Sesgo de raíz de su proceso de toma de decisiones
Todos hemos experimentado la decepción de una decisión importante que no nos vaya. La sensación es mucho peor cuando se siente que la decisión fue de alguna manera «amañada» en su contra — que nunca tuvo una oportunidad, que su opinión no se le dio su debido debido, o que solo algunos de los datos fueron considerados. Puedes aceptar una decisión justa que vaya al revés, pero una decisión amañada se siente mucho peor. Y el mal testamento se pufla.
La mala toma de decisiones ocurre en nuestra vida empresarial, cívica y personal. Pero a menudo somos perpetradores, participamos en decisiones amañadas o tomamos decisiones amañadas, aunque no nos demos cuenta.
Las decisiones amañadas son demasiado frecuentes, y aunque vienen en muchas formas, los más virulentos caracterizan los siguientes pasos:
- Tomar la decisión sobre la base de algunos o todos los siguientes: ego, ideología, experiencia, miedo o consulta con asesores afines.
- Encuentre datos que justifiquen su decisión.
- Anunciar y ejecutar la decisión, y defenderla en el grado mínimo necesario.
- Tome crédito si la decisión resulta beneficiosa, y asigne la culpa si no.
Comencemos con el primer paso: tomar la decisión. Cualquiera que esté familiarizado con el método científico (o haya servido en un jurado) sabe que es erróneo «tomar la decisión» antes de reunir los hechos relevantes. Debe tener una visión completa de la situación antes de tomar una decisión. Entonces, ¿por qué tanta gente trabaja al revés?
Tomar buenas decisiones implica un trabajo duro. Las decisiones importantes se toman frente a una gran incertidumbre y, a menudo, bajo presión de tiempo. El mundo es un lugar complejo: las personas y las organizaciones responden a cualquier decisión, trabajando juntos o contra otros, de formas que desafían la comprensión. Hay demasiados factores a considerar. Rara vez hay una abundancia de datos relevantes y confiables que guarden directamente sobre el asunto en cuestión. Por el contrario - hay muchos hechos parcialmente pertinentes procedentes de fuentes dispares - algunos de los cuales se puede confiar, algunos no — apuntando en diferentes direcciones.
Con este telón de fondo, es fácil ver cómo uno puede caer en la trampa de tomar la decisión primero y luego encontrar los datos para hacer una copia de seguridad de la misma más tarde. Es mucho más rápido. Pero más rápido no es lo mismo que bien pensado. Antes de tomar una decisión, usted debe preguntarse: «¿Debe alguien más que tiene tiempo para armar una imagen completa tomar esta decisión?» Si es así, debe asignar la decisión a esa persona o equipo.
Esto puede ser un reto para los ejecutivos que han creado entornos en los que se requieren decisiones para pasar por el más alto nivel. Una vez trabajé con una organización de alrededor de 1.500 personas en la que un vicepresidente senior tuvo que aprobar pedidos de papel para fotocopiadora! Si así es como funciona su organización, considere si hay formas de crear un entorno en el que la toma de decisiones adecuada pueda suceder en niveles inferiores. Al hacerlo, liberará su tiempo para tomar decisiones más importantes y mejorará la capacidad general de toda su organización.
A continuación, pregúntese: «¿Realmente tengo una perspectiva suficientemente amplia para tomar y defender esta decisión?» Me parece que la razón por la que muchos tomadores de decisiones toman el paso 2 (buscando datos para justificar una decisión ya tomada) es que sienten que la respuesta es «no», incluso si no pueden explicar por qué.
Esta ruta es común tanto en los negocios como en el mundo en general, tanto es así que la personalidad de la televisión Stephen Colbert acuñó el término «veracidad» para decir, más o menos, la preferencia de uno por conceptos o hechos que uno desea ser verdad. Siempre ha habido muchos datos para apoyar cualquier decisión que uno quiera tomar. Y hacerlo se ha vuelto cada vez más fácil con el auge de Internet y las redes sociales. Es demasiado fácil caer víctima de sesgo de confirmación, donde se presta atención a los datos que apoyan una decisión y desestima los datos que no lo hacen.
¿Cómo puedes evitar esta trampa? La primera parte de la respuesta radica en simplemente admitir su falta de confianza en los instintos. A ninguno de nosotros nos gusta admitir que estamos tendencioso — después de todo, la palabra lleva connotaciones negativas. Pero los mejores tomadores de decisiones que conozco admiten libremente sus ideas preconcebidas. ¿Qué valores o creencias pueden estar coloreando su pensamiento? Mirar con fuerza en el espejo te obliga a reconocer otras perspectivas, suaviza tu decisión y te ayuda a buscar una visión más amplia.
La segunda parte te pide que vayas en contra de tus inclinaciones: ¿Qué pasaría si decidieras avanzar en la dirección opuesta a lo que escogiste originalmente? Recopilar los datos que necesita para defender esta vista opuesta y compárelos con los datos utilizados para respaldar su decisión original. Vuelva a evaluar su decisión a la luz del conjunto de datos más grande. Su perspectiva aún puede no estar completa, pero será mucho más equilibrada.
Finalmente, antes de comprometerse a anunciar, ejecutar y defender su elección, pruebe su decisión sobre un «amistoso» o dos. Un amistoso es alguien que está de tu lado y quiere que tengas éxito. Aquí, me refiero a alguien que quiere protegerte y tiene el coraje de decirte honestamente cuando tu pensamiento está incompleto, cuando te has perdido algo importante, y cuando estás totalmente equivocado. Si un amistoso aconseja alguna de estas cosas, comienza de nuevo, repensando su decisión y los datos que necesita para tomarla.
Pocas personas se proponen tomar una decisión amañada, pero cuando se le presiona para tomar una decisión rápida, puede ser víctima de un proceso defectuoso. Haciéndose preguntas difíciles, involucrando a las personas adecuadas, admitiendo sus propias ideas preconcebidas y sometiendo su pensamiento a alguien que realmente lo cuestione, usted puede exponer un mal proceso de toma de decisiones y ayudar a corregirlo.
— Escrito por Thomas C. Redman
