Siete cosas que hacen los grandes empleadores (que otros no hacen)

Para la mayoría de las personas, el trabajo remunerado es inquietante y agota la energía. A pesar de que el compromiso de los empleados está aumentando en la lista prioritaria de directores ejecutivos (consulte, por ejemplo, The Conference Board Desafío del CEO 2014), nuestro investigar sobre los lugares de trabajo de todo el mundo revela una lamentable situación: los trabajadores que están activamente desconectado superan en número a sus colegas comprometidos en un abrumador factor de 2:1. La buena noticia es que hay empresas que se oponen a la tendencia y hemos descubierto cómo hacerlo.

Durante cinco años, estudiamos 32 empresas ejemplares (que en conjunto emplean a 600 000 personas) de siete sectores, incluidos la hostelería, la banca, la fabricación y los hospitales. En estas empresas, las comprometido los trabajadores superan en número a los desconectados activamente en una proporción de 9 a 1. Para entender qué es lo que impulsa esa enorme ventaja, buscamos contrastes entre ellas y un conjunto mucho mayor de empresas que sabemos que se esfuerzan por dar la vuelta a lugares de trabajo sosos y aburridos.

Hemos encontrado siete elementos en las empresas con empleados enérgicos que faltan notablemente en las demás. ¿Las siete causas del alto rendimiento son las siete? No cabe duda de que al menos algunas de ellas incluyen círculos virtuosos. Pero como receta para una fuerza laboral comprometida, estamos seguros de recomendar estos ingredientes:

Tener líderes involucrados y curiosos que quieren mejorar. Las propias actitudes, creencias y comportamientos de los líderes tienen un poderoso efecto de goteo en las culturas de sus organizaciones. Los líderes de los grandes lugares de trabajo no solo hablan de lo que quieren ver en los niveles directivos, sino que lo modelan y siguen practicando para mejorar cada día con sus propios equipos. Al mostrar un poco de vulnerabilidad y trabajar visiblemente para mejorarse, indican que ese compromiso es la forma de salir adelante.

Tiene excelentes funciones de recursos humanos. Los mejores empleados de RRHH tienen el don de influir, enseñar y hacer que los ejecutivos rindan cuentas. Esto es importante porque muchos ejecutivos ascienden en las filas a pesar de no ser muy buenos directivos. Los expertos en recursos humanos enseñan a los líderes y gerentes a estirar y desarrollar a los empleados de acuerdo con sus capacidades naturales. Por cierto, cuando encuentre a los mejores líderes de recursos humanos, aférrese a ellos de por vida: son tan raros como los dientes de gallina.

Asegúrese de cumplir los requisitos básicos de participación antes de esperar que una misión inspiradora importe. Cuando los empleados sepan lo que se espera de ellos, tengan lo que necesitan para hacer su trabajo, sean adecuados para sus funciones y sientan que sus gerentes los respaldan, se comprometerán con casi cualquier cosa que la empresa intente lograr. Por el contrario, si no se satisfacen estas necesidades básicas, puede que ni siquiera la misión más exaltada las satisfaga. La gente simplemente no se conecta con las proclamaciones de misión o valores, por muy inspiradoras que suenen en la oficina central.

Nunca utilice una recesión como excusa. La excusa que más escuchamos para explicar un pésimo lugar de trabajo es el estado de la economía; en los períodos de ajuste del cinturón, el compromiso inevitablemente se ve afectado. La experiencia de las 32 empresas ejemplares que estudiamos pone en tela de juicio esta racionalización. Con pocas excepciones, también han tenido que responder a las líneas superiores estables o en declive (con cambios estructurales, despidos y una disminución de los salarios y prestaciones reales) y, sin embargo, no solo han mantenido sus culturas sólidas, sino que las han mejorado. Lo han conseguido siendo abiertos, haciendo cambios con rapidez, comunicándose constantemente y dando esperanza. La verdad es que el compromiso de los empleados es una de las pocas cosas que los gerentes y líderes puede influencia en tiempos en los que muchas otras cosas están fuera de su control. Los grandes empleadores lo reconocen y lo gestionan de la manera correcta.

Confíe, rinda cuentas y apoye sin descanso a sus directivos y equipos. Las experiencias que inspiran y animan a los empleados son locales. Los equipos fuertes se crean cuando los propios equipos evalúan los problemas a los que se enfrentan y adoptan un enfoque práctico para resolverlos. Las empresas ejemplares brindan su apoyo a sus directivos, desarrollan su capacidad y resiliencia y, luego, hacen que ellos y sus equipos rindan cuentas por las microculturas que crean. (Aquí hay un corolario importante: las buenas intenciones de un CEO pueden resultar contraproducentes si cobra a toda la empresa por arreglar las cosas personalmente).

Tenga un enfoque directo y decisivo de la gestión del rendimiento. Las empresas de nuestro estudio con los niveles de participación más altos saben cómo utilizar el reconocimiento como una poderosa moneda de incentivos. De hecho, un sello distintivo de estos excelentes lugares de trabajo es que están llenos de adictos al reconocimiento. Estas empresas ven el reconocimiento como un medio poderoso para desarrollar y llevar a los empleados a nuevos niveles de capacidad. Mientras tanto, ven la tolerancia a la mediocridad como el enemigo. Cualquier acción o inacción que no produzca las consecuencias adecuadas aumenta la desilusión laboral y corroe el compromiso.

No busque el compromiso por sí solo. A medida que cada vez es más posible medir y hacer un seguimiento de la participación con precisión, algunas empresas comienzan a «gestionar según la métrica». Los grandes empleadores se centran en los resultados para los que necesitan una mayor participación. Uno de los mejores ejemplos que podemos citar es el Hospital de Cirugía Especial en Manhattan. Clasificado número uno en los EE. UU. para someterse a una cirugía ortopédica de U.S. News & World Report, este hospital necesita una cultura de alto octanaje para cumplir con las demandas de los pacientes. La vicepresidenta sénior de Atención al Paciente y directora de enfermería, Stephanie Goldberg, nos dijo que los pacientes esperan milagros y que sus enfermeras se esforzarían por superar un solo día si ellas mismas no sintieran que son importantes para el hospital. La rotación de enfermeras del HSS es inferior a la media del sector, y mucho menos a la media de Nueva York, rica en hospitales.

Ahí están, entonces: los siete magníficos. Ahora observe lo diferente que es la lista de las tácticas que siguen la mayoría de las empresas en su intento de crear excelentes entornos de trabajo. Muchos cometen el error de priorizar las cosas fáciles y brillantes (oficinas modernas, arreglos de trabajo remoto y ventajas ingeniosas) por encima de los elementos que fortalecerán los lazos emocionales y conectarán a los empleados más profundamente con sus gerentes, equipos y empresas. Lástima de ellos: si logran sobrevivir y competir, será a pesar de su miserable y confuso personal.

Lástima más a sus empleados. Nuestra investigación sobre un muestra representativa de casi todos los adultos del mundo demuestra que un trabajo tiene el potencial de estar en el centro de una gran vida, pero solo si su titular se dedica al trabajo. Se ha dedicado una gran cantidad de prosa a cómo hacer que esto suceda, haciendo que el trabajo sea más divertido, divertido e incluso significativo, pero las empresas siguen fracasando. Las empresas ejemplares que estudiamos han descubierto cómo establecer conexiones emocionales con su personal. No es fácil, pero si se centra en los siete magníficos, también puede crear una empresa en la que a la gente le encante su trabajo.