Los servicios bajo asedio: el imperativo de la reestructuración

La próxima ola de reestructuraciones de los Estados Unidos está cerca, pero esta vez se derrumba en el vasto sector de servicios. Los servicios, que alguna vez fueron sacroantos, están sufriendo en la década de 1990 la misma contracción difícil y dolorosa que sufrió la industria en la década de 1980. La enorme pérdida de puestos de trabajo de cuello blanco en las empresas de servicios durante el último año —encabezada por algunos de los principales bancos, compañías de seguros, minoristas y compañías aéreas de los Estados Unidos— no es simplemente un reflejo de una recesión temporal. Esos trabajos se han ido para siempre, un presagio de los cambios aún más profundos que se avecinan en el sector de los servicios en los próximos años.

La explicación de esta reestructuración es bastante sencilla. Hasta hace poco, los servicios estaban protegidos de la competencia y tenían pocos incentivos para acabar con la ineficiencia. Protegidas por la regulación y enfrentadas a pocos competidores extranjeros, las empresas de servicios han permitido que sus nóminas de cuello blanco se inflen, que sus inversiones en tecnología de la información superen a las amortizaciones y que su productividad se estanque.

Ahora la competencia, el gran empate, se está intensificando y poniendo de manifiesto estas ineficiencias. La desregulación y la inversión extranjera directa están introduciendo nuevos actores que desafían las prácticas y filosofías de las empresas individuales, de industrias enteras y, de hecho, de todo el sector de servicios de EE. UU. Así como la intensa competencia obligó a reestructurar Smokestack America en la década de 1980, la búsqueda de una nueva eficiencia está provocando importantes dislocaciones en muchos mercados de servicios. Las fusiones están arrasando en el sector bancario y afectan a actores clave como Chemical Bank, Manufacturers Hanover, NCNB y C&S/Sovran. La industria de las aerolíneas está dividiendo los restos de uno de sus antiguos gigantes, Pan Am. Y muchas grandes firmas de contabilidad, incluidas Peat Marwick, Ernst & Young y Deloitte & Touche, están reduciendo su personal.

Las empresas de servicios estadounidenses deben prepararse para un cambio radical, un hecho que puede resultar muy sorprendente. Mientras los Estados Unidos lamentaban el declive de su sector manufacturero, se consolaba en la promesa desenfrenada de un floreciente sector de servicios. La visión era una prosperidad económica renovada impulsada por industrias de servicios de gran alcance y diversidad que pudieran compensar con creces la caída de la fabricación. La esperanza era una transición prácticamente sin problemas a la era posindustrial.

Pero hay una dolorosa ironía en juego: la creación de empleo, el mismo atributo que los defensores señalan como prueba de que el sector de servicios puede hacer que los Estados Unidos vuelvan a la preeminencia económica, es de hecho un síntoma del descuido crónico del sector hacia la eficiencia económica. También lo es la incapacidad del sector para aprovechar el potencial de las nuevas tecnologías. Estas deficiencias dificultarán que las empresas de servicios estadounidenses respondan a las condiciones siempre cambiantes de la competencia mundial y a los consiguientes riesgos para la cuota de mercado.

No es demasiado tarde para que las empresas de servicios superen sus ineficiencias, pero deben tener cuidado. Aunque se identifiquen con las amenazas a las que se enfrentan sus homólogos de la industria manufacturera, no deberían cometer el mismo error: reducir los costes a expensas de garantizar una fortaleza competitiva duradera. Una reducción de costes excesiva podría hundir el sector y dejar a las empresas más eficientes en el corto plazo, pero incapaces de innovar, responder a los clientes o ofrecer servicios de calidad a largo plazo. Una respuesta mejor equilibrará la necesidad de disciplina financiera con consideraciones igualmente importantes de calidad y flexibilidad. El sector de servicios estadounidense debe organizar un reexamen completo e inmediato de su estrategia para cumplir con los imperativos de una nueva competencia.

La tierra prometida

Durante la década de 1980, cuando los Estados Unidos perdieron casi dos millones de puestos de trabajo en la industria y su posición económica mundial, el rápido surgimiento del sector de servicios era una gran frontera. Si los Estados Unidos vieron pasar por alto el acero, los automóviles, los neumáticos y las máquinas-herramienta, se consoló en el crecimiento de la venta minorista, las finanzas, la atención médica y los servicios profesionales no solo en empresas estadounidenses exitosas, sino también, presumiblemente, en operaciones de talla mundial. Los «servicios» se convirtieron en el mantra del progreso nacional, ya que los economistas registraron cifras de crecimiento del empleo cada vez impresionantes. Los Estados Unidos eran una poderosa máquina de empleo, mucho más que Europa o Japón.

A primera vista, los servicios parecen haber cumplido las grandes expectativas de los Estados Unidos. Durante la última década, el sector ha creado casi 20 millones de nuevos puestos de trabajo, más que suficientes para compensar las pérdidas en la industria manufacturera. El resultado ha sido una impresionante transformación de la fuerza laboral estadounidense. En la década de 1970, el sector de servicios representaba 55% de todos los puestos de trabajo en la economía privada; en 1990, representaba 75%. Mientras tanto, la participación de la industria manufacturera en el empleo se redujo a la mitad en la era posterior a la Segunda Guerra Mundial y actualmente solo representa alrededor de una cuarta parte del número de puestos de trabajo que ofrecen los servicios.

Contrariamente a la opinión popular, los trabajadores del sector de servicios no son un grupo enorme de vendedores de hamburguesas. La composición de la fuerza laboral es muy variada. Alrededor de dos tercios de sus puestos de trabajo pueden clasificarse como trabajadores de cuello blanco. De esos, unos 43% son «trabajadores del conocimiento»: gerentes, ejecutivos y una variedad de profesionales, que van desde científicos hasta abogados y artistas. No hace falta decir que, por lo general, estos trabajadores están bien educados y tienen trayectorias profesionales y un potencial de ingresos que se comparan favorablemente con los de cualquier grupo ocupacional de la industria manufacturera.

En el extremo inferior de la pirámide laboral de los servicios hay un enorme personal de apoyo, 57% de la fuerza laboral del sector administrativo, que trabaja duro en la nueva línea de montaje de la economía de la información. Las ocupaciones de esta categoría van desde vendedores y secretarias hasta cajeros de bancos y operadores de ordenadores. En general, su historial educativo no es particularmente impresionante, ni lo son su poder adquisitivo ni sus oportunidades profesionales. En la década de 1980, a nadie parecía importarle las enormes disparidades de oportunidades laborales en los servicios. La proliferación de empleo era en sí misma algo digno de celebrar.

Sin embargo, de hecho, estas celebraciones no estaban justificadas. Lejos de representar un triunfo nacional, la enorme cantidad de puestos de trabajo y el patrón de creación de empleo en los servicios demuestran una debilidad fundamental en los servicios estadounidenses. No siempre ha sido así. De hecho, desde la revolución industrial, la creación de empleo en la industria manufacturera y una economía fortalecida han ido de la mano. A medida que la economía se fortalece, la demanda de bienes aumenta y las empresas aumentan la contratación y la producción, lo que lo hace con la mejora de la eficiencia de las nuevas técnicas y los equipos más modernos. Para Smokestack America, aumentar la productividad ha sido sinónimo de ahorro de mano de obra y eso se traduce en una mejora de la competitividad. Solo en la historia reciente la industria estadounidense se relajó en cuanto a la productividad laboral. Pero tras un período difícil en la década de 1980, la fabricación renovó su progreso. Al final de la década, los productos estadounidenses volvían a venderse bien en el extranjero y el creciente aumento de las importaciones se había frenado en el país. Si bien no fue un renacimiento industrial, lo peor parecía haber pasado.

En los servicios, la dinámica ha sido la opuesta. Si bien algunos puestos de trabajo en el sector de los servicios han surgido para satisfacer la creciente demanda de servicios, gran parte de la creación de puestos de trabajo ha sido excesiva. Es decir, ha sido una consecuencia inconfundible de las ineficiencias de las operaciones existentes. Las cifras de productividad lo atestiguan: la productividad no manufacturera (un buen indicador de la productividad en el sector de servicios) prácticamente se paralizó a mediados de la década de 1970 y, desde entonces, el sector de servicios solo ha obtenido ganancias insignificantes en la productividad. En consecuencia, el crecimiento del empleo ya no refleja la vitalidad y la fortaleza de la economía estadounidense. En cambio, refleja la debilidad inherente de una economía que es incapaz de hacer que sus trabajadores sean más productivos. (Consulte el gráfico «Los servicios emplean a muchas personas… pero no de forma muy productiva»).

Los servicios emplean a muchas personas… pero no de forma muy productiva Fuente: Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos

Dado que los trabajadores de servicios ocupan ahora casi cuatro de cada cinco puestos en la industria privada, la incapacidad del sector de servicios de hacer que esos trabajadores sean más productivos es un grave problema para los Estados Unidos. El aumento del nivel de vida depende de la mejora de la productividad. Si los servicios no lo logran, la tarea recae en la fabricación. Pero la industria manufacturera está perdiendo su capacidad de soportar esta carga. El sector industrial representa una parte de la fuerza laboral estadounidense que se reduce rápidamente. Y dado que la participación estadounidense en la producción manufacturera se estanca en el mejor de los casos, la mejora de la productividad podría significar una mayor reducción drástica de los puestos de trabajo en las fábricas.

Los Estados Unidos dependen cada vez más de los servicios, y precisamente por eso es importante abordar las debilidades fundamentales del sector. Esas debilidades ponen en riesgo a todo el sector de servicios de EE. UU. Los excesos del pasado simplemente no se tolerarán en el clima competitivo de la década de 1990. Incluso las empresas de servicios que dominan sus mercados deben enfrentarse ahora a sus problemas de productividad o corren el riesgo de ser superadas por actores más elegantes.

Sobredosis de tecnología

La rezagada eficiencia del sector de servicios puede parecer sorprendente a la luz de la costosa apuesta que se ha hecho por la promesa de los ordenadores, las telecomunicaciones y otras formas de tecnología de la información para mejorar la productividad. Si bien los economistas reconocen desde hace tiempo la relación entre el aumento de la dotación de capital y la mejora de la productividad, esa relación no se ha confirmado en los servicios. Las enormes inversiones en tecnología simplemente no han mejorado la productividad; por el contrario, han hecho que las organizaciones de servicios sean menos rentables y estén menos preparadas para competir en otros frentes.

La tecnología es cara. En conjunto, las empresas de servicios estadounidenses gastan actualmente más de$ 100 000 millones al año para equipar a su creciente grupo de trabajadores de cuello blanco con las nuevas tecnologías más populares. El hardware es, por supuesto, solo la punta del iceberg. Las redes y sus características aumentan la factura, al igual que los costes asociados a los gastos de I+D para el desarrollo de sistemas de control y análisis; además, hay gastos asociados con un amplio apoyo profesional y los exigentes requisitos de un ciclo de sustitución de productos cada vez más corto.

Durante los últimos ocho años, el sector de servicios ha destinado casi toda su dotación de capital incremental a la tecnología de la información. De hecho, el sector de servicios ahora es propietario de más de 85% de la base instalada de tecnología de la información de los Estados Unidos. No es sorprendente que el sector de servicios dedique una proporción mucho mayor de su capital total a la tecnología de la información que a la fabricación. En 1982, los servicios invirtieron$ 6.000 en tecnología de la información por cada obrero administrativo. Desde entonces, el capital por trabajador de cuello blanco prácticamente se ha duplicado. (Consulte el gráfico «La inversión en tecnología supera a la productividad administrativa».)

La inversión en tecnología supera a la productividad administrativa Fuente: Estimaciones de Morgan Stanley basadas en datos del Departamento de Comercio de los Estados Unidos y la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos

Pero el hecho es que la tecnología de la información no ha mejorado la productividad de los trabajadores de cuello blanco que la utilizan. Cuando una fábrica compra equipos, esos equipos suelen incluir tecnologías de última generación que hacen que los trabajadores sean más eficientes. Los trabajadores individuales producen más y los costes laborales unitarios bajan. Sin embargo, cuando una empresa de servicios compra tecnología de la información, tiende a emplear a tantos trabajadores como antes y los costes laborales siguen siendo los mismos.

Es más, las pruebas sugieren que las inversiones en tecnología en las operaciones administrativas, consideradas durante mucho tiempo un área que se presta bien a la automatización, han hecho poco para mejorar la productividad. Unos 30 millones de trabajadores administrativos estadounidenses hacen cosas como procesar registros y entregar mensajes en la oficina administrativa. Apoyan a unos 23 millones de gerentes, ingenieros y otros trabajadores del conocimiento de la oficina principal. Si la tecnología de la información realmente automatizara la administración del sector de servicios, la proporción de trabajadores de la oficina administrativa con respecto a los de la oficina principal disminuiría con el tiempo. Pero esa ratio ha cambiado poco en los últimos ocho años y supera la ratio de la industria. En otras palabras, la administración del sector de servicios es menos eficiente que la del sector manufacturero y, lo que es peor, su eficiencia mejora a un ritmo mucho más lento, lo que demuestra claramente la autocomplacencia de los servicios. (Consulte el gráfico «La fabricación utiliza la tecnología de manera más eficiente que los servicios».)

La fabricación utiliza la tecnología de manera más eficiente que los servicios Fuente: Estimaciones de Morgan Stanley basadas en datos del Departamento de Comercio de los Estados Unidos y la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos

Los beneficios de productividad de la tecnología de la información en las aplicaciones de oficina abiertas han sido especialmente difíciles de alcanzar. Por ejemplo, el concepto aparentemente atractivo y muy caro de un entorno de oficina totalmente conectado en red suena cada vez más vacío. La tecnología conecta las máquinas, pero hasta ahora ha hecho poco para fomentar una sinergia productiva entre las personas. Un entorno de oficina interconectado puede facilitar el flujo de mensajes electrónicos, pero aún faltan aplicaciones creativas y de alto valor añadido. Sin embargo, son precisamente ese tipo de avances innovadores e impulsados por ideas los que están en el centro de la larga historia de mejora de la productividad de los Estados Unidos.

Esto no quiere decir que todas las aplicaciones de la tecnología de la información sean un fracaso. Hay numerosos ejemplos de usos exitosos de la tecnología de la información para transacciones específicas: compensación de cheques, negociación de valores, control de inventario en puntos de venta y sistemas automatizados de envío y seguimiento. Además, cuando la tecnología está integrada en el servicio, a menudo se han materializado importantes amortizaciones de la inversión. Los ejemplos incluyen el SABRE de American Airlines, un sistema de reservas con gestión del rendimiento, y el TAPS de Morgan Stanley, un sistema de procesamiento e informes de transacciones. Lamentablemente, estas solicitudes han sido las excepciones y no la regla.

Como resultado de las fuertes inversiones continuas en tecnología, la estructura de costes del sector de servicios se ha transformado de manera inquietante. Si bien todavía se puede contratar y despedir a los trabajadores, las empresas de servicios ahora tienen problemas con un flujo constante de gastos para respaldar una floreciente infraestructura tecnológica que se ha arraigado profundamente. La conclusión es que las empresas de servicios han pasado de un régimen de costes variables a uno de costes fijos, lo que sacrifica la flexibilidad sin obtener ningún beneficio de productividad concomitante. Ese es el precio real de la adicción del sector de servicios a la tecnología.

Amenazas repentinas

Una inversión fija considerable en tecnología de la información, el aumento de las nóminas de los trabajadores de cuello blanco y el estancamiento de la productividad hacen que el sector de servicios sea extremadamente vulnerable. La competencia extranjera y la desregulación ahora amenazan con exponer esas vulnerabilidades. Hasta hace poco, los estadounidenses pensaban que los servicios eran inmunes a la competencia extranjera. La opinión generalizada sostenía que, si bien los coches y las videograbadoras podían circular libremente a través de las fronteras de los Estados Unidos, la banca y la venta minorista no podían.

Pero esa línea de pensamiento es errónea. La competencia está impulsada por las oportunidades y no cabe duda de las recompensas disponibles para quienes se hagan con cuota de mercado en los servicios, especialmente en los Estados Unidos. Los Estados Unidos dominan los desembolsos en servicios de los principales países industrializados del mundo. Representa unos 48% de todas las transacciones de servicios en el grupo de países industrializados del G-7. (El «Grupo de los Siete» está compuesto por los Estados Unidos, Japón, Alemania, el Reino Unido, Canadá, Francia e Italia.) Esa cifra representa aproximadamente$ Se gastan 2,9 billones de dólares en servicios al año, el doble que en el segundo lugar, Japón. (Consulte el gráfico «Estados Unidos gasta más que otros países en servicios»).

Estados Unidos gasta más que otros países en servicios Fuente: Organización para el Desarrollo Económico y fuentes nacionales

El dominio de los Estados Unidos en los servicios refleja en parte el enorme tamaño de la economía estadounidense. Pero también hay una diferencia estructural básica entre los Estados Unidos y sus principales competidores. Donde el sector de servicios privados representa 60% de la economía estadounidense, solo representa 40% a 50% de otras economías del G-7. La educación y la atención médica cuestan más en los Estados Unidos, pero lo que es más importante, el alto grado de sofisticación de la demanda de la economía estadounidense de servicios como el entretenimiento, los viajes, la recreación y el cuidado personal no existe en otros lugares.

Estados Unidos tiene fácilmente los mercados de servicios más ricos y profundos del mundo, y para las empresas multinacionales que buscan expandirse, estas son perspectivas atractivas. De hecho, entre todo el clamor por las compras extranjeras de instalaciones de fabricación estadounidenses se ha perdido la drástica aceleración de la inversión extranjera directa en las industrias de servicios estadounidenses. A finales de la década de 1980, la entrada media anual de adquisiciones extranjeras en servicios ascendió a unos$ 22 000 millones, casi tres veces la cantidad anual de la primera mitad de la década y un ritmo comparable al de las inversiones más visibles en las industrias productoras de bienes, principalmente la fabricación. (Consulte el gráfico «Las empresas de servicios estadounidenses atraen la inversión extranjera directa»).

Las empresas de servicios estadounidenses atraen la inversión extranjera directa Fuente: Departamento de Comercio de los Estados Unidos

La mayor parte de la inversión extranjera se ha destinado al segmento no financiero del sector de servicios, a industrias como el comercio minorista y mayorista, los servicios empresariales y los hoteles. Las empresas implicadas no son actores pequeños en el sector de servicios estadounidense; van desde Columbia Pictures y J. Walter Thompson hasta Saks Fifth Avenue y Holiday Inns. (Consulte la tabla «Adquisiciones extranjeras notables de empresas de servicios estadounidenses, 1986 a 1991»). Para las empresas no financieras, esa inversión extranjera promedió$ 15 500 millones al año entre 1986 y 1989. Eso es tres veces más que en los cinco años anteriores.

Adquisiciones extranjeras notables de empresas de servicios estadounidenses, 1986 a 1991 Fuente: Morgan Stanley & Co., Inc.

El resto de la inversión extranjera directa en servicios se destinó al sector financiero. Las compras más importantes se produjeron en el sector de los seguros y en el grupo de «otros» servicios financieros, que incluye a las firmas de valores. La inversión extranjera directa en los bancos estadounidenses también se aceleró ligeramente. (Consulte el gráfico «La inversión extranjera directa en servicios se está acelerando»).

La inversión extranjera directa en servicios se está acelerando Fuente: Departamento de Comercio de los Estados Unidos

Esta inversión extranjera directa es una amenaza mayor de lo que parece. No cabe duda de que los compradores extranjeros no van a huir con los activos de las empresas de servicios estadounidenses. Sin embargo, su creciente presencia en los mercados estadounidenses obligará a las empresas de servicios estadounidenses a enfrentarse sin rodeos al desafío competitivo. Los actores extranjeros participarán directamente en términos de capitalización, flexibilidad y escala.

Se necesita una capitalización sólida para resistir la intensificación de la batalla por la cuota de mercado. Los actores extranjeros comprarán en los mercados de servicios estadounidenses solo si tienen los bolsillos lo suficientemente llenos como para establecer una filial viable en este país. Y los bolsillos extranjeros están empezando a ahondar más que sus homólogos estadounidenses, muchos de los cuales han tenido que cancelar activos de dudosa calidad en los últimos años. No hace falta decir que esta amenaza a la capitalización de las empresas de propiedad nacional ha sido particularmente grave en el sector de los servicios financieros. Los participantes extranjeros bien capitalizados que no han tenido que luchar contra la adversidad financiera están mejor posicionados para redistribuir los activos, lo que sin duda será necesario a medida que se intensifique la competencia.

La flexibilidad va más allá de la capacidad de mover el capital financiero rápidamente. Las empresas extranjeras que compren en los mercados de servicios de EE. UU. tendrán fácil acceso a la tecnología y los sistemas operativos más avanzados. Pueden evitar la costosa fase de desarrollo y experimentación y elegir solo las aplicaciones y tecnologías que hayan demostrado ser más eficaces. Sin embargo, no se dejarán llevar por las trampas de la enorme infraestructura tecnológica que tanto ha alterado la estructura de costes de las empresas de servicios estadounidenses.

Las empresas extranjeras también pueden tener ciertas ventajas en cuanto a la escala. Las economías de escala son tan importantes en los servicios como en la fabricación. Permiten a una empresa repartir los costes fijos de una tecnología productiva entre una base de mercado mayor. El ahorro de costes se puede transformar entonces en cuota de mercado mediante la caída de los precios o la expansión. Una empresa con un alcance multinacional puede tener una clara ventaja de escala sobre las empresas que restringen su presencia a un mercado único. En ese sentido, es desconcertante la medida en que las empresas extranjeras se precipitan a entrar en los profundos mercados estadounidenses —mucho antes de la expansión de los Estados Unidos en el extranjero—. Esto sugiere que la balanza de la globalización se inclina a favor de las empresas de servicios exteriores, lo que pone a las empresas estadounidenses en una clara desventaja a la hora de aprovechar los enormes beneficios de un mercado de servicios cada vez más globalizado.

La inversión extranjera directa no es la única tendencia que expone a los servicios a nuevas presiones competitivas. La desregulación también es un desafío para muchos sectores de servicios, ya que permite que nuevos competidores entren en los mercados y reduzcan los márgenes. La actual ola de desregulación comenzó en la década de 1970 con las compañías aéreas y los camiones, y se extendió rápidamente. Incluye la ruptura del antiguo monopolio de la industria telefónica y el nacimiento más reciente de un negocio de televisión por cable en gran medida desregulado. También se eliminaron las trabas regulatorias de los mercados de capitales del mundo, inicialmente levantando los límites a los depósitos con rendimiento de intereses y luego permitiendo una profusión de nuevos instrumentos e instituciones no bancarias para facilitar el proceso de intermediación financiera. Y muchos servicios que antes eran competencia exclusiva del gobierno, como la entrega postal, la eliminación de residuos y el servicio de agua, se han privatizado, lo que es otra forma de desregulación.

La banca: un buen ejemplo

La combinación de ineficiencias olvidadas durante mucho tiempo y un repentino aumento de la competencia debería recordar vagamente a la puesta en escena que llevó a la traumática década de la fabricación. Hay pocas posibilidades de que las empresas de servicios escapen al tipo de reestructuración masiva que sufrió la industria manufacturera.

Ya se están produciendo enormes dislocaciones en los sectores en los que la falta de competencia ha permitido que persistan las ineficiencias. La banca es uno de los sectores más visibles en crisis. Las normas que prohíben la banca interestatal y separan a los bancos de las firmas de valores han impedido que las instituciones financieras obtengan los beneficios de la escala y han ofrecido pocos incentivos para la disciplina. El resultado ha sido una gran cantidad de capacidad redundante e infraproductiva. Había, por ejemplo, 14 500 bancos comerciales en los Estados Unidos en 1985, y cada uno tenía sus propios sistemas de información, sus propias sucursales y sus propias nóminas.

A medida que la regulación se ha flexibilizado, las presiones competitivas han llevado a los bancos a fusionarse y consolidarse en un esfuerzo por lograr escala y eliminar la capacidad redundante. El ejemplo más destacado de esta tendencia es el reciente anuncio de la intención de fusión por parte de Chemical Bank y Manufacturers Hanover, dos de los bancos centrales monetarios más grandes del país. La tendencia también se está extendiendo a los bancos «superregionales», donde NCNB y C&S/Sovran han acordado unir sus fuerzas. Para 1990, el número de bancos en todo el país ya se había reducido en 14% desde lo alto a mediados de la década de 1980. Las impugnaciones provinieron primero de otros bancos nacionales y, luego, de la presencia de inversiones extranjeras directas en los Estados Unidos. El dinero extranjero comenzó a llegar a los bancos estadounidenses a principios de la década de 1980 y se aceleró alrededor de un 18%% un año a lo largo de la década de 1980. Los extranjeros ahora tienen aproximadamente un$ Participación de 20 000 millones de dólares en bancos estadounidenses, poco más de 20% del capital social de la industria. A finales de la década de 1980, cuatro de los diez bancos más grandes de California, Union Bank, Bank of California, Sanwa y Sumitomo, estaban en manos extranjeras.

La mayoría de los bancos estadounidenses se han esforzado por mejorar la productividad, pero los resultados no son impresionantes. Los bancos siguen gastando mucho, especialmente en sistemas de información. Los gastos en esta tecnología aumentaron un 20%% un año durante la década de 1980; en 1989, esos desembolsos sumaban un total de 45% del capital social de la industria bancaria. Mientras tanto, los costes laborales han cambiado poco. El crecimiento del empleo se desaceleró solo ligeramente, desde el 1% un año para el 3.%. En general, la tecnología no ha hecho que las operaciones bancarias sean más eficientes y la estructura de costes sigue exagerada. Añada la crisis de los préstamos morosos y el sistema bancario estadounidense se encuentra en un estado de vulnerabilidad que no se había visto desde la década de 1930.

La agenda del servicio

Los Estados Unidos no tienen que ver caer el sector de servicios en un profundo declive. Hasta ahora, los servicios siguen el guion escrito por la fabricación. Obsesionados con la misma mentalidad de reducción de costes, están recortando las nóminas, eliminando las unidades de negocio y consolidando las operaciones. Gran parte de esta poda debería haberse hecho hace mucho tiempo, pero ahora el desafío al que se enfrentan los servicios es organizar una respuesta estratégica integral que no debilite al resto de las empresas estadounidenses. Los servicios pueden aprender de la experiencia de la fabricación.

Una lección de la década de 1980 es que la reducción de costes debe ser sensata. Si bien la disciplina financiera es necesaria, no se pueden hacer recortes por pánico o sin tener en cuenta el riesgo a largo plazo. El sector fabril optó por vender en corto su futuro negociando sus requisitos de capacidad a largo plazo en aras de obtener beneficios financieros a corto plazo. El crecimiento del capital social de la industria manufacturera tuvo un promedio de solo un 7%.% un año en la larga expansión que finalizó en 1990, un enorme déficit con respecto a la 3.7% ritmo de formación de capital a largo plazo. Además, la parte de este capital social correspondiente a las plantas industriales se ha ido reduciendo cerca de un 1%% un año desde 1983, una ruptura drástica con el patrón histórico de expansión de zonas verdes. Por lo tanto, el reciente cambio en la industria manufacturera se ha producido en un contexto de virtual estancamiento de la formación de capital, lo que algunos interpretan como un vaciamiento de Smokestack America. (Consulte el gráfico «La industria estadounidense ha vaciado su capital social»).

La industria estadounidense ha vaciado sus acciones de capital Fuente: Estimaciones de Morgan Stanley basadas en datos del Departamento de Comercio de los Estados Unidos

La reducción de la capacidad es un precio elevado a pagar por el control de costes. Coloca a las empresas estadounidenses muy por detrás de sus homólogas extranjeras, en constante crecimiento, y amenaza su capacidad a largo plazo de lograr aumentos de productividad sostenibles. El riesgo es claro: mejorar los objetivos de productividad a corto plazo únicamente mediante la reducción de la escala de las operaciones es una receta para la eventual capitulación de la cuota de mercado.

La obsesión por recortar es perjudicial en otro sentido: desvía la atención de otras consideraciones estratégicas. Tan pronto como los fabricantes estadounidenses igualaron a la competencia en cuanto a costes, empezaron a perder terreno en la mejora de la calidad y la flexibilidad de producción. No se dieron cuenta de que el desafío competitivo es un objetivo móvil.

El desafío al que se enfrentan los servicios es principalmente gerencial. Aunque los detalles dependerán del entorno competitivo de cada industria, hay varias directrices que parecen apropiadas para dar forma a la agenda de servicios de la década de 1990. Para empezar, las empresas de servicios tendrán que desarrollar una nueva métrica contable. Las normas de contabilidad tradicionales están orientadas a las necesidades de las fábricas y son lamentablemente inadecuadas para medir la productividad administrativa. Como un servicio es más amorfo que un producto, sería un error utilizar las métricas de fábrica basadas en la cantidad.

Los servicios necesitan un marco contable que pueda identificar qué actividades añaden más valor y que permita a las organizaciones distinguir entre las tareas rutinarias y las creativas. Solo entonces se podrán evaluar con precisión los costes de la adquisición de tecnología y la contratación administrativa en el contexto de los objetivos estratégicos y la realidad competitiva de la organización. En la banca, por ejemplo, estos criterios podrían implicar una reasignación de la tecnología de la información, pasando de actividades de bajo valor añadido, como el procesamiento y la administración de transacciones, a aplicaciones más analíticas, como las permutas de tipos de interés. La contabilidad de gestión basada en actividades es un paso en la dirección correcta, pero queda mucho por hacer en este área.

No hace falta decir que una métrica de calidad es igual de importante. Admito que la calidad en el sector de los servicios es difícil de definir. Para las actividades basadas en transacciones, podría ser útil algún tipo de análisis del recuento de errores. En un esfuerzo más analítico, los comentarios de los clientes podrían resultar útiles.

Solo con las herramientas de medición adecuadas, los servicios pueden evaluar las opciones de reestructuración. La racionalización debería ser una primera consideración. Es probable que las empresas encuentren excesos en la tecnología de la información y en el empleo administrativo una vez que los busquen. Al hacerlo, puede que tengan que separar las funciones de servicio internas. Esa pérdida podría ayudar a que la empresa volviera a un entorno de costes variables, algo esencial para que los servicios recuperen la flexibilidad.

La consolidación de las operaciones administrativas en el sector de los servicios financieros es un claro ejemplo de desagregación rentable. Las firmas de valores ya están optando por ceder a vendedores externos o a alianzas estratégicas recién creadas ciertas capacidades transaccionales que son un lastre para la eficiencia. Los mismos principios tienen un gran potencial en los seguros y la banca comercial. Incluso la salud y la educación podrían beneficiarse si compartieran ciertas actividades e instalaciones costosas. Los directivos pueden resistirse a la idea de la copropiedad, pero estos acuerdos pueden proporcionar exactamente la reducción de costes que necesitan.

Racionalizar las operaciones no es un fin en sí mismo. Como sector intrínsecamente intensivo en costes, los servicios también deben expandirse. El objetivo es aprovechar las economías de escala para respaldar cualquier coste fijo que no pueda desglosarse. Los servicios también deben expandirse si quieren mantener la cuota de mercado en una economía mundial en crecimiento. Las alianzas multinacionales y los acuerdos de propiedad cruzada son formas de lograr una expansión estratégica, al igual que las fusiones y adquisiciones.

La empresa de servicios que responda al aumento de la competencia tendrá un aspecto muy diferente al de sus predecesoras. Con un enfoque estratégico, tendrá un sistema de entrega eficiente, un producto de alta calidad y una estructura de costes flexible. Esta configuración permitirá un crecimiento continuo y un alcance más amplio en el mercado global. Esta transformación puede parecer abrumadora, pero las consecuencias de la inacción serán aún más alarmantes. Está en juego nada menos que la futura prosperidad económica de los Estados Unidos.