Rompiendo los mitos sobre la empresa 2.0

La colaboración digital está de moda en el mundo de los negocios. Las empresas de todos los sectores están adoptando plataformas de software colaborativo que permiten a los empleados generar más y mejores resultados. Un estudio de Forrester Research de mayo de 2009 reveló que casi el 50% de las empresas estadounidenses utilizan algún tipo de software social, y una encuesta de Prescient Digital Media de julio de 2009 reveló que el 47% de los encuestados utilizaban wikis, el 45% blogs y el 46% foros de debate internos.

La base de esta tendencia es la Web 2.0, un término acuñado en 2004 para describir la capacidad de Internet de permitir a todos, incluso a los que no son expertos en tecnología, conectarse con otras personas y aportar contenido. Facebook, Twitter, YouTube y Wikipedia son los ejemplos más conocidos de esta tendencia y se han convertido en algunos de los recursos más populares de la Web. Hace tres años, acuñé el término Empresa 2.0 para destacar el hecho de que las empresas inteligentes están adoptando las tecnologías de la Web 2.0, así como el enfoque subyacente de la colaboración y la creación de contenido.

Enterprise 2.0, que a veces llamo E2.0, se refiere a la forma en que una organización usa plataformas de software social emergentes, o ESSPs, para perseguir sus objetivos (consulte la barra lateral «¿Qué es la empresa 2.0?»). Esta definición hace hincapié en la característica más llamativa de las nuevas tecnologías: no imponen flujos de trabajo, funciones y responsabilidades predeterminados ni interdependencias entre las personas, sino que permiten que surjan. Se trata de un cambio profundo. La mayoría de las empresas utilizan aplicaciones como el software ERP y CRM, que crean procesos empresariales multifuncionales y especifican (en detalle y con poca flexibilidad) exactamente quién hace qué, cuándo y quién toma qué decisiones. La E2.0, por el contrario, exige que las empresas adopten el enfoque opuesto: permitir que las personas creen y perfeccionen el contenido como iguales y sin condiciones previas o con pocas. El uso de los ESP permite que los patrones y las estructuras tomen forma con el tiempo.

¿Qué es Enterprise 2.0?

La empresa 2.0 es el uso de plataformas de software social emergentes, o ESP, por parte de una organización para perseguir sus objetivos. He aquí un desglose del significado del

…

Los ESP tienen varias ventajas. Las herramientas ayudan a las personas a encontrar información y orientación rápidamente y a reducir la duplicación del trabajo. Abren los procesos de innovación a más personas, lo cual es una ventaja, ya que, como dijo Eric Raymond, defensor del software de código abierto, «con suficientes ojos, todos los errores son superficiales». Aprovechan la inteligencia colectiva y la sabiduría de las multitudes para obtener respuestas precisas a las preguntas difíciles. Permiten a las personas crear, mantener y sacar provecho de las grandes redes sociales. Permiten a los ejecutivos hacer realidad el sueño de crear un repositorio actualizado al minuto de todo lo que sabe una organización. Detrás de todos estos beneficios hay un estilo de interacción y colaboración que no está definido por una jerarquía y que está relativamente libre de restricciones.

Sin embargo, el E2.0 no ha dado resultados ni ha despegado en todas partes. Muchas empresas se niegan a dar el paso porque los posibles inconvenientes —el uso indebido de los blogs o la posibilidad de robo de información, por ejemplo— parecen concretos e inmediatos, mientras que los beneficios parecen nebulosos y lejanos. Además, muchas empresas han abandonado sus iniciativas de E2.0 por tres razones. Primero, persisten las dudas sobre el valor de estas herramientas de colaboración, incluso cuando se utilizan activamente. En segundo lugar, los ESP suelen parecer poco impresionantes al principio. Las páginas de las wikis corporativas se leen como documentos de una carpeta; las entradas de los blogs parecen boletines y las páginas personales parecen perfiles de Facebook. Tres, muchos proyectos simplemente nunca despegaron. Los empleados no acudieron en masa a utilizar las nuevas tecnologías y los patrocinadores acabaron con páramos digitales en lugar de con las selvas tropicales que esperaban. De hecho, una encuesta de McKinsey de 2008 mostró que solo el 21% de las empresas estaban totalmente satisfechas con sus iniciativas de E2.0 y que el 22% estaban totalmente insatisfechas.

He estado estudiando proyectos de la E2.0, tanto con éxito como sin éxito, desde que las empresas empezaron a implementar estas tecnologías en serio hace cuatro años. Mis investigaciones muestran que, a pesar de los fracasos, ha habido éxitos llamativos y que son posibles más grandes éxitos si tan solo las empresas aprendieran a utilizar bien estas herramientas. La mayoría de las iniciativas fracasan debido a cinco creencias muy difundidas: las actitudes razonables de personas bien intencionadas, no la obra de los saboteadores. Sin embargo, los datos, las investigaciones y los estudios de casos muestran que las creencias son erróneas; son los mitos de la empresa 2.0. En las páginas siguientes, las refutaré, empezando con dos que surgen antes del lanzamiento de una iniciativa de la E2.0 y acabando con tres que pueden afianzarse tras su despliegue.

Mito 1: Los riesgos del E2.0 superan con creces las recompensas

Cuando los directores ejecutivos se enteran por primera vez de cómo funciona Enterprise 2.0, a muchos les da náuseas la idea de permitir que las personas contribuyan libremente a las plataformas de contenido de la empresa. Expresan una serie constante de preocupaciones: ¿Y si alguien publica discursos de odio o pornografía? ¿No puede un empleado utilizar el foro para denigrar a la empresa, ensuciar al aire la ropa o criticar su liderazgo y su estrategia? ¿No facilitan estas tecnologías que información valiosa se filtra de la empresa y se vende al mejor postor? Si utilizamos estas herramientas, ¿cómo podemos evitar infringir los acuerdos con los socios sobre el intercambio de información? ¿Qué pasa si los rivales utilizan sitios web orientados a los clientes para presentar quejas o difamar nuestros productos y servicios? ¿Somos responsables si las personas dan información incorrecta o consejos incorrectos en los foros que alojamos? ¿Los empleados no utilizarán el software de colaboración para planificar eventos sociales en lugar de actividades relacionadas con el trabajo?

Todos esos riesgos existen en teoría, pero rara vez en la práctica. Durante los últimos cuatro años, he preguntado a todas las empresas con las que he trabajado sobre las peores cosas que les han sucedido a sus ESSP. Mi colección de historias de terror está casi vacía. Todavía no he encontrado ningún episodio que me haga preguntarme si las empresas no deberían invertir en las tecnologías E2.0. Una conversación que tuve fue particularmente reveladora. A finales de 2007, cuando estaba enseñando a un grupo de altos ejecutivos de recursos humanos, uno de ellos dijo que los líderes de su empresa, que empleaba a muchos jóvenes, se preocupaban por la forma en que los empleados la representaban en Internet. Cuando su equipo hurgó en Facebook, MySpace y otros sitios, descubrió que los empleados casi siempre hablaban de la empresa de la manera adecuada. Lo peor que descubrió el equipo fue una fotografía de una sesión de entrenamiento en la que algunos números de cuenta estaban apenas visibles en la pizarra. Cuando se le avisó, el empleado que la publicó se disculpó inmediatamente y retiró la fotografía. Ni siquiera eso era necesario; resultó que los números eran ficticios.

Cuatro factores se unen para que las historias de terror del E2.0 sean tan raras. Primero, aunque el anonimato es lo predeterminado en Internet, en las intranets de las empresas la atribución es la norma. Los usuarios son prudentes y es poco probable que «incendien» a sus colegas. Si los trabajadores se portan mal, las empresas pueden identificarlos, asesorarlos, educarlos y, si es necesario, disciplinarlos. En segundo lugar, los participantes suelen tener un sentido de comunidad y reaccionan rápidamente si sienten que alguien está infringiendo las normas. Las contribuciones contraproducentes suelen ir acompañadas de una oleada de respuestas que explican por qué el contenido está fuera de los límites, reiteran las reglas implícitas y ofrecen correcciones. En tercer lugar, además de los líderes formales de una organización, los líderes comunitarios forman un contrapeso. Ejercen una gran influencia y moldean el comportamiento de sus compañeros de trabajo en Internet. En cuarto lugar, Internet se ha utilizado ampliamente durante más de una década, por lo que la mayoría de las personas saben cómo comportarse de manera adecuada en los contextos en línea.

Si las empresas no creen que estos factores ofrecen una protección suficiente, pueden establecer fácilmente un proceso de moderación mediante el cual los ejecutivos examinen las contribuciones antes de que se publiquen. Esta precaución es común en los sitios orientados a los clientes, donde los remitentes de spam y los vándalos pueden causar estragos, pero las empresas también pueden utilizarla internamente. No olvide que el correo electrónico y los mensajes de texto son invisibles para todo el mundo, excepto para los remitentes y los receptores, pero los ESP hacen que el contenido sea visible y, por lo tanto, convierten a toda la fuerza laboral en supervisores del cumplimiento. Es un mito que el E2.0 sea arriesgado; en todo caso, reduce los perfiles de riesgo de las empresas.

Mito 2: El ROI de la E2.0 debe calcularse en términos monetarios

El único aspecto de la empresa 2.0 por el que me preguntan más que los riesgos es su argumento empresarial. Las iniciativas E2.0, como todos los proyectos de TI, parecen similares a otras oportunidades de inversión en el sentido de que una empresa gasta dinero en adquirir activos (como, en este caso, servidores y CD de software). Pero esa es una cuestión superficial; el objetivo más profundo de la empresa es desarrollar sus activos intangibles, en particular su capital humano, organizativo e informativo.

El valor de los activos intangibles no se puede medir de forma independiente, como han señalado varios expertos; se debe a la capacidad de los activos para ayudar a la organización a implementar su estrategia. «Los activos intangibles, como el conocimiento y la tecnología, rara vez tienen un impacto directo en los resultados financieros, como el aumento de los ingresos, la reducción de los costes y el aumento de los beneficios», afirman de manera inequívoca el profesor de HBS Robert Kaplan y David Norton en su libro Strategy Maps. Por lo tanto, es difícil crear un argumento de negocio para los proyectos de la E2.0 estimando la rentabilidad monetaria de la inversión. Nunca he conocido a líderes de iniciativas de E2.0 saludables que desearan haber calculado una cifra de ROI, pero he hablado con muchos que describieron los ejercicios de ROI como una pérdida de tiempo y energía.

Las empresas que están lanzando iniciativas de empresa 2.0 harían mejor en centrarse en tres elementos distintos del ROI:

Coste y plazo esperados.

• A estas alturas, los gerentes saben cómo desglosar el coste de los proyectos de TI. También deberían estimar el tiempo que durará el esfuerzo de la E2.0, determinar las etapas de implementación y establecer los hitos.

Posibles beneficios.

• Hay que indicar los beneficios que se esperan de la E2.0, aunque las descripciones no tienen por qué ser tan detalladas como las de las funciones de un software ni tan grandiosas como los resultados prometidos por las implementaciones de ERP y CRM, como la «transformación organizacional» o la «intimidad con los clientes». (Consulte la barra lateral «Las ventajas de la empresa 2.0»).

Huella esperada.

• Los gerentes deben detallar el alcance geográfico, divisional y funcional de los proyectos de la E2.0 que están planificando.

Estos tres parámetros suelen ser suficientes para que los ejecutivos puedan tomar decisiones sobre si vale la pena invertir en proyectos de la E2.0. La mayoría tiene pocos problemas para responder a preguntas como «¿Vale la pena gastar 50 000 dólares en los próximos seis meses en crear un sistema de búsqueda de emisiones para la empresa?» La respuesta no será una cifra de ROI, pero los directivos pueden abordarla con destreza. Alejarse del clásico modelo de negocio no significa abandonar la idea o la planificación claras. Sin embargo, es hora de reemplazar el mito de que la E2.0 exige calcular el ROI por el hecho de que los activos tangibles pueden generar beneficios intangibles.

Mito 3: Si lo construimos, ellos vendrán

Dada la popularidad de Wikipedia, Facebook y Twitter, muchos ejecutivos asumen que las plataformas de colaboración de sus empresas también atraerán a masas de personas. Adoptan una estrategia de despliegue pasivo, introducen algunos ESP y notifican formalmente a la gente de la existencia de los foros. Luego esperan a que se acumulen los beneficios y se sorprenden cuando no pasa nada.

Por populares que sean las grandes comunidades de la Web 2.0, como Facebook, solo atraen a un pequeño porcentaje de usuarios de Internet. La tarea principal a la que se enfrentan los campeones del E2.0 es atraer a una mayor fracción de su público objetivo. Eso es difícil por dos razones. Uno, la gente está ocupada. Pocos trabajadores del conocimiento sienten que tienen tiempo para asumir una responsabilidad adicional, especialmente una con objetivos y expectativas mal definidos. En segundo lugar, los empleados no saben cómo verá la alta dirección su participación en los ESSP. ¿Los altos ejecutivos valorarán a los empleados que contribuyen o asumirán que esos trabajadores no están interesados en sus «verdaderos» trabajos? Cuando la respuesta no está clara, se desarrolla una desafortunada secuencia de acontecimientos. Algunas personas comienzan a utilizar las nuevas herramientas por curiosidad o entusiasmo. Pronto se dan cuenta de que solo hablan entre sí o, lo que es peor, con nadie. Gritar en el vacío pierde su atractivo rápidamente, así que paran. El proyecto se considera entonces un fracaso.

Para evitar este resultado, abogo por el uso de programas de reconocimiento explícito, incentivos y otros tipos de apoyo vertical para los proyectos de la E2.0. Así es como la organización formal puede demostrar que valora las contribuciones de los empleados. Los líderes también deberían usar los ESP ellos mismos. Cuando los altos ejecutivos permiten que las entradas de su blog reciban comentarios y luego respondan a los comentarios, o utilizan el software de las redes sociales para crear un perfil y conectar con otros miembros de la organización, demuestran que creen en la E2.0. Del mismo modo, cuando una empresa reconoce a quienes responden a las preguntas de los demás, afirma que este tipo de trabajo es válido y valioso. Que el E2.0 atraiga automáticamente a la gente es un mito; solo cuando la gente sepa que los que importan la escuchan, el E2.0 se generalizará.

Mito 4: El E2.0 ofrece valor, principalmente al ayudar a sus colegas cercanos a trabajar mejor

La mayoría de las empresas utilizan actualmente los ESP para ayudar a las personas que ya colaboran. La encuesta de Prescient Digital Media citada anteriormente, por ejemplo, reveló que los usos más populares de la E2.0 son la colaboración de los empleados (el 77% de los encuestados) y la gestión del conocimiento (71%). Cuando esos son los objetivos, un escenario típico es que la organización establezca entornos de edición grupal para todas las unidades (como laboratorios, grupos de trabajo, unidades de negocio, equipos de clientes, etc.) que lo deseen, o que deje que las entidades los configuren por sí mismas. En la mayoría de los casos, estos entornos están cerrados: nadie ajeno al grupo predefinido puede ver o editar el contenido.

Ventajas de la empresa 2.0

Estas son seis ventajas que una empresa puede obtener al implementar y utilizar una plataforma de software social emergente: 1. Edición grupal permite a varias personas colaborar

…

Sin embargo, este enfoque tiene defectos. Tenga en cuenta los tipos de vínculos interpersonales de un trabajador del conocimiento típico. Tiene un grupo pequeño de colaboradores cercanos con los que mantiene sólidas relaciones profesionales. También hay un gran grupo de personas con las que tiene vínculos débiles: compañeros de trabajo con los que interactúa de forma periódica, colegas que conoce a través de sus compañeros de trabajo y otros conocidos profesionales. El siguiente es otro grupo de empleados, aún mayor, que podrían ser valiosos para ella si tan solo los conociera. Podrían impedir que reinventara la rueda en su próximo proyecto, responder a preguntas urgentes, hablarle de un buen proveedor o consultor, hacerle saber que están trabajando en problemas similares, etc. Por último, están las personas que no se convertirían en colegas de la trabajadora del conocimiento aunque tuviera vínculos con ellos.

Este artículo también aparece en:

• 

  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la colaboración

  Desarrollo organizacional Libro

  24.95

  View Details

Imagínese una diana con cuatro anillos; puede representar estos cuatro tipos de corbatas. Cuando una iniciativa de la E2.0 consiste en entornos de edición cerrados, ignora las ventajas que pueden ofrecer los tres anillos exteriores. La formación de redes se produce a menudo en la segunda banda. La creación y la búsqueda de emisiones convierten los posibles vínculos en reales, por lo que se extienden a las personas del tercer círculo. Y la inteligencia colectiva funciona en los cuatro anillos; incluso los desconocidos pueden negociar entre sí en los mercados de predicciones y generar previsiones precisas. En resumen, las ventajas de las tecnologías E2.0 se manifiestan en los cuatro anillos. Es un mito que las empresas deban centrarse en la edición grupal entre colegas cercanos; la realidad es que Enterprise 2.0 es valiosa en todos los niveles de las relaciones interpersonales.

Mito 5: La E2.0 debe juzgarse por la información que genera

Por lo general, se cree que el valor del E2.0 se puede evaluar analizando la información que proporciona. Los populares recursos de la Web 2.0 refuerzan esta idea: Wikipedia es una enorme colección de artículos, Flickr de imágenes y del.icio.us de marcadores web. Todos ofrecen valor a los usuarios, principalmente porque son exhaustivos y de una calidad razonable. Parece lógico, entonces, juzgar las plataformas de software colaborativo de una organización con un ojo en la calidad y otro en su exhaustividad. No es injusto, pero está incompleto. En primer lugar, los ESP suelen captar el trabajo en curso en lugar de las entregas pulidas. Las páginas wiki y las entradas de blog tendrán un aspecto aproximado porque son básicamente borradores. Se supone que presentan ideas crudas, no refinadas. Se debería animar a las personas a dar a conocer los primeros conceptos para mostrar en qué tienen previsto trabajar, qué es lo que les interesa y lo que saben. En segundo lugar, el contenido apunta a las personas. La información imperfecta o incompleta es valiosa cuando las organizaciones pueden identificar quién la publicó. La conexión social suele ser la verdadera ventaja que ofrece la E2.0.

Cómo utilizan las empresas inteligentes la empresa 2.0

La empresa 2.0, cuando funciona, ofrece resultados impresionantes, como muestran estos cuatro ejemplos: La empresa de material de oficina VistaPrint creó una wiki para captar lo

…

En 2008, por ejemplo, Don Burke, uno de los evangelistas de la wiki Intellipedia de la comunidad de inteligencia estadounidense, publicó algunas preguntas en mi nombre en su blog interno. La primera fue: «¿Qué le permiten hacer las herramientas de la empresa 2.0, si acaso, que antes simplemente no podía hacer? En otras palabras, ¿estas herramientas han cambiado gradualmente su capacidad para hacer su trabajo o han cambiado de manera más fundamental qué es su trabajo y cómo lo hace?» La mayoría de los encuestados destacaron el valor de la capacidad de la plataforma para convertir posibles vínculos en vínculos reales. Estos son los comentarios de algunos de ellos:

de un analista de la Agencia de Inteligencia de Defensa:

• «Estas herramientas han mejorado enormemente mi capacidad de interactuar con personas que de otro modo nunca habría conocido… Las personas que nunca habrían estado visibles antes tienen voz».

de un analista de la Agencia de Seguridad Nacional:

• «Antes, el contacto con otras agencias se hacía con cautela y solo a través de los canales oficiales. Tras casi dos años de Intellipedia, esto ha cambiado. Su uso se ha convertido en parte de mi proceso de trabajo y he establecido conexiones con una variedad de analistas ajenos a la comunidad de inteligencia. No lo sé todo, pero sí sé a quién puedo acudir cuando necesito averiguar algo».

de un ingeniero de la Agencia de Seguridad Nacional:

• «Ahora hay un lugar al que puedo ir para obtener respuestas en lugar de datos. Con esos datos y todos los enlaces a personas asociadas a esos datos, puedo encontrar personas que estén interesadas en ayudarme a entender el tema… Su actitud servicial me hace querer ayudarlos (y a los demás) a cambio».

de un analista de la Agencia Central de Inteligencia:

• «El primer aspecto que me viene a la mente es la facilidad de compartir ideas y trabajar en colaboración con profesionales de inteligencia de todo el mundo… Participo activamente en una fase inicial de un proyecto que sería imposible sin estas herramientas».

Puede que estas respuestas no representen los puntos de vista de toda la comunidad de inteligencia, pero ilustran claramente que Enterprise 2.0 permite a las personas encontrar nuevos colegas al convertir los posibles vínculos en vínculos reales. Las nuevas conexiones se deben al contenido publicado en las plataformas, pero son invisibles en el propio contenido. El E2.0 no solo genera información, es un mito. También ayuda a conectar a las personas.• • •

Nelson Mandela escribió en su autobiografía sobre una lección de liderazgo que aprendió de un jefe tribal en Sudáfrica: «Un líder… es como un pastor. Se queda detrás del rebaño, dejando que los más ágiles salgan por delante, tras lo cual los demás lo siguen, sin darse cuenta de que siempre los dirigen desde atrás». Del mismo modo, la E2.0 revela los dominios en los que las personas son expertas, permite que algunos muestren el camino y hace que otros los sigan cuando es lo mejor para la empresa. Los líderes empresariales ilustrados utilizarán estas tecnologías para liderar desde atrás; el resto se verá frenado por los temores que se derivan de creer en los mitos.