Dar forma a la estrategia en un mundo de constantes disrupciones

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Google acapara los titulares al anunciar sus incursiones en el espacio de las telecomunicaciones, lo que provocó respuestas competitivas por parte de AT&T, Verizon y otros proveedores líderes de servicios de red. Al mismo tiempo, Google sigue ayudando a dar forma al negocio de la publicidad a través de AdSense. Y Facebook y Salesforce.com, cada uno en partes muy diferentes del mundo de la alta tecnología, revelan que están abriendo plataformas para desarrolladores de terceros.

Estas iniciativas son ejemplos de dar forma a las estrategias, que movilizan los ecosistemas globales y transforman las industrias y los mercados, a menudo de forma drástica. Dar forma a una estrategia no es menos que un esfuerzo por redefinir ampliamente las condiciones de la competencia para un sector del mercado a través de un mensaje positivo y galvanizador que prometa beneficios a todos los que adopten las nuevas condiciones. Lo que Bill Gates hizo con Microsoft a principios de la década de 1980 es un ejemplo clásico. En esencia, dijo que la potencia de cálculo pasaba inexorablemente de los ordenadores centrales centralizados a las máquinas de escritorio. Las empresas que querían ser líderes en la industria de la informática tenían que estar en el escritorio.

Una cosa es acuñar un eslogan persuasivo: «¡El escritorio es el futuro!» y algo completamente diferente para que otros inviertan en el cumplimiento de su promesa. En realidad, las estrategias de modelado se basan en estructuras profundas, que describimos en este artículo. También explicamos por qué ha llegado el momento de perseguir estrategias y beneficiarse de ellas, gracias a los cambios generalizados en la infraestructura digital mundial. Y mostramos por qué los actores de una gama cada vez mayor de mercados e industrias (no solo las empresas de alta tecnología) pueden y deben considerar la posibilidad de intentarlo.

Dar forma a las estrategias no es nuevo. De hecho, la familia Medici implementó estrategias de modelado exitosas en la Italia renacentista, sobre todo en la banca. Se pueden encontrar ejemplos más recientes en sectores tan diversos como el transporte marítimo, los servicios financieros y la confección. Lo nuevo son las potentes infraestructuras habilitadoras, que pueden fortalecer la posición de los moldeadores y, al mismo tiempo, reducir su exposición al riesgo. Estos acontecimientos relativamente recientes llevan las perspectivas de dar forma al éxito del ámbito de lo improbable y lo raro a la zona de lo simplemente difícil.

En un nivel, por supuesto, todas las estrategias que tienen éxito pueden considerarse estrategias de configuración. Algunos líderes corporativos remodelan los mercados e industrias mediante estrategias acumulativas impulsadas por fusiones y adquisiciones, aprovechando economías de escala y alcance nunca antes vistas. La innovación disruptiva también transforma los mercados, normalmente a través de incentivos negativos que, en efecto, dicen: «Cambie su forma de actuar ahora o, de lo contrario, quede marginado, incluso muera». Los íconos clásicos de la literatura estratégica reciente (empresas como Dell y Southwest Airlines) ejemplifican el éxito de la innovación disruptiva. Estas estrategias pueden ser muy poderosas cuando funcionan, pero también concentran el riesgo en dar forma a la empresa y, por lo tanto, se convierten en iniciativas de «mejor rancho». Por el contrario, las estrategias de modelado descritas en este artículo movilizan a legiones de otros actores a través de incentivos positivos: los participantes del amplio ecosistema del moldeador pueden utilizar la estrategia para crear y captar un enorme valor a medida que aprenden y comparten el riesgo unos con otros.

Analicemos los cambios en la infraestructura que están haciendo que estas estrategias sean más viables y atractivas. A continuación, exploraremos los elementos clave que deben unirse para ejecutar estrategias de modelado positivo. Por último, examinaremos cómo desarrollar estas estrategias mediante una ruta de migración pragmática que desarrolle la capacidad rápidamente.

De Bedrock a Plasma: la infraestructura cambiante

Vivimos en una era de cambios profundos y acelerados, caracterizados por lo que la historiadora Carlota Pérez denomina un nuevo paradigma «tecnoeconómico». En su libro Revoluciones tecnológicas y capital financiero, ofrece una visión convincente del papel que desempeñan las infraestructuras en la configuración de la actividad empresarial. Las principales innovaciones tecnológicas, como la máquina de vapor, la electricidad y el teléfono, crearon nuevas y potentes infraestructuras. Inevitablemente, estos innovadores disruptivos transformaron la industria y el comercio, pero con el tiempo se convirtieron en fuerzas estabilizadoras, una vez que las empresas aprendieron a aprovechar sus capacidades y ganaron confianza en el nuevo orden.

Ese patrón histórico —la disrupción seguida de la estabilización— se ha alterado en sí mismo. Está evolucionando un nuevo tipo de infraestructura, basada en el ritmo exponencial y sostenido de las mejoras del rendimiento en la informática, el almacenamiento y el ancho de banda. Como las tecnologías subyacentes se desarrollan de forma continua y rápida, no hay perspectivas de estabilización. Las empresas y las instituciones sociales se apresuran constantemente a ponerse al día y aprender las tecnologías fundamentales que mejoran constantemente.

Este proceso crea remolinos en constante cambio que remodelan las instituciones, las identidades, las prácticas y las relaciones, haciendo del equilibrio un recuerdo lejano. Las principales infraestructuras tecnológicas que alguna vez formaron la base fundamental se han convertido en plasma. No es de extrañar que los ejecutivos de todo el mundo sientan un estrés cada vez mayor al observar el cambiante panorama empresarial. Su reacción natural es centrarse en los principales mercados, capacidades y geografías; buscar un mayor control sobre los activos y las actividades que son más valiosos para ese núcleo; y hacer hincapié en el corto plazo y ser más reactivos. Pero estas acciones suelen agravar el estrés en lugar de aliviarlo.

De hecho, la nueva infraestructura digital actual tiene un impacto desproporcionado con respecto a su tamaño a las acciones e inversiones relativamente pequeñas. Para usar una metáfora del boxeo, las empresas ahora pueden superar su categoría de peso. Ese cambio parece favorecer a los nuevos participantes antes que a los tradicionales, pero las grandes empresas también pueden jugar a este juego. Después de todo, tienen enormes activos que pueden convertirlos en moldeadores muy creíbles. Para lograrlo, los ejecutivos deberán replantearse sus enfoques de la estrategia empresarial y adoptar nuevas prácticas de gestión.

Repensar la esencia de la estrategia

La opinión popular sostiene que, en ausencia de equilibrio, la adaptación es la mejor estrategia. Según este punto de vista, los ejecutivos tendrán éxito si pueden percibir y responder rápidamente a los cambios que los rodean. Sin embargo, por importante que sea la adaptación, pierde la verdadera oportunidad.

Tenga en cuenta estos ejemplos, muy separados por el tiempo y el mercado: los esfuerzos de Malcolm McLean por evangelizar el transporte en contenedores en las décadas de 1950 y 1960; la redefinición de Visa del negocio de las tarjetas de crédito en la década de 1970 (ahora llamada «negocio de pagos»); la impulsión del mercado de los ordenadores personales por parte de Microsoft e Intel a principios de la década de 1980; los nuevos enfoques de Li y Fung para la organización de la cadena de suministro en la industria de la confección en las décadas de 1980 y 1990; y más las recientes influencias de Google en el negocio de la publicidad, de Facebook en las redes sociales y de Salesforce.com en software empresarial. En cada caso, como analizaremos más adelante, la empresa aspiraba a hacer algo mucho más audaz que simplemente dar forma al rendimiento de sus propias empresas: se esforzaba por dar forma a los ecosistemas globales y, por lo tanto, alterar de manera fundamental las industrias y los mercados.

Si analizamos más de cerca, podemos ver que la estrategia de cada ejemplar cambió con éxito la percepción predominante del riesgo y la recompensa. No es tarea fácil, especialmente en tiempos de incertidumbre. Ante los rápidos cambios, los ejecutivos aumentan instintivamente los riesgos aparentes y descartan las posibles recompensas, una tendencia documentada en la literatura sobre economía del comportamiento, incluido el trabajo de Dan Lovallo sobre los sesgos cognitivos en las decisiones estratégicas (véase, por ejemplo, «Deals Without Delusions», HBR, diciembre de 2007). Este cálculo lleva a menudo a una acción tímida o a la inacción. El desafío para un aspirante a moldeador es reorganizar el cálculo reduciendo los riesgos percibidos y maximizando las recompensas percibidas. En términos emocionales, los moldeadores exitosos reducen el miedo y aumentan la esperanza. Si se ejecuta bien, el enfoque motiva a un gran número de jugadores a realizar inversiones importantes y a tomar medidas agresivas para acelerar el movimiento hacia el resultado preferido. También proporciona el enfoque y los incentivos necesarios para impulsar la innovación distribuida, ya que miles de participantes especializados experimentan para satisfacer las necesidades cambiantes y emergentes de los clientes y las oportunidades de negocio. Si bien algunas estrategias se basan en la participación de muchas otras empresas (como las grandes tiendas minoristas o la red iTunes de Apple), dar forma a las estrategias busca únicamente ofrecer los incentivos y la capacidad para la innovación distribuida a gran escala.

Los tres elementos de una estrategia de configuración

Cambiar el cálculo de riesgo/recompensa a medida que se diseña la estrategia en una época de cambios rápidos implica tres elementos interrelacionados: a dar forma a la vista, que ayuda a centrar a los participantes; a plataforma de modelado, que proporciona una palanca para reducir la inversión y el esfuerzo que deben realizar los participantes; y específico dar forma a los actos y los activos, que convencen a los participantes de que el moldeador va en serio y puede llevar a cabo las iniciativas de modelado. (Consulte la exposición «Cómo formular una estrategia de modelado»). Los tres elementos moldeadores se combinan para ayudar a los moldeadores a atraer y movilizar rápidamente a una masa crítica de participantes. Eso desencadena potentes efectos de red, lo que hace que sea difícil detener a los moldeadores. Sin embargo, como revelan muchos esfuerzos fallidos de modelado, alcanzar una masa crítica puede resultar extremadamente difícil. Utilizaremos estos tres elementos como objetivo para analizar a los moldeadores exitosos, tanto del pasado como del presente.

Cómo formular una estrategia de modelado

Los tres elementos clave de una estrategia de modelado influyen, directa o indirectamente, en las percepciones y respuestas de los posibles participantes. Utilice los elementos

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Las estrategias de configuración se han desarrollado en una amplia gama de sectores, como muestran nuestros ejemplos. De ahora en adelante, estas estrategias tienen un valor especial en los sectores con muchos posibles participantes y una incertidumbre generalizada sobre el futuro, que normalmente se debe a las disrupciones relacionadas con la tecnología, las políticas públicas o ambas. La atención médica, los pagos electrónicos, la tecnología de energías alternativas y los medios de comunicación son sectores que parecen estar especialmente preparados para dar forma a las estrategias.

¿No es un Shaper? Sea participante.

No todas las empresas están hechas para moldear. Desempeñar el papel de moldeador requiere las aspiraciones, la mentalidad, el perfil de riesgo y las capacidades de gestión

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El éxito en la búsqueda de una estrategia de configuración requiere asumir riesgos y una visión única, tanto a nivel microeconómico como macroeconómico, sobre el cambiante panorama empresarial. Dar forma a las empresas también necesita gerentes que puedan evangelizar, dar forma a los puntos de vista (internamente) y externamente), inicie plataformas de modelado sólidas y coordine las relaciones con un gran número de participantes de terceros. Por lo tanto, estas estrategias pueden presentar desafíos especiales de diseño y ejecución. De hecho, muy pocas empresas han reunido con éxito los tres elementos de una posible estrategia de modelado. Si su empresa realmente no está hecha para moldear, puede beneficiarse de la participación en las estrategias de configuración de otras empresas. (Consulte la exposición «¿No es un moldeador? Sea participante.») Ya sea que dé forma o simplemente participe, vale la pena entender las tres dimensiones clave de una estrategia de configuración:

Elemento 1: Una vista moldeadora

El primer paso para dar forma a un sector o mercado en beneficio propio es cambiar la forma en que los posibles participantes perciben las oportunidades del mercado. Al alterar la mentalidad, los moldeadores pueden influir materialmente en los incentivos económicos percibidos para participar. Empiezan con una visión clara y convincente a largo plazo del sector o mercado correspondiente. La visión da sentido a las fuerzas fundamentales que actúan, ayuda a los participantes a imaginarse las recompensas y a actuar en consecuencia, y reduce el riesgo percibido al hacer que los resultados positivos parezcan inevitables. La vista de modelado nunca es muy detallada; deja mucho margen de mejora. Pero está lo suficientemente claro como para ayudar a los participantes a tomar decisiones difíciles a corto plazo.

Cinco pruebas de una vista moldeadora

¿Expresa la opinión una perspectiva sobre la dirección a largo plazo de un sector o mercado amplio y destaca cómo cambiará? ¿Identifica claramente las oportunidades de negocio

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La clásica visión moldeadora articulada por Bill Gates a principios de la década de 1980 motivó a muchos ejecutivos a viajar a Redmond (Washington), en una época de grandes turbulencias e incertidumbre en la industria de la informática. Se quedaron seguros de que alguien tenía una visión convincente de la dirección de la industria. Y lo que es más importante, la visión moldeadora de Gates ayudó a estos ejecutivos a entender dónde invertir. En un momento en que muchas opciones competían por la inversión, la invitación a centrarse claramente en las oportunidades con mayor rentabilidad demostró ser muy valiosa. Para Microsoft, esta visión moldeadora fue de incalculable importancia para el éxito inicial de la empresa.

La experiencia de Microsoft hace hincapié en una importante distinción entre una visión moldeadora y la forma en que las empresas utilizan convencionalmente la palabra «visión». Las visiones corporativas tienden a ser demasiado limitadas; solo describen la dirección de la empresa que articula la visión. En cambio, dar forma a los puntos de vista comienza con una perspectiva clara de la dirección del mercado o el sector correspondiente y articula las implicaciones en la creación de valor para todas las empresas implicadas. La visión moldeadora de Gates sin duda se aplicó a Microsoft, pero también se extendió a cualquiera que quisiera triunfar en la industria de la informática. Los actos creativos en una visión moldeadora consisten en imaginar cómo podría ser una industria o un mercado y desafiar las suposiciones convencionales sobre lo que exige el éxito.

Las visiones corporativas también suelen ser demasiado amplias: describen el futuro en términos tan vagos que se adaptan prácticamente a cualquier elección o acción. Si bien dar forma a las opiniones debe estar a un nivel lo suficientemente alto como para tener en cuenta la incertidumbre empresarial general y dejar espacio a la experimentación y la innovación, también debería centrarse de manera más tangible en dónde invertir energía, atención y capital.

Salesforce.com ofrece un ejemplo relativamente reciente de una visión de modelado eficaz. Cuando el fundador Marc Benioff creó su empresa en 1999, utilizó las ponencias en conferencias del sector no, como era de esperar, para presentar su nuevo negocio, sino para describir las fuerzas fundamentales que vio transformar el ámbito de las aplicaciones empresariales. Dos temas dominaron sus primeras conversaciones: primero, los clientes estaban ganando poder y las empresas que respondían cada vez más a ellos y gestionaban mejor las relaciones con los clientes salían ganando a medida que los mercados se hacían cada vez más competitivos. En segundo lugar, es mejor que las aplicaciones que respalden estos imperativos centrados en los clientes se entreguen como servicios basados en la red, no como paquetes de software discretos instalados en la empresa. Al acceder al software como servicio, las empresas podrían reducir su propia inversión en infraestructura de TI y actualizarla con mucha más facilidad a medida que estuvieran disponibles nuevas funciones.

En un momento en que el modelo de negocio de los principales proveedores de aplicaciones consistía en instalar sistemas de software para grandes empresas en las instalaciones de los clientes, la perspectiva de Benioff era sorprendentemente diferente. Cuando muchos se preguntaron por el futuro del negocio del software empresarial, él señaló el camino para que los actores especializados entraran en el mercado y dio a los actores actuales un nuevo enfoque para sus inversiones. No estuvo de más que Salesforce.com, que alcanzó una capitalización bursátil de 8 000 millones de dólares en menos de una década, tuviera un nuevo servicio en línea que permitía la automatización de la fuerza de ventas. Pero cualquiera que haya oído a Benioff hablar entendió que no se trataba solo de un argumento de venta. Había imaginado una visión divergente del futuro y se convirtió en un evangelista incansable en su nombre.

En esas primeras conversaciones, Benioff habló extensamente sobre la dinámica competitiva del panorama empresarial en general y los avances subyacentes en la infraestructura de la tecnología digital que estaban remodelando el negocio del software. Los ejecutivos se fueron creyendo que el futuro descrito por Benioff no era solo provocativo sino inevitable. La incertidumbre se disolvió, la percepción del riesgo disminuyó y las recompensas por participar se hicieron mucho más tangibles. La única pregunta era si subirse al tren de inmediato y compartir las recompensas anticipadas, o esperar y tener más dificultades para conseguir un puesto atractivo.

Elemento 2: Una plataforma de modelado

El segundo componente de una estrategia de modelado es la plataforma de modelado, un conjunto de estándares y prácticas claramente definidos que ayudan a organizar y apoyar las actividades de muchos participantes. Las plataformas de modelado proporcionan ventaja; permiten a los participantes hacer más con menos. El apalancamiento siempre es valioso en tiempos de gran incertidumbre, ya que reduce la inversión y el esfuerzo necesarios para centrarse en las posibles recompensas y, a menudo, acelera la rentabilidad y, por lo tanto, reduce el riesgo.

Cinco pruebas de una plataforma de modelado

¿La plataforma promete beneficios financieros a los posibles participantes, especialmente al reducir el coste de entrada, acelerar las perspectivas de generar ingresos o ambas

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Las plataformas de modelado suelen ofrecer una de dos formas de apalancamiento. Algunos ofrecen apalancamiento en el desarrollo—a menudo derivados de nuevas tecnologías—, lo que reduce la inversión necesaria para crear y ofrecer productos o servicios. Por ejemplo, Salesforce.com tiene una plataforma (Force.com) que permite a desarrolladores externos crear fácilmente servicios de aplicaciones para el mercado empresarial; Facebook.com proporciona herramientas que permiten a los desarrolladores lanzar miniaplicaciones o «widgets» para atraer a la audiencia de Facebook. Tenga en cuenta que, a diferencia de AdSense, otras iniciativas de Google, como Google Earth, ofrecen oportunidades de desarrollo y movilizan a los desarrolladores, pero carecen de una visión explícita y comunicada de forma agresiva y moldeadora de un mercado o sector más amplio. Como tales, se caracterizan mejor como estrategias de plataforma que como estrategias de configuración.

El segundo tipo de plataforma de modelado proporciona apalancamiento de interacción reduciendo los costes y el esfuerzo necesarios para que una amplia gama de participantes coordinen sus actividades. Si bien una plataforma de este tipo puede tener un componente tecnológico, el valor clave reside en un conjunto de protocolos y prácticas estandarizados diseñados para facilitar la interacción. La plataforma AdSense de Google, por ejemplo, utiliza la tecnología para conectar a los anunciantes, los proveedores de contenido y los clientes potenciales, pero su verdadero poder reside en los protocolos y prácticas que rigen la forma en que se presentan, fijan los precios, se presentan y se pagan los anuncios. Permite que incluso los anunciantes y sitios web más pequeños inviertan un mínimo de tiempo y esfuerzo, con poca supervisión por parte de Google, y aun así generarse valor unos para otros, lo que aumenta las recompensas de larga cola para los actores de nicho. La genialidad y el poder de esta plataforma de modelado radican en que su escalabilidad hace que la especialización de los participantes sea cada vez más atractiva desde el punto de vista económico. AdSense puede conectar a un fabricante de un producto que atraiga a los nichos más pequeños con el mayor grupo imaginable de posibles compradores de ese producto.

Malcolm McLean, el fundador de Sea-Land y un exitoso creador de la industria naviera mundial, logró aprovechar la interacción a través de un tipo de plataforma de modelado muy diferente. Al desarrollar un diseño innovador para los accesorios en las cuatro esquinas y los mecanismos de cierre giratorio de los contenedores de transporte, y al hacer que el diseño estuviera disponible en todo el sector, fomentó un conjunto más amplio de inversiones por parte de las autoridades portuarias, los transportistas y las empresas de grúas para acelerar la adopción del transporte en contenedores.

Li & Fung ofrece un ejemplo extremo de una plataforma que, hasta el día de hoy, se basa principalmente en el teléfono y el fax, una tecnología sencilla y de bajo coste fácilmente disponible para sus aproximadamente 10 000 socios. Un amplio conjunto de protocolos coordina las actividades complejas de la cadena de suministro en una red global que L&F configura y reconfigura para dar servicio a las empresas de ropa y otros bienes de consumo.

A veces, una plataforma de modelado puede ofrecer ventajas tanto en el desarrollo como en la interacción, como lo hizo Visa en los primeros días del negocio de los pagos. Una parte de la plataforma de Visa consistía en ofrecer servicios administrativos de procesamiento de tarjetas de crédito a los bancos participantes, utilizando la tecnología para vincular a un gran número de participantes. Esto redujo significativamente la inversión necesaria para que los bancos entraran en el negocio de las tarjetas de crédito y los liberó para centrarse en el diseño y el marketing de los productos, mientras que las actividades de procesamiento, que requerían mucho capital, las realizaban terceros especializados.

Otra parte de la plataforma de modelado de Visa proporcionaba una ventaja de interacción al definir una estructura de gobierno que permitía a un gran número de bancos ser propietarios conjuntos de la nueva entidad empresarial, al tiempo que Visa mantenía su capacidad de actuar con rapidez y flexibilidad. A los 90 días de su desarrollo en 1970, Visa había contratado a 2700 bancos; en siete años, sus tarjetas generaban 20 000 millones de dólares en transacciones y, en el proceso, estaban remodelando el emergente negocio de los pagos.

Las plataformas de modelado proporcionan una poderosa palanca, tanto para el moldeador como para los participantes. Desde la perspectiva de los participantes, una buena plataforma aumenta la funcionalidad, reduce los costes de adopción y acelera la generación de ingresos, efectos que se amplifican a medida que aumenta la participación. Al fomentar la innovación distribuida entre los participantes, las plataformas pueden crear un rico ecosistema de nichos diversos, lo que permite a los participantes especializarse en las áreas que mejor conocen y evitar la competencia frontal con todos los demás en la misma plataforma. Esta diversidad tiende a surgir de las plataformas que ofrecen una amplia gama de funciones a las que pueden acceder un gran número de usuarios con necesidades muy específicas. La potencia de la plataforma Wintel, por ejemplo, es que ha dado lugar a una variedad prácticamente infinita de nichos de aplicaciones y servicios que añaden valor a los usuarios finales y, al mismo tiempo, aíslan a la mayoría de los participantes de la competencia directa entre sí.

Desde la perspectiva de su propietario, una plataforma de modelado ayuda a concentrar los flujos de conocimiento que se crean a medida que los participantes interactúan con el moldeador. Por ejemplo, las redes sociales, una empresa emergente en el amplio ecosistema de Facebook, están creando una red de desarrolladores de aplicaciones y anunciantes especializados. Al agregar los datos de rendimiento, SocialMedia ofrece a sus participantes información sobre cómo la estructura de una aplicación puede aumentar el atractivo de los anunciantes. A modo ilustrativo, al variar la secuencia de lo que el usuario hace y ve en diferentes puntos mientras navega por una aplicación, el desarrollador puede aumentar significativamente las probabilidades de que el usuario haga clic en un anuncio. Al mismo tiempo, las redes sociales ayudan a informar a los anunciantes sobre cómo, en general, las redes sociales ofrecen contextos enriquecidos para enviar mensajes a las audiencias relevantes. En entornos de alta incertidumbre, el acceso privilegiado a estos flujos de conocimiento puede convertirse en una gran ventaja y en un importante facilitador y catalizador de la innovación distribuida. La experiencia de las redes sociales también demuestra la naturaleza fractal del modelado: los moldeadores secundarios y terciarios pueden surgir en entornos a los que se les da una forma más amplia.

Elemento 3: Dar forma a los actos y los activos

Los actos y activos de la empresa que moldea en sí mismos constituyen el tercer elemento de una estrategia de modelado. Incluso la visión moldeadora más atractiva y la plataforma de modelado más sólida pueden verse socavadas por la persistente preocupación de los posibles participantes de que el moldeador carezca de la convicción o la capacidad necesarias para tener éxito. Por el contrario, es probable que los participantes también se preocupen de que sus propios nichos de negocio puedan quedar vulnerables a la competencia de un poderoso moldeador. Los actos audaces seleccionados de la empresa que da forma y el uso cuidadoso de sus activos pueden disipar esas preocupaciones.

Seis pruebas de los actos y activos de un moldeador

Empresas titulares más importantes Dadas todas sus demás iniciativas empresariales, ¿cómo puede convencer a los posibles participantes de que está en esta empresa a largo plazo,

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Estos actos definen irrefutablemente las intenciones del moldeador. Pensemos en la empresa de redes informáticas Novell, que siguió una estrategia de modelado al vender el negocio del hardware, que generaba el 80% de sus ingresos. Novell vio la oportunidad a principios de la década de 1980 de dar forma al negocio de las redes de área local. Las LAN eran una nueva categoría tecnológica extremadamente importante que surgió a medida que los ordenadores penetraron rápidamente en las empresas y necesitaban estar conectados entre sí y a las aplicaciones y la información alojadas en los mainframes y servidores corporativos. Novell había desarrollado un sistema operativo sólido para las redes de área local y tomó la drástica decisión de desinvertir para acelerar la adopción de ese sistema.

El mensaje para el resto de la industria emergente era claro: Novell estaba tan comprometida con su sistema operativo de red que estaba dispuesta a quedarse con una parte importante de sus ingresos. Este dramático acto hizo saber a otros fabricantes de hardware de red que podían adoptar el sistema de Novell sin preocuparse de que Novell compitiera con ellos en su actividad principal. Posicionó a Novell como una empresa con mucho éxito en la creación de un importante ámbito tecnológico y su sistema operativo de red se convirtió en el estándar de facto durante más de una década. Al final, la empresa se diversificó hacia otras áreas de negocio, lo que le quitó la atención a su negocio principal de sistemas operativos. Como resultado, perdió su posición de liderazgo en las redes de área local, un cuento con moraleja para los aspirantes a moldeadores de que dar forma con éxito requiere un compromiso firme a largo plazo.

Malcolm McLean hizo un movimiento similar y sorprendente en su esfuerzo por acelerar la adopción de su plataforma de modelado para la industria del transporte marítimo en contenedores. En la década de 1960, cedió las patentes de sus accesorios de cuatro esquinas y sus mecanismos de cierre giratorio —libres de regalías— a la Organización Internacional de Normalización. McLean podía darse el lujo de ser magnánimo con la propiedad intelectual de su plataforma de creación, ya que, como principal accionista de Sea-Land, se beneficiaría generosamente de una adopción más amplia de normas en ese ámbito.

Los activos de la empresa de modelado también se convierten en un factor importante para persuadir a los posibles participantes de que inviertan en la estrategia de modelado. En este ámbito, las grandes empresas establecidas tienen una ventaja potencial como moldeadoras. Sus enormes activos pueden dar fe de la credibilidad de Shaping View y de la plataforma. Pocos dudarían de que estas empresas tienen los recursos para apoyar una estrategia de configuración. Por otro lado, un nuevo participante más pequeño se enfrenta a un importante desafío en este sentido. Cualquiera que esté pensando en invertir en su estrategia se enfrentará, comprensiblemente, a la preocupación de que no tenga los activos necesarios. El riesgo de una inversión varada se hace muy real.

Un nuevo participante más pequeño puede acceder a los activos que necesita a través de relaciones estratégicas con empresas más grandes y conocidas. Por ejemplo, en sus inicios Microsoft aumentó su credibilidad al negociar una importante relación con Intel, el principal fabricante de microprocesadores. Un poco más tarde, el acuerdo de Microsoft con IBM para proporcionar el sistema operativo para PC hizo que el mundo supiera que esta pequeña empresa era una fuerza a tener en cuenta. Más recientemente, Microsoft ha desempeñado el papel contrario con Facebook, dando credibilidad a los aspirantes a moldeadores, mucho más pequeños, al realizar una importante inversión minoritaria. En otro ejemplo reciente, Google, una empresa establecida pero con una experiencia mínima en la industria de la telefonía, se ha ganado credibilidad con su plataforma de telefonía móvil, el sistema operativo Android, con el anuncio de la Open Handset Alliance. Este consorcio ha reclutado a actores de telecomunicaciones tan conocidos como Sprint Nextel, T-Mobile, Motorola y Samsung.

Una empresa que da forma puede demostrar a los posibles participantes su capacidad para ejecutar con éxito una estrategia de modelado de las siguientes maneras:

Alcanzando la masa crítica rápidamente.

Cuando se ejecutan bien, dar forma a las estrategias agrega una masa crítica de participantes que, a su vez, se traduce en un poderoso aumento de la rentabilidad. El desafío, por supuesto, es llegar rápidamente a ese punto crítico. Muchos esfuerzos por dar forma han fracasado durante esta difícil fase inicial. Las relaciones estratégicas con las principales empresas tradicionales de un mercado pueden acelerar la agregación de participantes.

Movilizando a la multitud.

Dar forma a las empresas necesita desarrollar los acuerdos institucionales y las prácticas de gestión que atraigan y movilicen a las masas de participantes. Sin duda, todas las firmas trabajan con socios para ofrecer más valor al mercado. Sin embargo, durante las últimas dos décadas, muchas empresas han reducido el número de participantes en sus operaciones de cadena de suministro y distribución en busca de una mayor eficiencia. Esto plantea un desafío nada trivial para los posibles moldeadores, ya que se centran en la movilización a gran escala.

Como muestran los ejemplos de Visa y AdSense de Google, se necesita una innovación institucional significativa para respaldar el éxito de las estrategias de diseño, pero no tiene por qué adoptar siempre la misma forma. Visa creó una red escalable que abarca a miles de socios comerciales para ofrecer servicios financieros de alto rendimiento en entornos de alta seguridad. AdSense diseñó una web económica mucho más flexible que se basa principalmente en incentivos financieros para atraer a los anunciantes y los proveedores de contenido, y que moviliza a cientos de miles de participantes empresariales a escala mundial. Los equipos de alta dirección deben estar atentos a la variedad de modelos de ecosistemas disponibles, a los criterios para seleccionar el tipo más adecuado y a las mejores prácticas de gestión para cada uno. (Consulte la exposición «Repensar el proceso de desarrollo de estrategias»).

Repensar el proceso de desarrollo de la estrategia

Dar forma a las estrategias puede, a primera vista, parecer intimidante. Pero no necesitan un cambio organizativo masivo. Una serie de medidas relativamente sencillas pueden

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Dando forma una y otra vez.

Una vez liberados, el aumento de la rentabilidad ha sido tradicionalmente una fuerza poderosa, que se ha llevado a posiciones de mercado prácticamente inquebrantables y a una generación desproporcionada de riqueza en relación con la competencia. Sin duda, ese fue el caso en el mundo de equilibrio puntuado de ayer, en el que los períodos relativamente largos entre interrupciones permitían a los moldeadores conseguir una ventaja competitiva. Sin embargo, en el desequilibrio sostenido del entorno empresarial actual, surge una paradoja. Aunque ahora es más fácil desarrollar y desplegar estrategias de modelado, también es más difícil protegerlas una vez establecidas. Una estrategia exitosa ahora requiere una serie de iniciativas que den forma a lo largo del tiempo, en lugar de un gran esfuerzo disruptivo que se explote a partir de entonces.• • •

Los tiempos turbulentos exigen que aprendamos a dar forma a las turbulencias que nos rodean mediante la creación de un conjunto de gestión eficaz que vaya más allá de la adaptación a una aspiración moldeadora. Y lo que es más fundamental, tenemos que entender cómo podemos aprovechar la inestabilidad creada por las infraestructuras digitales movilizando a muchos otros participantes para dar forma a un futuro más gratificante.