Empresas de servicios: centrarse o fallar

En un sector plagado por el aumento de los costes, el hospital Shouldice, cerca de Toronto (Canadá), es un modelo de productividad que reduce los costes. Los pacientes de cirugía permanecen en Shouldice 3 días y medio, en comparación con los 5 a 8 días en la mayoría de los hospitales. Sus médicos realizan muchas más operaciones al año que los médicos de otros lugares, pero se les paga menos de lo que ganarían en un consultorio privado; las enfermeras atienden varias veces más pacientes que en la mayoría de los demás hospitales. Los pacientes se cuidan solos; van al quirófano por su cuenta, caminan hasta la sala de recuperación y comen en un comedor común.

En el Hospital Shouldice, los pacientes van por sus propios medios al quirófano.

¿Suena esto como una línea de producción indiferente y de baja calidad? Es justo lo contrario. Si se mide según la frecuencia con la que los pacientes necesitan tratamiento para el mismo problema, Shouldice es diez veces más eficaz que en otros hospitales. Los expacientes están tan encantados con la experiencia de Shouldice que organizan una reunión anual para conmemorarla. El jamboree de enero de 1988 en el Hotel Royal York de Toronto atrajo a unos 1500 «exalumnos».

Hay algo más inusual en esta imagen de un gran servicio: la mayoría de los enfermos no podían ser ingresados en Shouldice. Si tiene un hueso roto, cálculos biliares o arterias obstruidas, aplíquelo en otro lugar. Shouldice solo acepta un tipo de paciente: personas cuya única queja es una hernia. Aun así, el hospital rechazará a las víctimas de hernias que tengan antecedentes de problemas cardíacos o que se hayan sometido a una cirugía en los últimos 12 meses o que pesen más de lo recomendado por Shouldice.

Una estrategia de servicio muy centrada es la clave del rendimiento de Shouldice. Al segmentar el mercado de personas enfermas según sus quejas y, luego, concentrarse en un segmento que sea económico de atender, Shouldice ha optimizado sus operaciones, ha cumplido su misión y ha disfrutado de una atractiva rentabilidad.

Después de hacer cientos de reparaciones de hernias al año con una técnica especial, los médicos de Shouldice se han vuelto muy competentes y productivos. Por lo general, el hospital puede evitar la anestesia general porque la anestesia local, que es más segura y económica, funciona bien para reparar la hernia. Los pacientes se recuperan de la cirugía más rápido si están de pie y de un lado a otro, por lo que Shouldice evita pagar por una flota de sillas de ruedas y camillas, ejércitos de ayudantes que las empujan y bancos de ascensores anchos. En cambio, ofrece a los pacientes pasillos con cómodas alfombras, escaleras con contrahuellas bajas y acres de terrenos bien cuidados por los que pasear. La ubicación central de los televisores y los baños anima a los pacientes a pasear, a la vez que ahorra dinero al hospital.

La concentración en las hernias permite a Shouldice ofrecer un servicio básico altamente competitivo. Pero esa no es la razón principal del éxito de Shouldice. Otras organizaciones, como el Instituto de Hernia de Lichtenstein de Los Ángeles, realizan reparaciones de bajo coste que funcionan al menos igual de bien. Los consumidores, la mayoría de los cuales tienen seguro médico, son un poco insensibles a los costes de la atención médica. Y los que tienen un médico personal tienden a seguir su consejo, que normalmente consiste en que le arreglen una hernia en un hospital local.

No, la gente acude en masa a Shouldice principalmente porque escuchan de antiguos pacientes que estar allí es una gran experiencia. El hospital se gana este entusiasta boca a boca porque añade un valor significativo (aunque intangible) a su servicio principal. La mayoría de las personas no pueden juzgar con precisión la calidad de los servicios principales de un hospital. Lo que pueden evaluar y sí valoran, al menos cuando no están muy enfermos, son experiencias como la bienvenida que reciben al llegar, el comportamiento de los demás pacientes y la atención y la competencia percibida de los médicos y enfermeras.

¿Podría Shouldice ofrecer un servicio de atención al cliente excepcional sin una estrategia clara? Probablemente no sin rediseñar por completo sus sistemas físicos y sociales y hacer que sus tarifas se dispongan por las nubes. El picor de hombro no es adecuado para tratar a personas con piernas rotas o corazones débiles, a las que no pueden caminar mucho o que se han sometido a una cirugía mayor y necesitan alimentación por vía intravenosa, o a los pacientes que se están recuperando de una cirugía plástica (rara vez quieren socializar). Los administradores de Shouldice han pensado en realizar una cirugía ocular menor y reparar las varices y las hemorroides, procedimientos bastante similares a la reparación de hernias en sus exigencias en los centros. Pero «bastante parecido» no es lo suficientemente parecido. Shouldice ha decidido seguir con el segmento que mejor conoce y sirve con más eficacia.1

Por el contrario, las estrategias difusas o contradictorias hacen imposible un buen servicio de atención al cliente. Mire People Express. En 1981, se centró principalmente en los viajeros con poco presupuesto: estudiantes, mochileros, turistas y otras personas dispuestas a sacrificar horarios y puertas de aeropuerto convenientes por tarifas bajas. De hecho, los clientes disfrutaron del muy publicitado servicio «sin lujos» de la aerolínea, que les daba la opción de llevar su propia comida o pagar más por un aperitivo durante el vuelo, de llevar su equipaje o pagar$ 3 una maleta para facturar y de comprar un billete a bordo en lugar de por adelantado. En cinco años, la flota de People Express pasó de 3 aviones a 117 y sus ingresos se dispararon de$ De 38 millones a casi$ Mil millones.

Pero People se había expandido demasiado. Todos los días, la aerolínea tenía miles de asientos disponibles, pero sus clientes habituales querían volar principalmente los fines de semana, durante el verano y otros períodos de vacaciones. El exceso de asientos vacíos produjo un$ 3,7 millones de pérdidas en 1984. Así que la gente se esforzó por obtener más ingresos con su flota. Programó cada avión para el mayor número de vuelos posible y tenía un exceso de reservas enorme para compensar a los clientes que hacían reservas pero no se presentaban. La aerolínea también persiguió a los viajeros de negocios, cuya demanda es mayor de lunes a viernes y complementa muy bien el patrón de demanda de los fines de semana de los viajeros económicos. Para atraer a los ejecutivos, la aerolínea presentó su lujoso servicio de primera clase, con asientos de piel.

Durante la semana, People Express tuvo una enorme superávit de asientos vacíos.

Casi todo lo que People Express había hecho para atender a las personas con un presupuesto limitado estaba en conflicto con esta nueva estrategia. A los empresarios no les gustan mucho los horarios y las puertas incómodos, pagar más por el equipaje facturado y las comidas y esperar hasta el último momento para comprar los billetes. La apretada agenda de la gente hacía que muchos vuelos llegaran tarde y el exceso de reservas significaba que, a menudo, rechazaba a los clientes que tenían asientos reservados. La compañía se ganó un nuevo nombre, «People Distress».

Los viajeros de negocios se mantuvieron alejados y la aerolínea acumuló un$ 300 millones de pérdidas netas en 1986, cuando Texas Air se hizo cargo de ella. Si hubiera seguido centrándose exclusivamente en los viajeros económicos y hubiera vendido o arrendado aviones para reducir su capacidad, People Express podría seguir existiendo. Pero amplió y difuminó irrecuperablemente su estrategia ganadora original.

Mercados y segmentos de mercado

Para algunos directivos, desarrollar una estrategia de servicio al cliente puede parecer una pérdida de tiempo. ¿Qué estrategia necesita para enviar a un reparador o ajustar una factura errónea? Sin embargo, incluso esas actividades aparentemente simples no contribuirán en gran medida a la satisfacción de los clientes o a los beneficios corporativos, a menos que formen parte de una estrategia considerada. Sin uno, no sabe quiénes son sus clientes, cuánto valoran los diferentes aspectos del servicio, cuánto debe gastar para satisfacerlos y qué tan grandes serán las ganancias. Sin una estrategia, no puede desarrollar un concepto de servicio para reunir a los empleados o detectar los conflictos entre la estrategia corporativa y el servicio de atención al cliente o encontrar formas de medir el rendimiento del servicio y la calidad percibida. En resumen, sin una estrategia no puede llegar a la primera base.

Desarrollar una estrategia de servicio es un paso esencial para elegir una combinación y un nivel de servicio óptimos para los diferentes grupos de clientes. Si proporciona un servicio muy poco o del tipo incorrecto, los clientes se irán; si proporciona demasiado, incluso el correcto, su empresa quebrará o se sacará el precio del mercado.

La prueba de esa afirmación proviene de un experimento de General Electric que modificó los niveles del servicio de reparación de los aparatos fuera de garantía durante un período de dos años. GE descubrió que el servicio de reparación es muy sensible a la ley de devoluciones decrecientes. En un momento determinado, cada inversión incremental en el servicio comienza a generar rentabilidades más bajas que la inversión anterior. La única manera de encontrar ese punto es segmentar a los clientes, averiguar cuánto valoran los diferentes niveles de servicio y estimar los costes y beneficios de atenderlos bien.

El simple hecho de seguir adelante con un servicio extraordinario no garantiza una alta rentabilidad, como debería saber Service Supply Corporation de Indianápolis, la «casa del millón de tornillos». Si Service Supply tuviera una estrategia de servicio al cliente convincente, estratificaría a sus 15 000 clientes según su sensibilidad a la falta de existencias de diferentes clases de elementos de fijación y, a continuación, ajustaría sus niveles de inventario y precios para abordar los niveles con las mayores devoluciones posibles. Tal como están las cosas, Service Supply ofrece un servicio excelente a todos sus clientes, independientemente del servicio que necesiten o de su disposición a pagar, y no puede cobrar lo suficiente de media como para llevar los beneficios a la altura de las normas del sector.

La esencia de cualquier estrategia de servicio al cliente es segmentar los clientes a los que atender. Al igual que con la segmentación clásica del mercado, el objetivo es aislar un conjunto de clientes razonablemente homogéneo a los que se pueda atender con beneficios. Sin embargo, los segmentos de servicio al cliente se diferencian de los segmentos de mercado habituales en aspectos importantes. Por un lado, suelen ser más estrechos. Si bien es posible que muchos tipos diferentes de clientes estén encantados de comprar el mismo producto, es menos probable que piensen que sus expectativas se han cumplido o superado si el servicio que reciben es estandarizado y rutinario. Al fin y al cabo, las expectativas de servicio son muy personales.

Además, la segmentación del marketing se centra en las personas y las organizaciones necesitar, mientras que la segmentación del servicio de atención al cliente se centra en lo que esperar. Los vendedores suelen utilizar las ventas inmediatas para determinar si un segmento es válido. Dado que las decisiones de compra parecen binarias (la venta se realiza o no se realiza), la validez de los segmentos de marketing parece fácil de evaluar.

Ocasionalmente, los segmentos de marketing y los segmentos de servicio al cliente son los mismos, especialmente para las empresas de servicios que tienen estrategias de marketing integrales y bien centradas. Esas estrategias pueden cumplir una amplia gama de expectativas de servicio. La estrategia de Federal Express, por ejemplo, consiste en cumplir con las expectativas en cuanto a todas las acciones y reacciones que los clientes perciben al comprar, incluidas no solo la recogida y la entrega, sino también la documentación y la información sobre los envíos.

Sin embargo, la mayoría de las veces, definir los segmentos de servicio al cliente significa replantearse los segmentos de mercado demasiado amplios y las formas en que impiden un servicio superior. La segmentación inteligente puede transformar la productividad y la rentabilidad de las operaciones de servicio al cliente, como demuestra la estrategia de Shouldice.

Es difícil conseguir grandes aumentos de productividad sustituyendo el capital y la tecnología por mano de obra, ya que un servicio de atención al cliente de alto contacto, por definición, significa mucho contacto humano flexible y cálido. Por eso, los gerentes suelen intentar sustituir el servicio de bajo contacto por el de alto contacto, ofreciendo, por ejemplo, salida automática desde el hotel en lugar de la habitual salida en recepción.

El problema es que algunos clientes aceptan sustitutos de bajo contacto, mientras que otros los ven como medidas de reducción de costes que reducen considerablemente la calidad del servicio. En comparación con los viajeros de negocios, los turistas que se alojan en un gran hotel tienen una visión mucho menos favorable de la salida automática. Puede que lo vean como una nota discordante e impersonal en su experiencia hotelera. Los usuarios veteranos de electrodomésticos grandes pueden preferir recibir las instrucciones de reparación por teléfono, mientras que los novatos esperan que acuda un experto en reparaciones humanas. Solo después de que una empresa haya segmentado a sus clientes y haya elegido a cuáles atender, podrá averiguar dónde sustituir la baja interacción por la alta, mejorando así la productividad sin poner en peligro la satisfacción del cliente.

Para algunos, basta con obtener las instrucciones de reparación por teléfono.

La segmentación también es clave para resolver uno de los problemas más espinosos del servicio de atención al cliente: hacer coincidir la oferta y la demanda. Los fabricantes con exceso de capacidad producirán para el inventario o apagarán las máquinas y despedirán a los trabajadores. Cuando la demanda supera a la oferta, reducen el inventario, administran sus fábricas de forma continua, contratan turnos adicionales y recurren a la capacidad de otros proveedores.

Los proveedores de servicios tienen menos opciones. El servicio no se puede almacenar en el inventario. Rara vez puede sustituir el servicio de otra empresa por el suyo y seguir cumpliendo las expectativas de los clientes, ya que esas expectativas se refieren a una experiencia única, no a un producto intercambiable. Una ampliación o reducción repentina de la capacidad (principalmente de personas) garantiza una calidad de mala calidad, o incluso una avería en la «fábrica» del servicio, como puede atestiguar cualquiera que se haya alojado en un hotel grande cuando se celebra una convención. Como la demanda de servicio de atención al cliente no es homogénea (cada cliente exige versiones algo diferentes de un servicio excelente), las organizaciones de servicios necesitan capacidad ociosa para adaptar sus productos a una demanda mixta. Según algunas estimaciones, la calidad del servicio cae bruscamente cuando la demanda supera tan solo los 75% de capacidad teórica.2

Hasta que no segmente, un hotel o un equipo de ingenieros informáticos de campo pueden sufrir fluctuaciones enormes y aparentemente aleatorias en la demanda. Pero la segmentación normalmente muestra que el patrón general se compone de varios patrones más pequeños, predecibles y, por lo tanto, más manejables. Por ejemplo, los visitantes a convenciones, los viajeros de negocios comunes, los turistas extranjeros y las familias de vacaciones contribuyen a las variaciones en la demanda de servicios hoteleros. Se pueden pronosticar los patrones distintivos de sus demandas.

La segmentación puede incluso revelar que algunos tipos de demanda no son deseables y deberían ajustarse, como la demanda a un banco de hacer un cambio para las personas que no son clientes y la demanda a los bomberos de que rescaten gatos de los árboles.3 Pero simplemente ignorar la demanda casi siempre es peligroso. Los que no son clientes descontentos, como la abuela cuyo gato está en un árbol, pueden difundir tantas malas noticias sobre una empresa como los clientes genuinos. Mejor que ignorar la demanda inapropiada es reducir las expectativas de los que no son clientes, por ejemplo, transmitiendo a los dueños de gatos lo ocupado que está el departamento de bomberos apagando incendios o creando desincentivos como un$ 20 libras por la devolución de gatos arborícolas a la Tierra.

Una de las formas más poderosas de variar la capacidad de servicio en función de la demanda es ampliar el papel de los clientes en la producción del servicio, convirtiéndolos de hecho en coproductores. Hasta cierto punto, el cliente siempre ayuda a producir el servicio, leyendo un manual, devolviendo un aparato para su reparación, rellenando una factura de avión o participando en el ritual de servicio en un restaurante elegante. Encontrar oportunidades para ampliar la función del cliente y pasar al autoservicio suele depender de una segmentación inteligente.

Los cajeros automáticos, por ejemplo, aumentan el papel de los clientes en la producción de algunos servicios bancarios y, por lo tanto, representan una capacidad altamente flexible. Cuanto mayor sea la demanda de las máquinas, mayor será la capacidad que ofrezcan los clientes (al menos hasta que la cola de espera se haga demasiado larga). Pero dirigirse a los tipos correctos de clientes para los cajeros automáticos es crucial. Los jubilados y otras personas mayores, especialmente en las ciudades más pequeñas, tienden a resistirse a las máquinas. Lo mismo ocurre con muchos de los más ricos, que esperan la atención de los seres humanos a cambio de sus lucrativos negocios.

La creación de segmentos es cuestión de vida o muerte para algunas empresas. Un buen ejemplo es la banca, cuyos servicios principales están cerca de ser productos básicos puros. Los expertos han pronosticado la muerte del banco de una pequeña ciudad desde principios de la década de 1980, cuando la desregulación comenzó a abrir los mercados locales a bancos regionales y centrados en el dinero más eficientes. De hecho, muchos bancos locales han cerrado sus puertas o han desaparecido en las fauces de las superregionales ávidas de adquisiciones.

Sin embargo, algunos bancos locales han prosperado a pesar de la competencia al centrarse en ciertos segmentos de clientes cuyas expectativas de servicio no satisfacen los grandes. El University National Bank & Trust de Palo Alto, California, solo tiene una oficina. El banco desalienta a los pequeños depositantes fijando una cuota mensual alta para las cuentas corrientes,$ 20, y no lo exime solo para los saldos mensuales medios de al menos$ 3000. Los imprevistos no tienen por qué postularse: el banco solo acepta nuevos clientes con una referencia o después de una verificación de crédito. Si devuelve dos cheques, UNBT cerrará su cuenta.

Sin embargo, UNBT sigue ganando cuota de mercado y obtiene una rentabilidad de los activos superior al doble de la media de los bancos de California. Al igual que sus gigantescos competidores Wells Fargo, First Interstate y Bank of America, UNBT se ha dirigido a personas con un patrimonio neto alto, generalmente más de$ 500 000. A diferencia de sus competidores, UNBT sirve solo esos clientes, y les ofrece una variedad de servicios que incluyen cheques de viaje, cheques de caja y órdenes de suspensión de pago gratuitos; aprobación simplificada de grandes préstamos; lustrabotas gratis en las visitas al banco y un saco de cebollas dulces gratis cada mes de julio. La UNBT se dirigió con éxito a las personas de la comunidad que querían un montón de servicio práctico.

Sin embargo, más importante que cualquiera de estas funciones, afirma el CEO Carl J. Schmitt, «era el concepto de quedarse con la ½ de 1% de clientes que son malos fuera de la base de clientes del banco. Es que ½ de 1% eso hace que los grandes bancos creen reglas arbitrarias que, a su vez, crean los problemas que se producen en los grandes bancos».

La política de «dos cheques sin fondos y queda fuera» mejora el servicio del banco de una manera interesante. Por un lado, los comerciantes locales saben que todos los cheques de la UNBT son válidos, por lo que los aceptan como si fueran dinero en efectivo. Por otro lado, los cajeros no tienen que dedicar tiempo a comprobar el crédito del cliente. En casi todos los casos, el banco cobra los cheques de los clientes sin preguntar si tienen dinero en sus cuentas. Esto reduce las colas en las ventanillas del cajero. Por lo tanto, la política de cheques sin fondos conduce a un mejor crédito en el exterior y a un servicio más rápido dentro del banco.

Si puede hacerse un hueco ofreciendo un servicio platino, ¿también puede hacerse un hueco sin ofrecer prácticamente ningún servicio? Claro, si encuentra el nicho y lo maneja bien. Un segmento de mercado que es demasiado «barato» para pagar por el servicio es la población universitaria. El Banco Estatal de East Lansing ha prosperado enormemente al contratar a estudiantes del estado de Michigan sin saldo mínimo y cuentas corrientes exclusivamente en cajeros automáticos. Los estudiantes reciben cinco cheques al mes, con un cargo mensual de servicio de$ 1, y pagan 50 centavos por cada transacción de ventanilla. El banco sabe dónde quiere a los estudiantes y no está en las ventanillas del cajero obstruyendo el servicio a sus clientes habituales.

Clasificación de los clientes

En realidad, la mayoría de las empresas no pueden segmentar a sus clientes con tanta precisión como lo hacen el Hospital Shouldice y el University National Bank & Trust; el conjunto de clientes actuales suele ser demasiado diverso como para meterlo en un solo casillero. El problema es más difícil, por supuesto, para los fabricantes, porque normalmente venden a una amplia gama de compradores y utilizan los canales de distribución que los aíslan del conocimiento directo de sus clientes.

Sin embargo, cualquier empresa puede crear segmentos útiles, clasificar sus atractivos y desarrollar una estrategia de servicio centrada examinando algunas características clave de sus clientes y su negocio. Los rasgos que hay que tener en cuenta primero son los financieros obvios. ¿Cómo varían el tamaño típico de una venta y la probabilidad de que se repitan las ventas entre los clientes? ¿Cuáles son los costes de ofrecer un servicio de calidad a los diferentes tipos de clientes? La aproximación de las respuestas produce una segmentación aproximada y una idea práctica de los beneficios y costes de las diferentes estrategias de servicio.

En cualquier empresa bien gestionada, los niveles de servicio normalmente se correlacionan estrechamente con el tamaño de la venta. Para un$ 150 trajes de venta en una tienda de descuento, no recibirá modificaciones gratuitas, y mucho menos ningún consejo de un vendedor sobre las tendencias de la moda, el ajuste del traje o los accesorios adecuados. Pero para ir a su cita con Bijan, que vende$ 1500 trajes tras las rejas de las tiendas en Rodeo Drive en Beverly Hills y en la Quinta Avenida de Nueva York, puede esperar consejos de moda de pies a cabeza, cualquier modificación que quiera mencionar y una llamada de teléfono después de la venta para asegurarse de que todo le queda tan bien como pensaba.

Tenga en cuenta que las personas que compran trajes con descuento no necesariamente reciben un servicio peor. Reciben menos, pero que perciban esa consecuencia como un servicio de baja calidad depende de sus expectativas.

Cuando el analista automotriz Martin Stein examinó 26 programas de servicio de automóviles y su impacto en la satisfacción de los clientes, no le sorprendió descubrir que cuanto más caro era el coche, más elaborado era el servicio. Los fabricantes de Mercedes y Acura adoptan el enfoque de «bolsillo abierto»: tienen todo lo que los clientes quieren, incluida asistencia en carretera las 24 horas.

Las empresas con la peor calidad de servicio y la menor satisfacción de los clientes no eran las que fabricaban los coches más baratos u ofrecían los niveles absolutos de servicio más bajos, sino las que carecían de una estrategia de servicio y no hacían coincidir los niveles de servicio con el tamaño de las ventas. Excepto en el caso de Cadillac, General Motors adoptó un enfoque cosmético: envió a los directores de servicio a un programa de formación en el que aprendieron a rechazar las solicitudes de servicio con cortesía y utilizó 800 números para presentar las quejas. «Este enfoque es contraproducente», según Stein. «Los clientes dicen que General Motors es ‘arrogante’ y que ‘son demasiado corteses, pero no quieren arreglar su coche’. La evasión educada antagoniza a la gente más que si simplemente dijera que no puede hacerlo. Desde el punto de vista táctico, los números 800 no tienen nada malo, pero dada la falta de una estrategia de servicio de GM, sus gerentes no ven ningún cambio positivo en la satisfacción de los clientes».

Cuando su producto lo permite, las empresas sofisticadas buscan segmentos de clientes que cueste menos. Parte del secreto de Shouldice es que, básicamente, servir a las personas buenas cuesta menos que a los enfermos graves. Los propietarios de automóviles mayores y más conservadores que viven en los suburbios cuestan menos que las personas de veinte años que viven en áreas urbanas y rurales, un hecho que los astutos concesionarios de automóviles y compañías de seguros aprecian. Las empresas con oficinas centrales de compras sólidas suelen ser más baratas de atender que las que permiten a cada sucursal o división tomar sus propias decisiones de compra.

Además de rasgos como la salud, la edad y la ubicación geográfica, algunos segmentos tienen otras características que reducen los costes de servirlos. Muchos clientes están encantados de compartir las cargas del servicio, como los compradores de tiendas de autoservicio y los compradores industriales que piden piezas y suministros a través de ordenadores conectados directamente a sus proveedores. Otros clientes están dispuestos a ajustar su demanda de servicio para adaptarla al proveedor, como los que tienen un presupuesto limitado y que aceptaron la sencilla táctica de People Express, como los pacientes con Shouldice que se afeitan la ingle y el abdomen antes de la cirugía, y los clientes de servicios públicos que limitan su consumo de electricidad durante las horas de mayor demanda.

El coste del servicio también se ve afectado por el conocimiento de los clientes y por su capacidad y voluntad de cooperar para obtener el servicio. Los compradores de chips semiconductores esperan que los productos cumplan con sus especificaciones, y cumplir con las especificaciones es un aspecto crucial del servicio que ofrecen los fabricantes de chips. Pero a menos que el comprador ajuste su equipo de pruebas automatizadas para que funcione igual que el del fabricante de chips, rechazará lote tras lote de chips por no cumplir las especificaciones, aunque, según el equipo de prueba del fabricante de chips, las piezas estaban bien cuando salieron de fábrica.

Network Equipment Technologies busca clientes competentes para sus multiplexores de comunicaciones. El fabricante californiano se centra en las grandes empresas con necesidades de comunicación sofisticadas y equipos de gestión de la comunicación capaces. Su equipo está diseñado con funciones de diagnóstico que facilitan a NET el diagnóstico remoto de los fallos. Con la asistencia telefónica, la mayoría de los clientes pueden reparar el equipo ellos mismos. Como resultado, los ingenieros de servicio se quedan en casa; la empresa solo tiene que enviarlos cuando un cliente llama en unos 240 de cada 1000 incidentes. NET puede ampliar el servicio a los clientes competentes a bajo precio y, además, los clientes hacen que sus equipos vuelvan a funcionar más rápido. Eso hace que los clientes estén más felices.

La clasificación de los clientes según el valor que dan al servicio y según sus expectativas de servicio a menudo genera una idea aproximada del coste de satisfacerlos. Pero, ¿qué clientes son los mejores objetivos? Los que son los más valiosos en comparación con los costes probables de servirlos. Si bien, como sugerimos, el tamaño y la frecuencia de compra son buenos indicadores del valor, hay muchos otros, como los clientes cuya demanda probablemente crezca más rápido que la media; los clientes influyentes, que generarán un poderoso boca a boca; y los clientes leales. Los compradores que son especialmente exigentes, sofisticados o tecnológicamente avanzados suelen encabezar la lista, ya que atenderlos le da al proveedor una visión de las necesidades de los clientes más comunes.

Clasificar a los clientes según su valor es esencial para cualquier operación de servicio que deba vivir con grandes cambios en la demanda agregada y no pueda ajustar la capacidad rápidamente para adaptarlos. Los rangos o niveles son la clave de la asignación. Cuando hay poca capacidad, los proveedores inteligentes dan a los clientes de primer nivel los primeros en solicitar el servicio y reducen el servicio a los clientes de menor valor. Eso es lo que hacen los restaurantes populares en las horas pico para comer, al encontrar mesas para los clientes habituales y hacer esperar a los recién llegados, y es lo que hacen los fabricantes de semiconductores estadounidenses y japoneses cuando hay poco aforo y atienden primero los pedidos de los clientes de larga duración.

Sin asignar a sus clientes a niveles, una empresa que presta servicios a varios segmentos tiene dificultades para aprovechar al máximo su capacidad de servicio. Al esforzarse y esforzarse por satisfacer a todos los segmentos, puede acabar ofreciendo un servicio de baja calidad a todos los clientes, no solo a los menos deseables de los niveles inferiores.

Las empresas de servicios han descubierto por una dura experiencia que utilizar la misma organización para atender a diferentes segmentos del mercado o para prestar servicios muy diferentes al mismo segmento rara vez funciona. Frito-Lay, la filial de PepsiCo que lidera el negocio de las patatas fritas, es famosa por su servicio de atención al cliente. Un grupo de 10 000 conductores de rutas visita la mayoría de las tiendas, muchas de ellas pequeñas tiendas de abarrotes, dos o tres veces por semana para asegurarse de que las existencias están frescas y se muestran de forma destacada. En un momento dado, la empresa decidió añadir galletas empaquetadas que entregarían de la misma manera y al mismo tiempo.

El intento falló. La infraestructura de servicios de Frito-Lay, muy eficiente para las patatas fritas, era demasiado especializada para gestionar bien las galletas. Como explica Leo Kiely, vicepresidente sénior de ventas y marketing: «A primera vista parecía fácil, pero había problemas subyacentes. El resto de nuestros productos se entregan en unos siete días, lo cual es muy rápido. Las cookies tardan mucho más en pasar, con una vida útil de 60 a 90 días. Ese es un problema de inventario diferente para nuestros conductores, por lo que nuestras visitas habituales dos o tres veces por semana resultaron ineficaces con las galletas».

Si bien gestionar muchos segmentos de clientes acumula complejidades, pocas empresas pueden darse el lujo de dirigirse solo a un segmento. El desafío de aprovechar la capacidad de servicio las obliga a diversificarse al menos un poco, como hacen las compañías aéreas al dirigirse tanto a los viajeros de negocios como a los de vacaciones. Además, el mismo cliente suele ser un tipo de cliente diferente en momentos diferentes. Los ejecutivos de negocios se van de vacaciones. Los nuevos clientes del banco, que son los que más valoran la ubicación y la comodidad, se convierten rápidamente en clientes bancarios establecidos y comienzan a ocupar los puestos más altos según diferentes criterios, como la precisión operativa, la fiabilidad y la amabilidad.

La mejor práctica es elegir segmentos que sean lo más parecidos posible y mantener sus prioridades claras. People Express no lo hizo.

¿Qué esperan los clientes?

Tras segmentar el mercado para poder dirigirse a sus clientes, el siguiente paso es averiguar lo que quieren y esperan. Esto requiere investigación y análisis.

Los beneficios de un buen análisis son ventas y beneficios tangibles. En Noruega, donde los clientes son especialmente sensibles al servicio, Toyota solía pensar en los coches simplemente como productos. Luego, la empresa empezó a analizar la experiencia total de los coches y a preguntarse qué tipo de servicio esperaban los clientes. Al descubrir que estaban preocupados no solo por la fiabilidad y el rendimiento, sino también por las dificultades de comprar coches y seguros de automóviles y por las ansiedades de la reparación, Toyota utilizó su gran base de clientes para negociar servicios de financiación y seguro muy competitivos, y empezó a ofrecer un servicio de diagnóstico gratuito. En 1985 y 1986, las ventas de Toyota en Noruega aumentaron más de un 30%% y sus ganancias procedieron del equivalente a$ 12 millones para$ 22 millones.

Es tentador renunciar al análisis porque asume que sabe lo que esperan los clientes. Pero las suposiciones no hacen que las estrategias de servicio al cliente sean eficaces. Las empresas introspectivas que se guían por las normas del sector y sus propias prácticas pasadas acaban con estrategias inapropiadas, cuotas de mercado más bajas y beneficios anémicos. Una y otra vez, los estudios han demostrado grandes diferencias entre las formas en que los clientes definen el servicio y clasifican la importancia de las diferentes actividades de servicio y las formas en que lo hacen los proveedores.4

Numerosas empresas han triunfado al cubrir el vacío entre lo que los clientes consideran un buen servicio y lo que la competencia cree que es. Tom Ford, fundador y director de Ford Land Company, percibió que la mayoría de los desarrolladores de edificios de oficinas ven sus negocios como estrategias financieras en las que la rentabilidad de los activos es primordial. La mayoría de los inquilinos comerciales, señaló, están convencidos de que sus propietarios están intentando sacar el último centavo de la rentabilidad de sus propiedades.

Así que Ford decidió hacer hincapié en el servicio de inquilinos en los 34 edificios industriales y de oficinas que construyó y que opera en la península al sur de San Francisco. No cobra por extras como instalar enchufes eléctricos, tender cables de ordenador o cambiar los nombres en las puertas y los directorios de edificios. Cuando la remodelación crea un alboroto que molesta a los inquilinos vecinos, Ford les trae vino y flores a los vecinos para demostrar que, al menos, es consciente del problema.

Cuando las obras de remodelación molestan a los inquilinos, la empresa de Tom Ford los aplaca.

¿El resultado? Desde 1977, las propiedades de Ford han sido 100% arrendado, un récord notable en una zona donde las tasas de vacantes oscilan entre el 10% y 30%. Un competidor que abrió un edificio de oficinas junto a la propiedad insignia de Ford en Menlo Park intentó atraer a los inquilinos de Ford ofreciéndoles meses de alquiler gratis o reducido. Ninguno de los inquilinos mordería y el nuevo edificio tenía solo 50% ocupado 15 meses después de su apertura.

Un buen servicio no tiene nada que ver con lo que el proveedor crea que es; solo tiene que ver con lo que el cliente cree que es cierto. Un buen servicio se obtiene cuando el proveedor cumple o supera las expectativas del cliente. Haga menos de lo que el cliente espera y el servicio es malo. Haga lo que se espera y el servicio será bueno. Supere con creces lo previsto, como hace Tom Ford, y el servicio será superior. Por eso los proveedores de un buen servicio deben tener mucho cuidado de fijar las expectativas del cliente al nivel adecuado.

Los niveles de expectativa son la razón por la que dos organizaciones de la misma empresa pueden ofrecer niveles de servicio muy diferentes y aun así mantener satisfechos a los clientes. Es por eso que McDonald’s puede ofrecer un excelente servicio industrializado con pocos empleados por cliente y por eso un restaurante caro con muchos camareros con esmoquin puede que no pueda funcionar tan bien desde el punto de vista del cliente. Por eso a los comensales les gusta el popular servicio del exclusivo restaurante de carnes de Nueva York, Christ Cella, y quizás se sentirían decepcionados con el mismo tipo de servicio en un elegante restaurante francés.

Fijar las expectativas de los clientes al nivel adecuado puede ser un trabajo muy duro incluso para los expertos en servicio. Pensemos en Nordstrom, la gran tienda de moda más orientada a los servicios de los Estados Unidos. La reputación de Nordstrom por su buen servicio se ha ido fuera de control. Las historias sobre las heroicas hazañas de servicio de los empleados de Nordstrom, alimentadas por el boca a boca de clientes entusiastas, amenazan con arruinar el servicio de Nordstrom. ¿Por qué? Porque los clientes entran a la tienda con expectativas irrealistas.

En un esfuerzo por frenar las expectativas, Nordstrom ha dejado de hablar del servicio a la prensa. Demasiada publicidad sobre el buen servicio de una empresa puede ser mala. Del mismo modo, los departamentos de bomberos deberían hacer hincapié en su experiencia en la lucha contra incendios y guardar silencio sobre el rescate de animales si quieren reducir las expectativas de los dueños de gatos trepadores de árboles.

La capacidad de cualquier empresa de fijar expectativas tiene límites estrictos. La más estricta es la realidad. A pocos clientes de un hotel caro se les puede hacer esperar otra cosa que no sea un servicio de lujo, y pocas personas que han recibido un mal servicio pueden ser persuadidas de esperar otra cosa. Como observa Martin Stein, analista de la industria automotriz: «La campaña publicitaria de General Motors para el Sr. Goodwrench, el mítico experto en servicios del concesionario de GM, no funciona porque la gente duda de que la calidad del servicio que se anuncia esté disponible. Puede que estén buscando al Sr. Goodwrench, pero no lo encuentran». Intentar fijar expectativas que varíen mucho de la realidad que perciben los clientes es inútil.

Las expectativas se basan en muchos factores incontrolables, desde la experiencia de los clientes con otras empresas y su publicidad hasta el estado psicológico del cliente en el momento de la prestación del servicio. Estrictamente hablando, lo que los clientes esperan es tan diverso como su educación, valores y experiencia. El mismo anuncio que dice «servicio personal» a una persona le dice a otra que el anunciante ha prometido más de lo que puede cumplir.

Sin embargo, algunas tácticas sencillas pueden ayudar a alinear las expectativas con la estrategia de servicio. El trabajo es básicamente lo mismo que posicionar una empresa o un producto en el mercado. El posicionamiento de los servicios comienza con cuatro factores: los segmentos objetivo, las expectativas de esos segmentos, la estrategia para superar esas expectativas y las posiciones de la competencia, es decir, las imágenes que han creado para sus empresas en la mente de los clientes.

Un puesto de servicio ganador cumple dos criterios. Esto distingue de manera única a una empresa de la competencia y hace que los clientes esperen un servicio un poco menos del que puede ofrecer una empresa. Eso es lo que hizo Avis hace años al posicionarse como la empresa de alquiler de coches que ocupa el segundo lugar y que tiene que esforzarse más, y es lo que Avis hace hoy en día al presentarse como la empresa de alquiler de coches que se esfuerza más porque los empleados son los dueños de la empresa. Maytag ha hecho lo mismo, posicionando sus lavadoras como tan fiables que el reparador de Maytag se aburre a rabiar.

Las herramientas que se utilizan para posicionar las operaciones de servicio al cliente son las mismas herramientas de comunicación que utiliza cualquier vendedor: publicidad, promociones, relaciones públicas y todo lo demás que afecta al tan importante boca a boca. Pero enviar mensajes sobre el servicio es diferente a la mayoría de las formas de comunicación de marketing. Como el servicio es intangible, la publicidad tiene la misión especial de dramatizar el servicio de manera que las ventajas sean claras y reales.

Todas las formas de comunicación deben centrarse estrechamente en el segmento objetivo, ya que las expectativas de los clientes con respecto al servicio se ven afectadas en gran medida por los demás tipos de clientes que reciben. Llegar a los segmentos equivocados puede ser un desastre. Un viajero de negocios que se registre en un motel económico modifica radicalmente cualquier expectativa si ve a un borracho durmiendo en el vestíbulo.

El posicionamiento del servicio de atención al cliente también difiere del posicionamiento normal en otros aspectos. Los clientes son hipersensibles a las pistas tangibles de servicio, como los uniformes, los camiones de reparación, los folletos y los vestíbulos de los hoteles. A menudo no pueden darse cuenta de que se ha prestado un servicio sin pruebas adicionales, como los elaborados recibos que hacen los mecánicos de los coches o la tira de papel que los hoteles envuelven alrededor de las sillas de los inodoros para que los huéspedes sepan que el inodoro está limpio. Las expectativas de servicio de los clientes suben y bajan notablemente debido a pistas o consejos aparentemente menores como estos.

La clave para un posicionamiento exitoso del servicio de atención al cliente no es crear expectativas superiores a las del servicio que su empresa puede ofrecer. Toda la organización debe estar de acuerdo en esto. Network Equipment Technologies, por ejemplo, disciplina a los vendedores que prometen demasiado. NET se da cuenta de que mantener las expectativas en el nivel correcto (ligeramente por debajo del rendimiento percibido) es un desafío constante.

Tres pasos a seguir

Los excelentes proveedores de servicios informan a los clientes sobre lo que pueden esperar y, después, superan la promesa. No todos los clientes quieren o merecen un alto nivel de servicio, pero tienen derecho a lo que se les ha prometido, explícita o implícitamente.

La estrategia de los grandes proveedores de servicios suena bastante familiar. Casi todas estas empresas han tomado las mismas tres medidas:

1. Segmentaron el mercado cuidadosamente y diseñaron los productos y servicios principales para satisfacer las necesidades de la base de clientes. Se dieron cuenta de que no todos los clientes que compraban el mismo producto o servicio tenían las mismas necesidades de servicio.

2. Se dieron cuenta de que solo el cliente sabía lo que quería. Por lo tanto, investigaron a fondo las necesidades de la base de clientes, tanto con programas formales como prestando mucha atención a lo que decía el cliente.

3. Tuvieron cuidado de fijar las expectativas del cliente en el nivel adecuado. Prometieron menos y cumplieron en exceso.

Ofrecer un buen servicio es un desafío enorme. Hay muchas razones por las que las empresas y las profesiones fracasan en este esfuerzo, incluso cuando tienen una estrategia perfecta. Sin embargo, sin una estrategia de servicio centrada, es imposible hacer frente al desafío.

1. Consulte James L. Heskett, La gestión en la economía de los servicios (Boston: Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1986).

2. Ibíd., pág. 38.

3. Los gatos son cortesía de Christopher H. Lovelock, Marketing de servicios (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1984).

4. Vea, por ejemplo, Norman E. Marr, «¿Los gerentes saben realmente el servicio que necesitan sus clientes?» Revista internacional de distribución física y gestión de materiales, 10 (número 7, 1980): 433.