Resultados a corto plazo: la prueba de fuego para el éxito en China

China ha hechizado tradicionalmente a las empresas multinacionales. Vienen e invierten. Invierten a pesar de la persistente preocupación por la continuación del auge económico de China, a pesar de las incertidumbres sobre el futuro político de China y su compromiso con una economía de mercado. Encantadas por la promesa de que será una de las economías más importantes del mundo a principios del siglo que viene, muchas multinacionales abordan China como un mercado estratégico a largo plazo e invierten grandes sumas de dinero para ayudar a construir posiciones sostenibles a largo plazo. Puede ser una estrategia racional. Las multinacionales que no se planteen explorar el vasto mercado chino con su base de consumidores emergentes podrían estar perdiendo una enorme oportunidad de crecimiento. Sin embargo, algunas multinacionales llevan el argumento del largo plazo demasiado lejos.

Aunque obtener beneficios es una cuestión de necesidad, incluso urgente, en el país, algunas multinacionales no están ganando ni esperan ganar dinero en China a corto plazo. Además, estas empresas tienden a apuntar a las primeras empresas, como Coca-Cola, para respaldar su creencia de que hay que estar aquí mucho tiempo para obtener resultados, de que es fundamental quedarse para aprovechar la ventaja de ser las primeras en actuar. Esto no tiene sentido.

Un rendimiento inferior a corto plazo es probablemente el mejor indicador que tenemos de que la estrategia o las prácticas actuales de una empresa (o ambas) pueden estar anticuadas y puede que no estén a la altura a largo plazo. Esto es especialmente cierto cuando no existen oportunidades atractivas en el mercado. (Consulte el prospecto «Cuándo debería considerar la posibilidad de salir del mercado»). Es cierto que Volkswagen de Shanghái, la fábrica de tubos de televisión de Matsushita, las empresas de alimentación animal de Charoen Pokphand y la planta de ascensores de Otis son todas las primeras en entrar y están creciendo a un ritmo de dos dígitos. Pero Peugeot entró en el mercado chino al mismo tiempo que Volkswagen y ha perdido decenas de millones de dólares cada año desde 1995. Kraft entró en China hace más de diez años y ahora se informa que todas sus plantas pierden dinero.

Cuándo debería plantearse salir del mercado

Cuando los resultados a corto plazo son malos, los directivos de las multinacionales deberían hacerse dos preguntas: ¿Existen oportunidades realmente atractivas para este sector

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Oportunidades de crecimiento en China

Muchas empresas se sienten atraídas por China por el tamaño de su economía y su alta proporción: 25 % —de la población mundial. Se espera un mayor crecimiento en este mercado

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Pepsi-Cola, por el contrario, no buscó la mayoría accionaria ni el control de la dirección hasta 1993. Como resultado, cuatro de sus plantas embotelladoras siguen siendo empresas conjuntas cooperativas en lugar de empresas conjuntas de capital. Las empresas conjuntas cooperativas tienen desventajas considerables. Como se basan en contratos de cooperación, restringen el nivel de control de gestión de la parte extranjera y complican el proceso de toma de decisiones de inversión. En resumen, en lo que respecta al mercado chino, el mediocre desempeño de Pepsi-Cola demuestra que incluso un vendedor experimentado puede calcular mal los factores críticos del éxito.

Pepsi-Cola ni siquiera había empezado a abordar la cuestión de las asociaciones a principios de la década de 1990, cuando Coca-Cola ya estaba dando pasos importantes en la inversión en un sistema de distribución directa. El plan de Coca-Cola era simple: hacer que la Coca-Cola estuviera más disponible a través de una fuerza de venta directa. Las consecuencias de esta estrategia fueron importantes. El nuevo sistema de distribución permitió a Coca-Cola invertir en la apertura de nuevas cuentas, lo que aumentó la cobertura. La empresa pudo ofrecer un mejor servicio a los minoristas, realizar actividades de comercialización y puntos de venta, motivar a los minoristas, gestionar los niveles de inventario y aumentar la rentabilidad al captar el margen de los mayoristas. Casi todas estas actividades se considerarían elementales según los estándares occidentales, pero eran completamente nuevas para los socios embotelladores y los mayoristas tradicionales de China. Así que le dieron una ventaja a Coca-Cola. El resultado: con la distribución directa, hoy 65% a 70% de las ventas de Coca-Cola se gestionan a través de su propia fuerza de ventas, en comparación con solo 20% de Pepsi’s. Coca-Cola también puede cubrir más de 90% de áreas urbanas, en comparación con los 60 de Pepsi-Cola%.

Esas medidas por sí solas habrían bastado para demostrar la valentía y la determinación de Coca-Cola de ser líder del mercado, pero no obstante, la empresa lanzó otra ofensiva en forma de una política de inversiones audaz. Aunque Coca-Cola ya ha invertido$ 500 millones en China, anunció recientemente que duplicará sus inversiones para$ Mil millones en los próximos cinco años. Las implicaciones para la cuota de mercado son importantes. Hoy en día, tanto Coca-Cola como Pepsi-Cola tienen plantas embotelladoras en las principales ciudades, como Pekín, Shanghái, Guangzhou y Wuhan. Sin embargo, surgirán problemas tan pronto como los dos competidores traten de expandirse a ciudades más pequeñas, donde el potencial de volumen justificará que solo haya una planta con una escala suficiente para alcanzar el punto de equilibrio. El gobierno ya ha anunciado que solo concederá una licencia en estas ciudades. Como resultado, se establecerán enormes barreras de entrada una vez que se construya una planta en una ciudad pequeña. Dada la rentabilidad y el liderazgo de Coca-Cola, el panorama es sombrío para Pepsi-Cola. Si los planes anunciados se hacen realidad, lo más probable es que Coca-Cola siga liderando a Pepsi-Cola en cuota de mercado por un margen de tres a uno.

El éxito a largo plazo de Coca-Cola subraya por qué los resultados a corto plazo en cuanto al crecimiento del volumen y el liderazgo de la cuota de mercado son absolutamente esenciales. Su estrategia le permitió crear ventajas sostenibles en el mercado al atraer a mejores talentos directivos y generar un volumen y beneficios suficientes como para invertir en un sistema de distribución directa. Este éxito inicial reforzó su compromiso con el mercado chino. Y también profundizó el conocimiento de Coca-Cola sobre el mercado y los empleados chinos, lo que facilitó el proceso de creación de relaciones con el gobierno. Se puso en marcha un círculo virtuoso con firmeza.

La paciencia y la longevidad no bastan

Los primeros en moverse no necesariamente tienen éxito. Los factores de éxito más importantes incluyen la capacidad de gestión, la escala de masa crítica y la cartera de productos. Esto es cierto en cualquier mercado, pero quizás más en China, donde el conocimiento del mercado local no siempre es intuitivo u obvio. Kraft, por ejemplo, fue uno de los primeros en moverse y no pudo mantener su éxito inicial, en parte debido a una cartera de productos inapropiada en un mercado acelerado.

En China, el conocimiento del mercado local no siempre es intuitivo u obvio.

Kraft entró en China hace más de diez años con su producto Tang. Posteriormente, la empresa construyó tres plantas adicionales para producir café, productos lácteos y chicles. A pesar de esta expansión, la posición de Kraft en el mercado actual en todas las categorías de productos es débil. Las ventas de Tang, por ejemplo, cayeron un 25%% en los últimos cinco años, erosionados por muchos sustitutos emergentes, como el Jianlibao, una bebida carbonatada con sabor a naranja, y por numerosos zumos de frutas. En cuanto a los productos de café, Maxwell House de Kraft siempre ha librado una batalla al alza contra el Nescafé de Nestlé. En cuanto a la venta de productos lácteos, el queso y el yogur no forman parte de la dieta tradicional china. La competencia de Kraft ha ganado cuota de mercado al ofrecer a los consumidores chinos productos que se adaptan mejor a sus gustos. Nestlé se comporta mucho más como una empresa de alimentos china. Además de ofrecer marcas mundiales como Nescafé, Nespray, Milo, Kit Kat y Polo, Nestlé ha adaptado varios productos a lo que el consumidor chino quiere y necesita: fideos instantáneos, condimentos para la cocina china, agua mineral y una popular bebida saludable con lactobacilos vivos. A menos que las empresas de bienes de consumo puedan adaptarse de esta manera para crear una cartera de categorías de productos más atractiva, es poco probable que tengan éxito en China.

La cartera de productos no es lo único que una empresa multinacional debe hacer bien. El paradigma operativo que sigue en su país de origen debería reevaluarse para determinar su eficacia en el entorno local. Por ejemplo, dados los bajos costes laborales y la débil capacidad de los mayoristas en China, a menudo tiene sentido que una fuerza de venta directa atienda las cuentas clave en lugar de confiar únicamente en los mayoristas para la distribución. Además, en el caso de muchos productos de consumo, a menudo hasta la mitad de los consumidores no han decidido qué marca van a comprar cuando entran en una tienda minorista. Como resultado, las promociones en las tiendas suelen ser más eficaces que la publicidad.

Además de reconsiderar el mejor enfoque de distribución y marketing, es posible que una empresa también tenga que ajustar el embalaje de sus productos. Pensemos, por ejemplo, en las actuaciones de Budweiser y Miller en el mercado de la cerveza premium.

Budweiser se lanzó en China en 1995. En 1997, había saltado a la posición número uno en el extremadamente competitivo segmento premium. La demanda de Budweiser superó con creces su capacidad. Anheuser-Busch, la empresa estadounidense propietaria de Budweiser, decidió duplicar su capacidad en China. Racionó la cerveza a los mayoristas hasta que se puso en marcha una nueva capacidad en el verano de 1998.

Anheuser-Busch logró este éxito porque se esforzó por conocer su mercado. Antes de entrar en China, había dedicado tiempo a estudiar a los clientes y había aprendido que en China las características de la cerveza de primera calidad son muy diferentes a las de los Estados Unidos. En China, unos 70% de cerveza premium se consume en restaurantes y bares, solo 30% en casa. Los consumidores chinos eligen cerveza popular y barata cuando beben con sus familias, pero cuando salen a comer con amigos, piden cerveza a buen precio para salvar las apariencias. Además, en los restaurantes, a los bebedores de cerveza les gusta compartir botellas grandes como muestra de cortesía y amistad. Debido a los bajos costes laborales y a las tarifas de energía subvencionadas, las botellas de vidrio en China solo cuestan la mitad de lo que cuestan en los Estados Unidos. Las latas cuestan el doble allí porque China no puede producir láminas de aluminio y los fabricantes de latas tienen que comprarlas en el extranjero, pagando un alto derecho de importación.

Como era de esperar, el envase más popular para cerveza de primera calidad es la botella de 22 onzas. Al empaquetar su producto, Anheuser-Busch se apresuró a adaptarse a las necesidades y los deseos de los consumidores chinos; la reacción en el mercado chino fue inmediata y positiva. Por el contrario, Miller, la cerveza número dos en los Estados Unidos después de la Budweiser, se lanzó en China en 1992, casi tres años antes que la Budweiser. En ese momento, Miller solo estaba disponible en latas. No es sorprendente que no se vendiera bien y se suspendió en 1994. Miller Brewing reintrodujo su cerveza en latas y botellas grandes en 1996. Debido a la feroz competencia y a la falta de apoyo a la inversión, la empresa tuvo problemas y se retiró del mercado después de solo unos meses. Actualmente, Miller no tiene producción local en China y solo tiene una pequeña participación en el segmento especializado de cerveza de importación. Está claro que la presencia temprana en el mercado no proporcionó ninguna ventaja defendible.

De hecho, los que se mudan primero a veces están en desventaja. Bucear y pisar el agua puede resultar tan caro como llegar demasiado tarde. Pensemos en la industria de la mensajería. En China, el mercado de la mensajería está muy regulado. Cuando FedEx, UPS, TNT y DHL entraron por primera vez en el mercado, todos tenían que trabajar con la misma empresa china, Sinotrans, como agente exclusivo. Aunque estos actores estaban acostumbrados a competir ferozmente a escala mundial, su restricción al mismo agente en China sofocaba el nivel de diferenciación entre las empresas.

A finales de la década de 1980, el gobierno permitió a Sinotrans crear empresas conjuntas de capital. La mayoría de los actores pasaron rápidamente a formar empresas conjuntas al cincuenta y cincuenta; solo FedEx se contuvo. Adoptó una estrategia doble que la obligó a mantener el antiguo acuerdo de agentes, pero también le permitió aprovechar su poder de cabildeo para presionar a China a relajar el entorno regulatorio. La estrategia dio sus frutos. FedEx ha conseguido romper su relación con Sinotrans y elegir un nuevo agente. También se ha asegurado los derechos de aterrizaje en Pekín y Shanghái mediante la adquisición de Evergreen, una aerolínea de carga establecida. FedEx ha negociado la «quinta libertad» de aterrizaje justo en Japón, para poder cargar carga allí durante las escalas de sus vuelos a China. Finalmente, después de que el presidente de FedEx, Fred Smith, se reuniera con el presidente chino, Jiang Zemin, FedEx obtuvo el derecho a volar a Shenzhen.

Si FedEx hubiera seguido a la competencia, no podría haber adoptado e implementado la misma estrategia frontal que utilizó, con gran eficacia, en los Estados Unidos en la década de 1970 y en Europa en la década de 1980. En concreto, una empresa conjunta al cincuenta y cincuenta con Sino-trans habría impedido que FedEx jugara tanto la carta del cabildeo. Habría sido mucho más complicado para FedEx garantizar los derechos para volar aviones a Pekín, Shanghái y Shenzhen, y no podría haber realizado inversiones agresivas en su red de servicios y marketing. (Según el acuerdo cincuenta y cincuenta, el socio chino tiene que acordar esas inversiones y cofinanciarlas). Si el entorno reglamentario se abre aún más y China se une a la Organización Mundial del Comercio, FedEx estará mejor posicionada que sus competidores para establecer sus propias operaciones con el control total y una amplia red de entrega terrestre.

Paradójicamente, aunque los competidores de FedEx cerraron una oferta aparentemente atractiva, acabaron creándose dificultades cuando las condiciones del mercado cambiaron. FedEx fue la única empresa lo suficientemente audaz como para esperar, apostando a que una empresa conjunta podía ser una empresa costosa de la que sería difícil salir. La desventaja de moverse temprano puede resultar cara.

El éxito a corto plazo no es una quimera

La sabiduría tradicional dice que se necesita mucho tiempo para ganar dinero en China, pero se puede dar una nota esperanzadora. Una encuesta entre las 200 principales empresas conjuntas de China revela que crecen a una tasa media de crecimiento anual compuesta del 38%% en un 8% margen después de impuestos. Además, los ejemplos individuales de éxito a corto plazo son impresionantes. Por ejemplo, Ericsson, la empresa de telecomunicaciones sueca, adquirió 40% del mercado de teléfonos móviles, vale$ 4 mil millones, en solo tres años. Kodak ganó un 15% parte del$ 500 millones de dólares en un mercado cinematográfico en menos de dos años. Tingyi construyó un$ 500 millones de negocios de fideos instantáneos de la nada en solo cuatro años; su margen operativo medio durante ese período fue de más del 20%%.

Muchos de estos éxitos se pueden atribuir a las recientes medidas que han tomado estas empresas, no al tiempo que llevan en China. Los ejemplos de Ericsson, Kodak y Tingyi muestran cómo las empresas pueden planificar el éxito tomando medidas inteligentes a corto plazo, lo que ayuda a establecer nuevas reglas del juego. Sus éxitos también se basan en su aprendizaje continuo en el mercado y en su capacidad para reaccionar correctamente ante las dinámicas cambiantes. El rendimiento se basa en una estrategia adaptativa que se puede implementar rápidamente. En este sentido, la evolución reciente del mercado de los teléfonos móviles es particularmente instructiva.

Ericsson era una empresa emergente en el mercado y superó a la competencia con un enfoque de marketing de consumo imaginativo y emprendedor. Mediante una llamativa campaña publicitaria, la empresa convirtió los teléfonos móviles en accesorios de moda. Como resultado de la revisión de las reglas del juego, Ericsson le robó cuota de mercado a Motorola, la primera empresa en entrar en los mercados de teléfonos móviles y de radiobúsqueda. Aunque Motorola alguna vez ocupó una posición de monopolio, sus éxitos iniciales no le ayudaron a mantener su liderazgo. Ericsson pudo aprovechar los cambios fundamentales en la demografía de los compradores de teléfonos móviles y la transición de los sistemas analógicos a los digitales. Y, en el proceso, demostró vívidamente la ventaja limitada de la posición de pionero.

El primer éxito de Ericsson en el mercado chino fue el modelo 377, que era algo más pequeño que la oferta de la competencia y atraía a las consumidoras femeninas. Dada la amplia red de distribución y servicios ya creada por la competencia establecida, Ericsson decidió centrarse en la publicidad. Tras una serie de anuncios de imagen de marca y beneficios de productos, la empresa contrató a una famosa actriz china, Gong Li, para una serie de anuncios de estilo de vida, que resultaron muy atractivos para las mujeres. Las ventas siguieron aumentando a pesar de los lanzamientos de productos de tamaños similares por parte de la competencia. Tras su éxito inicial con el anuncio de famosos, Ericsson lanzó una campaña publicitaria aún mayor con otra actriz, Maggie Cheung. Esta campaña tuvo tanto éxito entre los encuestados que fue aclamada como el mejor anuncio de China en 1997. Ericsson presentó entonces una serie de teléfonos en color para reforzar su posición entre las mujeres modernas. Sorprendentemente, en 1997, menos de tres años después de implementar por primera vez su nueva estrategia de marketing, Ericsson había capturado alrededor de 40% del mercado de teléfonos en China.

Kodak es otro jugador que se las ha arreglado para robarse el centro de atención. Antes de la creación generalizada de minilaboratorios para el desarrollo de películas, los consumidores chinos enviaban sus rollos de película a grandes laboratorios fotográficos para su procesamiento. La mayoría de los laboratorios fotográficos utilizaban equipos nacionales, papel y productos químicos; la ventaja de alta calidad de las películas extranjeras no podía aprovecharse realmente. Fue Fuji, en colaboración con su distribuidor para Hong Kong y China, la que creó el concepto de minilab en China.

A principios de la década de 1990, Fuji lideró el mercado de fotopelículas con un 60% cuota de mercado. Sin embargo, debido a la limitada capacidad de financiación de su distribuidor, Fuji no pudo invertir lo suficiente en minilaboratorios como para dominar el mercado. Kodak intervino y franquició su propia red de más de 3000 minilabs Kodak Express, unos 50% más de lo que tenía Fuji. Como los consumidores chinos creen que las películas Kodak funcionan mejor con los equipos, el papel y los suministros de Kodak, y las películas Fuji con los suministros de Fuji, la amplia red de minilaboratorios Kodak hizo aumentar las ventas de películas Kodak. La cuota de mercado de Kodak se disparó más de un 15%% en menos de dos años; las ganancias crecieron más de un 40%% por año. Hace poco, Kodak se comprometió a invertir$ Mil millones en tres compañías cinematográficas chinas locales. Es casi seguro que esto dará a Kodak un gran salto en el tercer mercado cinematográfico más grande del mundo, donde Kodak ya tiene un 32% cuota de mercado en comparación con la 35 de Fuji%.

Tingyi, la pequeña empresa alimentaria taiwanesa que vende fideos, también se abrió paso con fuerza en el mercado chino, demostrando una empresa y una persistencia notables a lo largo del camino. La historia de Tingyi es típica de la nueva estrategia ganadora en China: atacar mientras la plancha esté caliente.

A finales de la década de 1980, la industria de viajes de China se disparó cuando los directivos de nivel medio, los estudiantes y las personas mayores empezaron a viajar tanto por negocios como por diversión. Los aeropuertos y las estaciones de tren y autobús estaban repletos de viajeros. La infraestructura de transporte estaba al límite y no había servicios de restauración para dar de comer a los viajeros hambrientos. Incluso ahora, los restaurantes solo se encuentran en los aeropuertos y en algunas estaciones de tren grandes; la mayoría de ellos son estatales y abren menos de seis horas al día. Introduzca Tingyi.

El éxito de Tingyi no se debe a haber inventado nada nuevo, sino a mantenerse a la vanguardia del mercado. Pensemos en los fideos instantáneos, que no son un invento nuevo en China. El principal competidor de la empresa —el poderoso líder del mercado en Taiwán, President Enterprises— ya vendía fideos envueltos en plástico. Pero Tingyi tardó en reconocer la verdadera oportunidad. Vendía fideos sin necesidad de preparación en tazones de poliestireno. También se incluyeron utensilios de plástico y condimentos envasados, ya que el agua caliente es el único recurso disponible en las estaciones de transporte público. El concepto de cuenco de poliestireno no era nuevo: un producto japonés llamado Cup Noodles existía desde hacía mucho más tiempo que el producto de Tingyi. Pero los Cup Noodles eran demasiado pequeños para los viajeros hambrientos y, como se importan de Japón, demasiado caros. Tingyi encontró un nicho y lo explotó. Luego, la empresa mantuvo el liderazgo en el mercado mediante innovaciones como nuevos condimentos y una expansión continua de la distribución.

La moraleja es inequívoca: las empresas pueden ganar dinero rápidamente en China.

La moraleja es inequívoca: las empresas pueden ganar dinero rápidamente en China. Como he dicho anteriormente con Coca-Cola, ese éxito no solo es factible, sino que es crucial. La economía china está cambiando muy rápido. Está experimentando un alto crecimiento económico de un solo dígito, la transición de la planificación central a una economía de mercado, la integración en los sistemas de comercio mundial, la desregulación autóctona e impuesta, el surgimiento de empresas colectivas y privadas a expensas de las empresas de propiedad estatal, etc. Todos estos factores están alterando drásticamente el panorama competitivo en muchos sectores. El mercado chino está sumido en un tumulto tal que desafía constantemente las posiciones de los operadores tradicionales y crea nuevas oportunidades para los competidores innovadores que saben cómo cambiar las reglas del juego. Es fundamentalmente erróneo tolerar malos resultados a corto plazo con la creencia errónea de que son una inversión en el futuro. Por el contrario, el éxito a corto plazo es fundamental tanto para generar beneficios para las inversiones como para desalentar a la competencia.

Las empresas inteligentes aprenden y se adaptan

El tipo de éxito que Ericsson, Kodak y Tingyi han logrado a corto plazo exige un aprendizaje y una adaptabilidad continuos para gestionar la inmensidad del mercado y el rápido ritmo de cambio. Esto es difícil en un entorno como China, donde los directivos occidentales se enfrentan a diferencias lingüísticas y culturales excepcionales, y doblemente difícil porque la demografía y los gustos de los consumidores cambian constantemente. Kraft’s Tang tuvo éxito al principio, pero rápidamente lo sustituyeron por bebidas carbonatadas y zumos de frutas. Motorola tuvo mucho éxito entre los consumidores masculinos, pero Ericsson aprovechó el cambio demográfico en el mercado de los teléfonos móviles hacia las mujeres. Como demuestra dramáticamente el éxito de Ericsson, en un mercado emergente, un aprendizaje eficaz es esencial.

Pensemos en Peugeot. Aunque Peugeot y Volkswagen entraron en el mercado automovilístico chino aproximadamente al mismo tiempo, sus resultados han variado drásticamente. Los ingresos de Volkswagen han crecido a una tasa anual compuesta del 77%% desde 1985. Superación de ventas$ 2 mil millones en 1995. En la actualidad, Volkswagen ha ampliado su capacidad a 300 000 coches; la empresa produce cerca de 200 000 coches al año. Disfruta de más de 50% participación en el mercado de turismos y obtiene un beneficio de dos dígitos después de impuestos. Por el contrario, Peugeot ha construido una capacidad para 90 000 coches y solo vendió 2000 coches en 1996. La empresa ha perdido decenas de millones de dólares al año desde 1995.

El bajo rendimiento de Peugeot parece deberse a su incapacidad repetida para aprender y adaptarse a un entorno que cambia rápidamente. Como demuestra el éxito de Volkswagen, la industria automovilística china es atractiva y Peugeot comenzó sus operaciones en China con muchas ventajas. Su empresa conjunta se creó en el rico sur, que tiene una cultura más empresarial debido a su proximidad a Hong Kong y a la promoción temprana de las políticas de reforma del fallecido Deng Xiaoping. Por el contrario, la empresa conjunta de Volkswagen se estableció en la región más conservadora de Shanghái. Hasta mediados de la década de 1990, la economía de Shanghái estaba dominada por empresas estatales que generaban pérdidas y no se permitía a la ciudad implementar políticas de reforma agresivas.

Sin embargo, Peugeot no pudo aprovechar su ventajosa posición en el sur y no aprendió a triunfar con los clientes comerciales. En la década de 1980, los expertos de la industria del automóvil predijeron que el crecimiento se vería impulsado por la riqueza y la demanda de los consumidores. Pero el mercado en China siguió siendo comercial. Incluso ahora, la gran mayoría de los consumidores chinos no pueden darse el lujo de ser propietarios de un coche: más de 70% de los coches en China los compran compañías comerciales. Volkswagen ajustó rápidamente sus suposiciones y paradigmas de operación; Peugeot no.

Los fabricantes de automóviles de China deben aprender a atender a los clientes comerciales, que compran más de 70% de los coches de allí.

Para atender al mercado comercial, Volkswagen creó una red de distribuidores y una fuerza de ventas agresivas. La empresa reconoció que los compradores comerciales eran menos sensibles a los precios que otros consumidores, dado que necesitaban un servicio posventa de alta calidad y estaban dispuestos a pagar por él. Volkswagen pudo impulsar el volumen a través de sus distribuidores y alcanzar una masa crítica. Este volumen creciente permitió a Volkswagen realizar economías de escala considerables, lo que le permitió reducir los precios. Como Peugeot nunca logró desarrollar un enfoque eficaz para los compradores comerciales, nunca generó los precios y los beneficios necesarios para motivar a los distribuidores. Sin estos altos beneficios del canal, no pudo atraer a distribuidores capaces y agresivos ni pudo desarrollar una red de servicios razonable.

Peugeot tampoco aprendió otras lecciones importantes. Comprender el desarrollo de las industrias transformadoras, por ejemplo, era crucial para identificar y promover la demanda potencial. El socio de Volkswagen presionó al gobierno para que apoyara la creación de compañías de taxis en Shanghái. Aunque los consumidores no podían darse el lujo de comprar coches privados, su demanda de servicios de taxi respaldó el crecimiento de las compañías de taxis, que sí compraban coches, de Volkswagen. Peugeot no siguió una estrategia similar. La empresa no pudo asegurarse una posición dominante en su provincia natal en China. Por lo tanto, nunca alcanzó una masa crítica ni una posición de costes competitiva para hacer crecer sus operaciones a escala nacional. Las pérdidas se acumularon y, tras una estancia de 12 años en China, Peugeot salió del mercado.

Por el contrario, las empresas de éxito aprendieron a capitalizar las condiciones del mercado chino. Cuando Ericsson presentó por primera vez los anuncios de estilo de vida, recibió respuestas dispares de varios segmentos de consumidores. Los hombres mayores pensaban que el anuncio era frívolo y algunos incluso cambiaron sus televisores a otros canales. Sin embargo, el anuncio obtuvo respuestas positivas del público femenino y las ventas de teléfonos móviles se dispararon. Alentado por este éxito inicial, Ericsson invirtió más dinero en desarrollar la serie de anuncios de Maggie Cheung. El aprendizaje trajo más cambios y éxitos. Por su parte, Kodak aprendió de Fuji que los minilabs eran una herramienta eficaz para ganar cuota de mercado. Al saber que la capacidad de inversión de Fuji era limitada debido a las restricciones financieras de su distribuidor, Kodak gastó más que la competencia. Los resultados fueron sobresalientes. Del mismo modo, Tingyi aprendió de sus éxitos iniciales en el desarrollo y la distribución de productos. La empresa siguió invirtiendo en el desarrollo de nuevos productos que descifraron el código de lo que los consumidores chinos necesitan y desean. Todas estas empresas aprendieron de sus éxitos; fueron capaces de reinvertir y replicar el proceso. Estos resultados a corto plazo no solo son fundamentales para fomentar un círculo virtuoso, sino que también constituyen la base misma de un aprendizaje eficaz.

Ganar dinero en China

Como en cualquier otro mercado, una mejor comprensión del entorno cambiante y la implementación exitosa de estrategias astutas impulsan la rentabilidad en China. Los primeros en moverse, como Coca-Cola, que se adaptan continuamente a los cambios del mercado chino disfrutarán del éxito. Los primeros en moverse que no puedan aprender del mercado ni cambiar con él, como Peugeot, se marcharán. Los primeros en moverse que comiencen con fuerza pero no estén al tanto de los cambios del mercado, como Motorola, perderán cuota de mercado. Los primeros en mudarse y que lleguen a acuerdos poco atractivos demasiado pronto (recuerde la situación en la que se encontraban la mayoría de las empresas de mensajería) se enfrentarán a desventajas al mudarse pronto. Y los participantes tardíos, como Ericsson, Kodak y Tingyi, disfrutarán del éxito, a pesar de lo tardío, si saben cómo hacer las jugadas correctas en un mercado emergente.

No se deje llevar por el mito de que China es tan única que los beneficios a corto plazo no son necesarios.

El éxito a corto plazo es la mejor prueba de fuego que tienen las empresas, ya que siguen supervisando el entorno externo, influyendo en el panorama competitivo y adaptando sus respuestas a las oportunidades y amenazas. Cualquier empresa que opere en China hoy en día debería analizar detenidamente su situación, entender qué diferencia el éxito del fracaso y, luego, formular el mejor plan de acción. Las multinacionales deberían seguir acudiendo a China porque las oportunidades de crecimiento y beneficios son inmensas. Pero creer en el mito de que el mercado chino es tan único que las empresas no tienen por qué ser rentables a corto plazo nunca servirá. Es como aplicar la medicina de la brujería en la era de la ciencia.