Economía del futuro

Pensamiento futuro

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Una conversación de mesa redonda con nuestros asesores.

Más información sobre el proyecto de economía del futuro

Imágenes de menta — Art Wolfe/Getty Images

Harvard Business Review entrevistó al Directores ejecutivos y otros líderes empresariales quien se inscribió en el Proyecto Economía del Futuro, nuestra iniciativa que destaca las agendas de sostenibilidad de las empresas. Luego, reunimos virtualmente a los asesores del proyecto para una mesa redonda sobre las principales cuestiones planteadas en las entrevistas, y a sus propios consejos para los ejecutivos que desean crear valor a largo plazo a través de una agenda empresarial sostenible. La conversación con Michael Toffel y Rebecca Henderson de la Escuela de Negocios de Harvard, Tensie Whelan de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York y Andrew Winston de Winston Eco-Strategies se ha resumido y editado para mayor claridad.

HBR: De las entrevistas, ¿qué le llamó la atención?

Toffel: Pensaba Paul Polman dio en el blanco cuando dividió el desafío de la sostenibilidad corporativa en cuestiones tácticas y sistémicas. Las tácticas incluyen, por ejemplo, etiquetar las afirmaciones y cómo tener claro qué normas queremos desarrollar, y también con respecto a la divulgación, cuando menciona la materialidad. Necesitamos herramientas para evaluar el progreso de las partes interesadas externas, los consumidores y los directivos. Pero lo que es más apremiante, creo, es que habla de la necesidad de un cambio de sistema. Destaca el enfoque a corto plazo de los mercados financieros y los sistemas políticos, y también la necesidad de cambiar las preferencias y los hábitos de los consumidores, como tres áreas principales que deben cambiar a nivel del sistema. Es difícil saber exactamente cómo vamos a cambiarlos, pero creo que el primer paso es identificar el problema.

Winston: Estoy de acuerdo con Mike en que centrarse en el cambio de sistema era notable. En esencia, todos los directores ejecutivos cuestionaron el modelo actual de capitalismo impulsado por los accionistas y destacaron la necesidad de colaborar en todos los sistemas y cadenas de valor. Todos lamentaron el desafío de la presión de los inversores a corto plazo, aunque no parecía que tuvieran una solución lista.

Henderson: Me llamó la atención el hecho de que varios de los directores ejecutivos hubieran observado que, a pesar de que muchas empresas se están volviendo cada vez más sostenibles, en general, no se produce a la velocidad o la escala necesarias. Fue aleccionador ver a un grupo tan informado recordarnos cuánto más nos queda por recorrer.

Whelan: Me he dado cuenta de que muchos líderes ven el cambio climático únicamente en términos de minimizar el riesgo. Pero creo que lo interesante viene cuando empiezan a verla como una oportunidad para innovar que son beneficiosas tanto desde el punto de vista financiero como social. Por ejemplo, [Andrew] Liveris habló sobre el enfoque que Dow [Chemical] pone en la buena química y en el diseño de nuevas líneas de productos sostenibles y en su voluntad de canibalizar los productos existentes. Hay 12 billones de dólares en negocios oportunidades para resolver los desafíos de sostenibilidad.

Toffel : Lo interesante de la perspectiva del riesgo es que si todo el mundo empezara a prestar atención a los riesgos, sospecho que se traduciría tanto en una mayor innovación de productos como en una inversión en operaciones y cadenas de suministro más resilientes. Por ejemplo, instalar una barrera contra inundaciones de despliegue rápido alrededor del campus puede ayudar a mantener los edificios en funcionamiento durante las megatormentas. Por lo tanto, una perspectiva de riesgo conducirá a más medidas de adaptación, en las que las inversiones privadas puedan generar beneficios privados. Pero me preocupa que esto excluya la necesidad de invertir también en la mitigación para reducir la magnitud del cambio climático. No está claro cuánto valor añade a su organización, por ejemplo, mitigando el 10% de su huella de carbono. Puede ser que atraiga a los empleados que se preocupan por este tema o que aumente las probabilidades de que la dirección permanezca en esa organización. Y tal vez atraiga a los consumidores que se preocupan por la sostenibilidad. Pero es difícil presentar ese argumento con la magnitud de las medidas de mitigación necesarias. Así que tenemos una clásica tragedia de los bienes comunes: ¿Por qué una empresa debería molestarse en invertir masivamente en la mitigación si todo el mundo quiere compartir esas ganancias? Esta es la razón por la que la mitigación requiere mandatos políticos gubernamentales, y creo que los directores ejecutivos deberían tratar de utilizar su poder de persuasión para intentar que el gobierno exija la mitigación y la adaptación.

Whelan: La mayoría de los directores ejecutivos hablaron de política en las entrevistas, pero sus declaraciones fueron bastante vagas. Y una de las cosas que veo constantemente es que los directores ejecutivos hacen declaraciones grandes y visionarias en torno a la sostenibilidad, pero sus grupos de presión solo se centran en temas de poca monta, como la parte del código o reglamento tributario que podría beneficiar sus intereses a corto plazo. Muy rara vez hay coordinación entre la visión del líder y la agenda de sus grupos de presión. Eso tiene que cambiar.

HBR: ¿Un CEO tiene que pasar por algún tipo de transformación personal o tener alguna experiencia directa con la naturaleza para convertirse en líder en sostenibilidad?

Toffel: No sé si es una condición necesaria, pero sí que ve estas historias con muchos directores ejecutivos que se han convertido en líderes en este área. Parece que hay alguna chispa que cambia su forma de ver las cosas, los convence de la falacia de que maximizar a corto plazo necesariamente se maximizará a largo plazo. Muchos líderes con los que hablo hablan de una transformación que experimentaron, como cuando se convirtieron en padres o abuelos, o cuando se enfermaron. Esos acontecimientos de la vida parecieron cambiar su horizonte temporal.

Whelan: Sí, cuando dirigía Rainforest Alliance, llevábamos a personas de empresas al campo para que vieran la silvicultura y la agricultura sostenibles en acción. Creo que la mayoría de los ejecutivos no tienen ni idea del impacto —para bien o para mal— de sus empresas. Están muy alejados de eso. Así que, si les muestra en persona su potencial para ayudar a las personas que forman parte del ecosistema corporativo, como las comunidades que producen las materias primas para los productos que venden, creo que eso puede cambiarles la vida.

Winston: Por supuesto. He investigado un poco sobre los directores ejecutivos, he hablado con muchos de estos mismos líderes y otros. Cuando les preguntamos sobre por qué se preocupan por la sostenibilidad, mencionaron el argumento de negocio que todos llevamos años defendiendo y se lo creen. Pero en realidad, era más personal. Se despertaron un poco a través del tipo de viajes que Tensie ha llevado a los líderes, o simplemente en las conversaciones con la familia. Piense en todos los millennials que tienen una visión diferente sobre el papel de las empresas en la sociedad. No son solo empleados o clientes para estos directores ejecutivos, sino que a menudo son sus hijos.

Henderson: He visto el mismo efecto en mi propia obra. Si bien los líderes que han marcado la diferencia siempre pueden explicarle el argumento empresarial, casi siempre es la exposición íntima a un tema, ya sea sobrevolar kilómetros y kilómetros de bosque en llamas en Indonesia o aprender de primera mano lo que es vivir con el salario mínimo, lo que los llevó a aceptarlo en primer lugar. Solemos pensar que la existencia de un modelo de negocio es una característica inmutable de la realidad, pero en la práctica alguien normalmente tiene que arriesgarse para descubrirlo. Es la pasión que nace de la experiencia real la que les permite hacerlo.

HBR: La idea de asociarse con las ONG surgió en muchas de las entrevistas. ¿Cómo pueden ser más fructíferas estas relaciones?

Whelan: Hemos visto un cambio radical en los últimos 10 años en torno a la participación de las empresas y las ONG; es mucho más cooperativa. Creo que los elementos de una asociación exitosa son: primero, que ambas partes tengan objetivos, expectativas y parámetros alineados; segundo, diseñen una forma de tener un lenguaje común que respete sus diferentes perspectivas; y tercero, la empresa invierte el tiempo y los recursos necesarios para que la relación sea productiva, incluida una persona de contacto corporativa dedicada y capacitada para la ONG. El resultado será la innovación. Por ejemplo, cuando estaba en Rainforest Alliance trabajamos con una empresa que había cultivado plátanos durante 200 años —utilizando prácticas anticuadas— para rediseñar todo el proceso; pasó a ser mucho más eficiente, les ahorró dinero y redujo la erosión, la contaminación del agua y los residuos.

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Andrew Liveris

Ex presidente y director ejecutivo, la empresa química Dow y presidente ejecutivo, DowDuPont

«Considere la sostenibilidad como parte de su modelo de negocio; no la vea como una iniciativa paralela».

](/2017/11/the-future-economy-project-qa-with-andrew-liveris)

HBR: Andrew Liveris, de Dow Chemical, parecía estar sugiriendo que, en lo que respecta a la regulación, debería alinearse con la regulación más estricta que existe. ¿Deberían los líderes aplicar esa regla al etiquetado de sostenibilidad ajustándose a los requisitos más estrictos que puedan encontrar en una fuente creíble?

Toffel: Hay muchos desafíos para etiquetar bien. ¿Qué dimensiones social y de sostenibilidad medirá y cómo sopesa su importancia? También hay un problema con los datos, porque estos problemas suelen afectar a las cadenas de suministro y, a menudo, más allá de los proveedores directos de primer nivel.

Whelan: Etiquetar puede ser un desafío porque parece que cada organismo de certificación tiene un tema diferente en el que quieren hacer hincapié. Y algunos son más eficaces que otros. Hay un grupo llamado ISEAL Alliance que es un sistema de acreditación para todos los sistemas de certificación de organizaciones sin fines de lucro de terceros; exponen las mejores prácticas en torno a la participación de los stakeholders, la resolución de quejas, la gestión de conflictos de intereses, la corrupción de los auditores, etc. Es un comienzo.

Winston: En cierto modo, la idea de alinear (o superar) las normas es un punto discutible. Cuando sus clientes, comunidades o empleados tienen estándares más altos, eso es lo que realmente importa. Pero, por supuesto, las empresas deberían presionar para que se elaboren normas más altas para todos, especialmente en materia de clima y carbono.

HBR: Los inversores ocuparon un lugar destacado en todas estas entrevistas. Dominic Barton, de McKinsey, llegó a decir que a veces aconseja a los directores ejecutivos que vayan a buscar a los inversores adecuados si reciben el rechazo de la propiedad. ¿Podría hablar un poco sobre la relación entre los accionistas y la dirección en lo que respecta a las cuestiones de sostenibilidad?

Winston: Paul Polman y McKinsey’s Dominic Barton ambos hablaron de cambiar su base de inversores para incluir a más inversores que se preocupen por la creación de valor a largo plazo, y es evidente que Unilever ya lo ha hecho, con un 70% en acciones durante siete años. Pero no estaba claro que estos directores ejecutivos —o cualquier otra persona— tuvieran una buena solución al problema de la presión a corto plazo en las empresas que cotizan en bolsa.

Whelan: Uno de cada cinco dólares de inversión en este país se destina a inversiones ESG. Bien, los ESG no siempre se definen de forma rigurosa, pero demuestran que cada vez más inversores están interesados en la sostenibilidad. Creo que eso crea una oportunidad para que las empresas encuentren inversores que busquen inversiones sostenibles. Dicho esto, todavía tenemos inversores activistas que buscan programas de sostenibilidad para ahorrar costes a corto plazo. Lo he visto suceder en el sector del café. Los activistas entraron y compraron compañías de café que habían hecho mucho en materia de sostenibilidad e inmediatamente lo desmantelaron todo porque buscaban beneficios a corto plazo. Creo que el mundo de los inversores tiene dos estrategias completamente conflictivas o divergentes en este momento, lo que creo que es muy confuso para los directores ejecutivos.

HBR: Paul Polman compartió la idea de que, dado que el objetivo de las empresas es satisfacer las necesidades insatisfechas, los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU deberían guiar el desarrollo y la estrategia de los productos, ya que exponen las principales necesidades insatisfechas de la humanidad. ¿Es una herramienta útil para otros líderes?

Winston : Sí, es una herramienta útil para ayudar a las empresas a pensar de manera amplia sobre su papel en la sociedad y dónde pueden hacer frente a los desafíos compartidos y dónde pueden innovar para crear valor empresarial mediante la resolución de un problema. Al fin y al cabo, esa es una de las principales razones por las que existen las empresas: para resolver algún problema o satisfacer una necesidad de un cliente. Los objetivos [de la ONU] solo proporcionan orientación sobre las principales necesidades para construir una sociedad próspera, y sin una sociedad próspera, no hay empresas prósperas. Esto es algo que los principales directores ejecutivos, como Polman, entienden.

Whelan: Las primeras empresas de Estados Unidos fueron ferrocarriles y se crearon para satisfacer la necesidad social de conectar bienes y personas en la vasta extensión del país. Y si piensa en los principales desafíos sociales a los que nos enfrentamos hoy en día, los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU pueden ser una hoja de ruta que ayude a las empresas a identificar oportunidades para ayudar a la sociedad y ganar dinero mientras lo hacen.

Henderson: Los objetivos de desarrollo sostenible también son importantes porque nos recuerdan que alcanzarlos requiere un cambio sistémico y que el cambio sistémico requiere la capacidad de crear verdaderas asociaciones intersectoriales. «Gobierno» se está convirtiendo rápidamente en una mala palabra en muchas partes del mundo, y los objetivos nos recuerdan que tenemos que cambiarlo, ya que va a ser imposible cumplirlos sin la ayuda de gobiernos eficaces y receptivos. Sospecho que una de las cuestiones centrales de nuestro tiempo es si el sector privado puede ayudar a que esto suceda.

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