuerza su punto de vista: quienes reciben una paga superior al valor de su contribución suelen aprovechar sus habilidades políticas u otros factores que no están directamente relacionados con el valor del trabajo que realizan. Formar parte de un entorno de trabajo en el que esta actividad a puerta cerrada es la norma no es atractivo y puede llevar a una sensación de «por qué molestarse» cuando se trata de esforzarse más.

Trabajé muchos años en una empresa que, básicamente, tenía transparencia salarial. Arthur D. Little, un reconocido centro de estudios, estableció la tasa de facturación de todos como un múltiplo directo del salario. Como resultado, no se necesitaron más que simples cálculos para averiguar lo que ganaba la mayoría de la gente (se fue reduciendo en lo más alto de la escala). Pero en el fondo, cuando los jóvenes profesionales ansiosos se esforzaban por triunfar, sabíamos muy bien que un compañero facturaba 500 dólares más al día. El resultado neto, según lo recuerdo, fue en realidad una obsesión bastante sana por aumentar la calidad y la cantidad de nuestro trabajo para poder justificar una tarifa de facturación más alta y, por lo tanto, por supuesto, un salario más alto.

Pensemos un paso más. Si los datos salariales fueran transparentes, ¿tendría sentido dejar que los empleados fijaran su propia paga?

Ricardo Semler, CEO de Semco y autor de El fin de semana de siete días: cambiar la forma en que funciona el trabajo , sostiene que los empleados bien informados son los que están en mejores condiciones para determinar su propia compensación. Semco tiene un programa llamado «Up ’n’ Down Pay» en el que los empleados gestionan su propio salario de forma flexible. La empresa ha descubierto que las personas casi siempre lo hacen de manera justa según la información que se les proporciona sobre los niveles de compensación para puestos comparables en la empresa o el sector, en parte porque sus elecciones deberán resistir el escrutinio de sus colegas. En la mente de Semler, este enfoque no solo produce un resultado justo, sino que permite a los directivos centrarse en el trabajo que realmente importa. Semler señala: «El treinta por ciento de todos los problemas en las organizaciones son lo que yo llamo problemas de internados: recompensas, castigos, cómo vestirse, a qué hora presentarse, cómo dirigirse a los superiores, cómo comportarse correctamente». Aboga por dejar estas decisiones en manos de los adultos individuales que trabajan en la organización.

Creo firmemente en el cambio hacia lo que yo llamo «arreglos para adultos». Como he dicho antes, la naturaleza del trabajo en sí misma nos está obligando a dejar de supervisar dónde y durante cuánto tiempo se realiza el trabajo, en favor de medir los resultados — centrarse en «la tarea, no en el tiempo». Muchos de los arreglos que se utilizan hoy en día, por ejemplo, teletrabajo y un horario flexible, en esencia, confíe en el empleado adulto en la realización de las tareas. ¿El siguiente paso es confiar en que los empleados fijen su propio salario?

Y, por último, a medida que el trabajo se base más en las tareas, la compensación —al menos a nivel de tarea— inevitablemente se hará más abierta. Es fácil, por ejemplo, averiguar lo que cobro por dar un discurso o impartir un taller y lo que hacen otras personas de mi campo. A medida que se trabaje más por cuenta propia o por contratista, se generalizará el escrutinio de la compensación por tarea. Incluso dentro de una organización, cada vez es más común asociar la compensación a tareas o funciones y dar a conocer esa información. Puede que no sepa lo que gana una persona de forma acumulada a lo largo de un año, pero los ingresos por tarea quedarán claros.

¿Qué opina? ¿Qué tan transparentes son los niveles de compensación en su organización? ¿Qué le parecería saber lo que hacen los demás? ¿Querría fijar su propia compensación? Me encantaría escuchar su punto de vista.