El servicio es lo primero

En sus 22 años como CEO de la Asociación de Automóviles de Servicios Unidos (USAA), Robert F. McDermott ha creado una empresa con una reputación de excelente servicio en un sector famoso por su indiferencia hacia el cliente.

USAA es la quinta mayor aseguradora de automóviles y viviendas de propiedad privada del país y se está expandiendo rápidamente en el campo de los servicios financieros. Sus 14 000 empleados atienden ahora a más de 2 millones de clientes y titulares de pólizas y administran$ 20 700 millones en activos. Al centrarse exclusivamente en la calidad del servicio y en sus tres partes componentes: los clientes, la fuerza laboral y la tecnología, McDermott ha revolucionado el enfoque de EE. UU. con respecto a su negocio y a las necesidades financieras de sus clientes.

La USAA se creó en 1922 por 25 oficiales del ejército que querían ofrecerse un seguro de automóvil recíproco, en una época en que la mayoría de las compañías de seguros locales consideraban que el personal militar era demasiado móvil y que vivía una vida demasiado llena de riesgos como para ser una buena apuesta. Hasta el día de hoy, la mayoría de los asegurados de la USAA son propietarios de militares y exmilitares: unos 95% de oficiales militares estadounidenses en servicio activo son miembros de la USAA. Hasta el día de hoy, la empresa no utiliza agentes externos, sino que se ocupa de sus propias ventas y marketing.

McDermott ha ampliado el mercado de EE. UU. al incluir a los hijos y nietos de sus miembros como miembros asociados (sin derechos de propiedad). Y por ley, los servicios financieros que vende la empresa deben ofrecerse al público en general. Sin embargo, las necesidades distintivas del nicho militar de la USAA han supuesto un importante estímulo para que la empresa se centre en los servicios.

Los orígenes de USAA también dan forma al enfoque de la empresa con respecto a su fuerza laboral, haciendo hincapié en un espíritu de cuerpo cuasimilitar y en el desarrollo continuo de los recursos humanos. La empresa tiene un inconfundible porte militar. De las 11 personas que dependen directamente de McDermott, 8 son exoficiales militares. Hay un código de vestimenta estricto, el desempeño de los empleados se mide cuidadosamente y las grandes bahías abiertas de la empresa ofrecen poca privacidad (incluso la oficina de McDermott tiene una pared de cristal).

Al mismo tiempo, USAA ha sido pionera en prácticas laborales progresistas, como la semana laboral de cuatro días, los gastos$ 19 millones anuales en formación de empleados (2,7% de su presupuesto anual y el doble de la media del sector) y es líder en la integración de las minorías en su fuerza laboral. El complejo de la sede de 286 acres de la empresa en San Antonio (Texas) incluye canchas de tenis, campos de sóftbol, senderos para correr, tres lagos artificiales y 75 aulas.

El tercer y último elemento de la receta de servicio de la USAA es la tecnología. En un momento en que muchas empresas de servicios están descubriendo que sus grandes inversiones en tecnología no se traducen en aumentos de productividad, USAA ha utilizado la tecnología no solo para aumentar la productividad sino también para mejorar la calidad del servicio. Por ejemplo, el vanguardista sistema electrónico de imágenes de la USAA permite que cada día unas 30 000 piezas de correo no salgan nunca de la sala de correo. En cambio, se coloca electrónicamente una imagen exacta de la correspondencia en el expediente del servicio de pólizas del cliente y, simultáneamente, en una especie de cesta electrónica, donde la gestionará el primer representante de servicio disponible en cualquier parte del edificio.

McDermott es un general de brigada retirado de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y expiloto de combate de la Segunda Guerra Mundial. Graduado en la Academia Militar de los Estados Unidos y en la Escuela de Negocios de Harvard, enseñó en West Point y fue el primer decano permanente del cuerpo docente de la Academia de la Fuerza Aérea. Esta entrevista la realizó en la sede de la USAA en San Antonio, el editor asociado de HBR, Thomas Teal.

HBR: USAA limita la venta de sus principales productos financieros a una base de clientes compuesta por no más de 2% o 3% de la población estadounidense. Hace poca o ninguna publicidad nacional, se niega a vender a través de las miles de agencias de seguros independientes de este país y, sin embargo, su crecimiento y rentabilidad están entre los más altos de su sector. ¿Cuál es su secreto?

Robert McDermott: La misión y la cultura corporativa de esta empresa son, en una palabra, el servicio. Como objetivo de la empresa, el servicio antepone los beneficios o el crecimiento.

Ahora, los beneficios y el crecimiento sí importan. En 1987, Ernst & Young encuestó a 154 directores ejecutivos sobre sus principales prioridades. Los beneficios ocuparon el primer lugar de su lista y el crecimiento no se quedó atrás. El servicio quedó undécimo. Pero yo digo que los beneficios y el crecimiento han sido tan saludables porque el servicio es lo primero en EE. UU. Hemos crecido desde$ 200 millones para$ 20 700 millones en activos totales propios y gestionados en 22 años. Nuestros beneficios están entre los más altos de la industria de los seguros. Pero el servicio es lo primero.

¿De verdad es tan simple como eso?

No, no del todo. Si quiere que describa nuestra misión con varias palabras en lugar de una sola, debo decir que se trata de prestar servicio a una comunidad concreta de clientes y miembros, porque nuestro nicho de mercado es muy importante para nosotros. Nuestros miembros crearon esta empresa y son sus propietarios, por lo que esta empresa existe para satisfacer sus necesidades.

Deje que le dé un ejemplo. Cada vez que comienza una guerra, la mayoría de las compañías de seguros se apresuran a invocar la cláusula de guerra en sus pólizas de seguro de vida para no tener que pagar a las personas muertas en combate. Como servimos a oficiales militares, no tenemos esa cláusula. Así, por ejemplo, somos una de las pocas empresas que no invocó una cláusula de guerra tan pronto como comenzó Desert Storm. Por el contrario, vendimos nuevos seguros de vida a personas que acababan de ser convocadas.

Si un oficial tuviera un$ póliza de 100.000 dólares con nosotros y él recibió pedidos de Desert Storm, no solo guardamos el$ 100.000 en vigor, le permitimos aumentar su seguro. No lo sugerimos exactamente, pero lo permitimos. Incluso vendimos nuevas pólizas a personas que, de repente, se asustaron cuando recibieron sus pedidos y se dieron cuenta de que podrían necesitar algún tipo de protección para sus familias. Ponemos un$ Un límite de 50 000 aumentos y nuevas pólizas, pero éramos la única compañía de seguros que conocía que vendía a esas personas cualquier cobertura nueva.

También les animamos a dejar un poder notarial a alguien en casa. Y creamos una línea directa, el Centro de Asistencia para Tormentas del Desierto, para que, en caso de que mataran a un miembro, los supervivientes pudieran llamar y nosotros nos encargaríamos de todo: seguro de vida, cuentas bancarias, gestión de inversiones, seguro inmobiliario, todo con una sola llamada de teléfono. Cuando ellos se movilizaron, nosotros nos movilizamos. Pero así es como vemos nuestra misión. Aseguramos a los pilotos de combate y a los comandantes de tanques. Vendemos seguros de vida a astronautas. Aseguramos a esos tipos en la luna.

¿Tuvo pérdidas en el Golfo?

Bueno, de los 263 estadounidenses que murieron en el transcurso de la Tormenta del Desierto, 55 eran oficiales y todos eran miembros de la USAA, aunque no todos tenían seguro de vida. Bien, esas 55 muertes son una pérdida terrible en términos humanos, pero en términos puramente financieros, la pérdida para la empresa no fue significativa, del todo sobre$800,000.

Como cuestión de buen servicio, desde el punto de vista de los automóviles, animamos a los miembros enviados al Golfo a reducir su seguro y ahorrar dinero. Por ejemplo, si sus coches se quedaran en los garajes mientras no están, no necesitarían una cobertura de responsabilidad civil. Y cuando las familias con dos coches tenían un cónyuge en el Golfo, les dimos las tarifas para una sola persona con dos coches, que por supuesto son más bajas que para una pareja con dos coches, ya que una persona no puede conducir dos coches al mismo tiempo. Además, hicimos todo lo posible para asegurarnos de que la gente entendiera que no cancelaríamos su seguro por retrasos en los pagos a causa de la guerra.

¿Cómo justifica ante los miembros propietarios tanta generosidad hacia los titulares de pólizas de los miembros, aunque sean las mismas personas?

En el caso del seguro de automóvil, no necesitábamos mucha justificación. A pesar de todos nuestros esfuerzos por reducir las primas y ahorrar dinero a nuestros miembros, las pérdidas estuvieron tan por debajo de lo normal que declaramos un 25% dividendo (un reembolso) en el seguro de automóvil para todos los que sirvieron en la zona de combate de la Tormenta del Desierto durante las hostilidades. Así que todos salieron adelante. En esta empresa, el servicio no es cuestión de generosidad, es el pan de cada día.

Sin embargo, según tengo entendido, el servicio no siempre fue el punto fuerte de la USAA.

Bueno, sí y no. Creo que la empresa siempre se esforzó por ofrecer un buen servicio, pero no siempre lo consiguió.

Cuando llegué aquí en 1968, tenía seis meses para echar un vistazo antes de asumir el cargo de CEO. Y lo que vi me hizo dudar. Fuimos buenos en las afirmaciones, fuimos buenos en el precio, fuimos honestos y honorables. En la mayoría de las demás categorías, nos quedamos cortos.

Muchos de nuestros problemas eran los mismos a los que se enfrentan otras burocracias. La empresa estaba dividida en dos divisiones: la de automóviles y la que llamábamos la división de líneas múltiples, que se ocupaba de todos los seguros de propiedades: propietarios de viviendas, inquilinos, granjas, barcos, etc. También había muchos departamentos más pequeños, y en su mayoría estaban dirigidos por caudillos que no se comunicaban entre sí. Lucharon batallas territoriales perpetuas. Actuarial no habló con la aseguradora y las reclamaciones no hablaron con ninguna de las dos. Sin comunicación horizontal. Nadie sabía cómo encajaba todo esto, solo conocían y se preocupaban por su pequeña parte de la empresa.

Había papel por todas partes. Teníamos 650 000 miembros en ese momento y 3000 empleados. Todos los escritorios del edificio estaban cubiertos de pilas de papel: archivos, formularios de reclamación, solicitudes, correspondencia. No puede imaginarse la cantidad de papel. Pilas y pilas y bandejas y cestas. Y, por supuesto, gran parte se perdió. Un día cualquiera, las probabilidades eran solo del 50 al 50 de que pudiéramos poner nuestras manos en un archivo en concreto.

De hecho, gran parte se perdió que, según la estación, teníamos de 200 a 300 jóvenes de las universidades locales que trabajaban aquí de noche buscando archivos, dando vueltas por ahí buscando en los escritorios de la gente hasta que encontraban los que estaban buscando. Todas las noches.

Cuando empecé, a menudo me quedaba hasta tarde y andaba por ahí poniendo pequeñas marcas en papeles y archivos, y la noche siguiente comprobaba si los habían movido. Mucha gente se mudó sin papel.

¿Sus miembros sabían lo grave que estaba la situación en realidad?

Recibimos cartas y llamadas telefónicas constantemente sobre un servicio deficiente. La mayoría de nuestros miembros seguían con nosotros porque nuestras primas eran más bajas que las de los demás y porque éramos buenos con las solicitudes. Desde luego, no fue por nuestro servicio rápido y confiable en ninguna otra área. En fin, la mayoría de ellos solo tenían seguro de automóvil. La penetración en el mercado inmobiliario era mala.

Un viejo amigo me dijo que había comprado un coche nuevo 18 meses antes y lo había asegurado con nosotros, pero cuando el seguro no se renovó un año después, empezó a preguntarse. Descubrió que la póliza nunca se había emitido. Otro viejo amigo dijo que había solicitado un seguro de propietario de vivienda y, 90 días después, aún no había oído nada.

Asumió el cargo en 1969. ¿Qué medidas tomó para volver a encarrilar la empresa?

Cuando asumí el cargo, ya había tomado cuatro decisiones básicas. En primer lugar, íbamos a automatizar nuestro sistema de redacción de políticas.

En segundo lugar, íbamos a reducir el número de empleados y hacerlo mediante la deserción; no íbamos a despedir a nadie. La facturación era muy, muy alta en esa época, así que no fue una promesa difícil de cumplir.

En tercer lugar, íbamos a tener un programa de educación y formación para mejorar la calidad de los empleados y enriquecer los puestos de trabajo. «Enriquecido» era una palabra que había visto en una barra de pan, que significaba que habían añadido algo para mejorar la nutrición. Quería añadir interés y desafío a nuestro trabajo.

En cuarto lugar, íbamos a descentralizar. Las decisiones sobre cómo servir a nuestros 650 000 miembros tuvieron que tomarse en primera línea. Para poner las cosas en marcha, dividí nuestra redacción de políticas y el servicio a las personas en cinco grupos y asigné a cada uno de ellos una quinta parte de nuestros miembros al azar, de modo que cada grupo tuviera una muestra representativa geográfica y actuarial. Luego puse a los cinco grupos a competir entre sí. No solo era una buena manera de motivar a la gente, sino que también era una excelente manera de identificar a las personas con imaginación e impulso, porque la competencia hace que esas personas destaquen como las bombillas.

¿Y funcionó? ¿Mejoró el servicio?

Funcionó tan bien que cambió la empresa para siempre. Funcionó tan bien que me convenció de que cuanto más se descentralice, mejor gestionará su organización, siempre y cuando, por supuesto, tenga la base de educación y formación necesaria. «Empoderamiento» se ha convertido en una palabra de moda últimamente. Supongo que no la había oído nunca en 1969, pero describe lo que nos pusimos a hacer casi en cuanto asumí el cargo. Empoderamos a nuestros empleados.

¿Cómo se empodera a las personas en la práctica real?

Bueno, en primer lugar, los capacitamos con el conocimiento. Tenemos un presupuesto de formación y educación de$ 19 millones, con 211 profesores a tiempo completo y 75 aulas. Antes de que nuestros representantes de servicio comiencen a contestar el teléfono, reciben al menos 16 semanas de formación y simulaciones de trabajo. Estamos muy orgullosos de que cuando los miembros o los clientes hacen preguntas, nuestros representantes de servicio sepan las respuestas. No tienen que llamar al supervisor cada vez que surge algo que esté un poco fuera de lo común.

También desarrollamos un programa de matrícula. Pagamos las tasas a cualquiera que estudie para obtener un título en administración de empresas o que esté tomando un curso universitario relacionado con su trabajo, siempre que obtenga una calificación de C o mejor, de B o mejor en sus estudios de posgrado. Hacemos que no solo sea posible sino también fácil que las personas asistan a los cursos. Por ejemplo, este edificio se convierte en un campus universitario por la noche. Traemos aquí a profesores de seis colegios y universidades locales y, en una noche normal, las 75 aulas están en uso. También introdujimos programas de formación para designaciones profesionales, de los que el sector de los seguros tiene bastantes. Hoy casi 30% de nuestra gente participa en programas de educación y desarrollo, uno de los porcentajes más altos del país.

En segundo lugar, les proporcionamos tecnología (información, sistemas expertos, procesamiento de imágenes) que les permite atender al cliente mejor que cualquier otra compañía de seguros. El sistema de procesamiento de imágenes por sí solo ha cambiado por completo la forma en que hacemos negocios.

¿Puede darme un ejemplo?

Supongamos que el coronel Smith nos ha enviado una carta solicitando un cambio en su seguro de vivienda y llama para saber si lo hemos recibido. El representante de servicio dice: «Sí, señor, lo tengo aquí mismo». «¿Y usted?» él dice. «Sí», dice el representante, «lo tengo justo delante. ¿Qué puedo hacer por usted?»

El coronel está impresionado. Recibimos su carta recién esa mañana, pero ya está grabada, por lo que todos los representantes de servicio del edificio la pondrán a disposición al instante.

Ahora, supongamos que el coronel Smith vuelve a llamar al día siguiente con información adicional que le hemos pedido y habla con otro representante de servicio que también tiene su carta «justo delante de mí». Ahora el coronel está impresionado y asombrado.

Supongamos también que el representante de servicio, que no solo tiene la carta del coronel Smith sino todo su expediente disponible en la pantalla, continúa explicando cómo el cambio que Smith quiere hacer en su cobertura de propietario de vivienda puede reducir su necesidad de responsabilidad adicional y, por lo tanto, reducir el coste de esa póliza. Ahora el coronel está impresionado, asombrado y muy contento. Y nosotros también, porque toda la transacción ha tardado cinco minutos. Y el representante de servicio también, porque servir mejor a las personas es gratificante y divertido.

Y da a la gente una sensación de poder.

Así es. La tercera forma en que los empoderamos fue en el sentido literal de la palabra, con autoridad delegada. Nuestros representantes de servicio pueden hacer cambios en la política inmediatamente, del mismo modo que un representante de reclamaciones puede autorizar ciertos pagos sin una inspección y recibir un cheque por correo el mismo día que presenta la reclamación por teléfono. Nuestra gente también puede inventar nuevas mejoras en el sistema. No puedo sentarme aquí a este nivel e idear formas de mejorar el servicio. Tiene que venir de la gente de primera línea.

Permítame volver a la educación y la formación por un momento. Si 30% de sus empleados participan en la formación en un año determinado, lo que sugiere mucho movimiento dentro de la empresa. O eso, o la gente recibe cada vez más formación, pero sigue en los mismos trabajos de siempre.

No queremos que nadie se quede atrapado en un trabajo, especialmente en un trabajo que se percibe como repetitivo o aburrido. Así que hacemos todo lo posible para que la gente se apunte a la formación, solicite nuevos puestos, aprenda más trabajos y, como usted dice, se mueva dentro de la empresa. Cada año, 45% de nuestra gente consigue un ascenso y cada año 50% de nuestra gente cambia de trabajo. Queremos personas que sepan lo que hacen las personas de otros departamentos, queremos que nuestros directivos tengan la experiencia más amplia posible en la empresa y queremos poder cubrir las principales vacantes rápidamente. En otras palabras, queremos flexibilidad y queremos una integración funcional. Una empresa llena de personas que han trabajado en muchos trabajos y divisiones diferentes tiene ambos.

¿Qué hay de las personas que no querían aprender nuevas habilidades, que querían quedarse en trabajos fáciles?

Cuando asumí el cargo, prometí a todos cambiarse. Eso asustó a algunas personas. Otro grupo se fue cuando los trabajos se hicieron más difíciles. De los antiguos caudillos que se negaban a cambiar de empresa, la mayoría se fue cuando los transferí —sin reducción salarial, dicho sea de paso— a trabajos con menos responsabilidad. En general, la fuerza laboral cambió mucho en esos primeros años.

Por ejemplo, cuando llegué a la empresa, USAA tenía una fuerza laboral compuesta en su mayoría por mujeres blancas y una dirección compuesta mayoritariamente por hombres blancos. Pero San Antonio tenía 45 años% minoría, así que no tenía sentido. Tomé medidas para que la fuerza laboral representara mejor a la fuerza laboral en nuestra comunidad.

¿Por qué? No había cuotas. ¿Por qué era tan importante para usted?

Venía del ejército, donde la integración funcionaba. Fue impactante salir del ejército y ver lo mal que funcionaba en el resto de la sociedad.

Durante la Segunda Guerra Mundial, los servicios avanzaron cojeando con una especie de integración poco entusiasta: unidades negras separadas que luchaban junto a las blancas. Pero no era justo, no estaba bien y no funcionó. Truman lo vio y ordenó la plena integración, y los militares la llevaron a cabo más rápida y completamente de lo que la mayoría de la gente esperaba. Después de todo, el cuerpo de oficiales profesionales era mayoritariamente sureño.

Pero el ejército tenía un motivo adicional además de la orden del presidente. El ejército siempre se resiste a la falta de flexibilidad en la gestión de su gente, y una fuerza laboral segregada es solo una complicación más. Los militares tienen especialidades de ocupación, por lo que serán intercambiables y móviles. La Fuerza Aérea puede llevar a un mecánico hidráulico a Kelly Field y trasladarlo a Japón para una gira de tres años, y cuando llegue simplemente vaya a trabajar. Ese fue el argumento práctico que dio fuerza al argumento moral. La segregación es inmoral, pero si eso no es suficiente para usted, también es ineficiente.

¿Vio mejoras en la eficiencia en la USAA?

Lo que descubrí cuando empezamos a contratar a minorías fue que eran empleados excelentes y muy concienzudos. Los trabajos significaban mucho para ellos. Estaban deseosos de oportunidades.

Pero también descubrí que nuestro sistema de méritos no era del todo objetivo. Así que dije: «Vale, empecemos de nuevo», porque estaba claro que había sesgos en el sistema. Puse a todos en el mismo trabajo con la misma paga, lo que significa 25% aumentos para algunas personas.

Pero, ¿qué impidió que el favoritismo se reafirmara simplemente?

El problema no era tanto el favoritismo abierto como la preservación de las antiguas desigualdades basadas en la antigüedad y los hábitos. Así que hicimos varias cosas. En primer lugar, creamos un sistema de distribución forzosa. A la antigua usanza, los supervisores podían dar aumentos en cualquier lugar dentro de un rango determinado, digamos, 0% a 8%, y a menudo eluden el tema dando a todo el mundo, digamos, 4%, lo que perpetuó las desigualdades anteriores y, de hecho, aumentó las brechas reales del dólar. Ahora dijimos que tenían que identificar 20% en el nivel superior, 40% en el siguiente nivel, y así sucesivamente, lo que los obligó a tomar decisiones y los alentó a pagar por el desempeño real.

Al mismo tiempo, introdujimos un nuevo sistema de evaluación de méritos y, después, trabajamos con los supervisores hasta que lo entendieron. Nos llevó unos tres años cambiar el sistema en toda la empresa, unos cuantos trabajos a la vez. [Para obtener más información sobre los sistemas de evaluación del desempeño de la USAA, consulte el inserto «La evaluación de los méritos y la familia de medidas».]

La evaluación de los méritos y la familia de medidas

de Tom Ehrenfeld USAA utiliza varias herramientas para hacer un seguimiento del desempeño de los empleados. En primer lugar, los supervisores realizan evaluaciones anuales de

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Y para entonces, supongo, los artistas más pobres habían dejado de fumar.

La mayoría de ellos, sí. Pero había más que eso. No hacíamos cambios solo para eliminar a los malos actores. También estábamos mejorando la gestión. Otro sistema nuevo que introdujimos en esa época era algo que llamo «pintar el puente».

Cuando tenía 12 años, mi padre me llevó a visitar West Point y, de camino, cruzamos el puente de Bear Mountain. Parte era gris azulado y parte naranja y, por supuesto, quería saber por qué. Mi padre me explicó cómo se pintan los puentes, de un extremo al otro y de vuelta a la salida, que, para entonces, habrá que volver a pintar. Es un ciclo sin fin para mantener el puente en funcionamiento.

Pintar el puente es el mismo tipo de ejercicio. Un equipo independiente de 14 expertos en organización comienza en un extremo de la empresa y lo recorre división por división, con el objetivo de garantizar la salud y el desarrollo de la organización. Analizan las estructuras, el contenido de las tareas, la duplicación de esfuerzos, las ineficiencias y más. Hacen una auditoría escritorio por escritorio, trabajando desde las trincheras hacia arriba.

Lo más importante es que lo cuestionan todo. ¿Tiene que existir este trabajo? ¿Es necesario que este departamento exista o se podría fusionar con otra función? ¿Este trabajo se hace de la mejor manera posible? ¿Esta pieza de infraestructura es esencial? El equipo elimina el trabajo, los títulos y los feudos innecesarios. Mantienen los pies de los entrenadores ante el fuego y recuerdan las promesas que esos mismos entrenadores hicieron la última vez que el equipo lo hizo, dos años antes.

No es un concepto nuevo. La Fuerza Aérea hace lo mismo, de ahí se nos ocurrió la idea. Pero lo hacemos mejor. Somos más sensibles al impacto en los empleados individuales. Los cambios importantes tienen que discutirse con el personal y, si no hay acuerdo, tengo que arbitrar. Esas 14 personas no son populares, pero son respetadas porque mantienen la salud de la empresa. Siguen cortando la grasa. El puente se sigue pintando. Seguimos haciendo mejores gerentes y seguimos enriqueciendo los puestos.

¿Y una mayor eficiencia hace que el trabajo sea más gratificante?

La gente no quiere pasarse la vida haciendo trabajos sin esfuerzo e inútil. En ese sentido, pintar el puente es otra forma de garantizar que los trabajos tengan sentido, además de dar a las personas la oportunidad de educarse, de ampliar su experiencia cambiando de trabajo, de convertirse en responsables de la toma de decisiones.

Pero dejando de lado todos esos programas, la mayor parte del enriquecimiento laboral fue y sigue siendo el servicio. Cumplir con el mandato de «amar al prójimo como a sí mismo» —o como quiera expresar la regla de oro— enriquece el trabajo y enriquece la vida.

No importa por dónde empecemos, siempre vuelve al servicio. ¿Por qué es tan importante para su fuerza laboral?

En una organización militar, lo primero que le preocupa es la moral de sus tropas, y la clave de la moral es la calidad de la vida laboral. En la USAA, eso incluye los gimnasios, los campos de sóftbol y las cafeterías, así como buenos salarios y prestaciones, un lugar de trabajo limpio y alegre y 52 semanas laborales de cuatro días cada año. También incluye el código de vestimenta y las altas expectativas. Damos mucho y exigimos mucho. Pero, sobre todo, la calidad de la vida laboral aquí es cuestión de nuestra orientación al servicio.

En el ejército, descubrimos que quizás el factor más importante del espíritu de cuerpo es que lo necesiten los demás miembros de su unidad. Es un concepto bastante simple en un pelotón o en un barco, pero es un poco más difícil en una gran empresa. En nuestro caso, es cuestión de que los miembros lo necesiten. Creo que descubrirá que la mayoría de los representantes del servicio que responden a las 90 000 llamadas que recibimos todos los días están deseosos de ayudar a las personas del otro lado de la línea. Sabemos que tienen un problema, por eso llaman. Están denunciando un accidente, o el taller de carrocería no arregló su coche, ¿verdad? O tal vez el taller ni siquiera pueda encontrar el coche para remolcarlo. Algo va mal y llevan vidas complicadas y ocupadas y quieren acabar con esto y quieren nuestra ayuda. Los miembros confían en nosotros para ayudarlos y nuestra gente lo sabe. Creo que eso hace que se sientan bien. Creo que les gusta que los necesiten.

Habla de servir a sus miembros como si esa fuera la tarea más importante y satisfactoria del mundo. Permítame hacer una pregunta obvia. ¿Qué los hace tan especiales?

Bueno, están bien educados, son adinerados y honestos. Hoy 42% tener títulos de posgrado, en gran parte debido a la política militar de enviar oficiales a escuelas profesionales además de a una academia o escuela de formación de oficiales. El ingreso familiar medio es casi el doble de la media nacional.

Además, la inmensa mayoría son personas absolutamente honorables y, por supuesto, eso es importante para una compañía de seguros. Cuando los oficiales recién comisionados nos dicen que han tenido tantas multas por exceso de velocidad y tantos accidentes, confiamos en sus palabras. Algunas empresas revisan todas las solicitudes, pero el dinero que gastaríamos sería muy desproporcionado con respecto al número de tergiversaciones que encontráramos.

Lo mismo ocurre con las reclamaciones. Si uno de nuestros miembros nos llama y dice: «Alguien me robó cuatro tapacubos del coche cuando estaba en una reunión», nuestra operadora lo clavará en un ordenador y dirá: «Vale, es un Buick del 1989. Corren$ 80 cada uno. Le enviaremos un cheque por$ 320.» Y el cheque saldría ese mismo día: escrito, direccionado, rellenado, sellado y ordenado por ordenador. La mayoría de las empresas saldrían a ver el coche. Eso cuesta mucho dinero.

Así que el nicho de mercado que tiene es bueno.

Sí. Excepcionalmente bueno.

Pero cuando llegó a EE. UU., ese nicho no estaba muy contento con la empresa. ¿Cuál era su estrategia? ¿O simplemente fue un servicio mejor?

Mi objetivo inicial era simplemente mejorar el servicio. Teníamos que empezar a cuidar a las personas a las que ya teníamos que atender, pero que no estábamos atendiendo bien.

Recuerde que, debido a nuestros estatutos, no podemos competir con otras empresas por sus clientes. Pero pueden competir con nosotros por los nuestros. Cualquier empresa puede quitarme mis negocios, o intentarlo. Pero solo podemos vender en nuestro nicho. Y no quiero ampliar esos estatutos. No quiero conquistar el mundo. Quiero que sirvamos a un nicho y que satisfagamos todas sus necesidades financieras personales lo mejor que podamos.

Al mismo tiempo, quería penetrar mejor en nuestro mercado. En los viejos tiempos, solo asegurábamos a oficiales en servicio activo y retirados. Los que se separaron al final de un período de servicio o se fueron antes del final de sus 20 años de compromiso, estaban fuera. La USAA cambió sus estatutos en 1962 para permitir que los oficiales separados conservaran sus membresías, pero la empresa no había hecho nada para traer de vuelta a los exoficiales que se habían ido. En 1968, teníamos 75% de oficiales en servicio activo y solo una fracción de todos esos exoficiales. Así que nos propusimos recuperarlos y luego guardarlos. Hoy 95% de todos los oficiales y suboficiales en servicio activo son miembros, y hemos conseguido capturar a varios cientos de miles de esos oficiales separados y retirados también.

Si quisiera expandir aún más nuestro mundo, mi próxima obligación podría ser contratar personal alistado, nueve veces más de lo que estamos haciendo ahora. Pero, ¿qué tan lejos queremos ir? ¿No sería mejor atender las necesidades de nuestros miembros y clientes y asegurarnos de que el objetivo sea el servicio, no el crecimiento?

Sin embargo, muchas de sus pólizas de empleados dependen del crecimiento. No puede seguir promocionando 45% de sus empleados cada año, a menos que la empresa esté creciendo. ¿Y si se recortan los presupuestos militares, hay muy pocos oficiales nuevos y su base de clientes se reduce?

Lo hemos solucionado de dos maneras. En primer lugar, solo vendemos nuestros seguros de propiedad y accidentes (propietarios de automóviles y viviendas) a los miembros únicamente. Cualquier persona puede utilizar nuestro banco y tarjetas de crédito o contratar nuestro seguro de vida y fondos de inversión. En segundo lugar, hemos añadido un grupo a nuestro mercado de automóviles y propietarios de viviendas. En 1971, empezamos a ofrecer membresía asociada a los hijos y nietos de los miembros. Como miembros asociados, pueden contratar el seguro, pero no son propietarios. La mayor parte de nuestro crecimiento actual proviene de ese segmento.

¿Puede hacerlo y mantener la calidad de su membresía? ¿En términos de educación, riqueza, autodisciplina?

Suelen ser fichas del mismo palo. Estudie la educación. Algo así como 42% de sus padres hicieron estudios de posgrado. Ahora vemos que los niños reciben educación al mismo nivel. Estamos asegurando un poco más a esos niños, ya que la cultura en la que han crecido no es exactamente la cultura del país de honor que conocían sus padres. Pero ahí hay un potencial de crecimiento de sobra; hasta ahora solo hemos penetrado en 40% de ese mercado.

Pero, ¿por qué no amplía su número de miembros? Debe haber otros grupos profesionales que cumplan con sus estándares de educación, ingresos e incluso integridad. ¿Por qué no médicos, arquitectos o pilotos de líneas aéreas?

Pero, ¿dónde paramos? ¿Y les damos la propiedad? Nuestros miembros actuales reciben un trato especial y necesitan un trato especial.

Si contratamos arquitectos, ingenieros y médicos, y si los profesionales no militares superan en número a los oficiales, ¿qué pasa cuando el país va a la guerra? Me temo que dirían: «Vamos a poner una cláusula de guerra. ¡No quiero asegurar la vida de las personas cuando alguien hace todo lo posible por matarlas!»

No, quiero limitarme a nuestros miembros. Sabe, se necesita cierto tipo de coraje para ceñirse a un nicho, y he pensado mucho en el marketing de nichos. En lugar de hurgar en el mercado con una serie de productos engañosos que siempre atraigan a alguien, significa crear un vínculo con sus clientes y satisfacer sus necesidades en profundidad.

Quería que la USAA pensara en los acontecimientos de la vida de un oficial de carrera y, luego, encontrara formas de ayudarlo a superarlos. O «ella», aunque en aquellos días prácticamente solo era «él».

En fin, se casa, compra una casa, tiene hijos, aprenden a conducir, van a la universidad, se jubila. Todo con un ingreso fijo y bastante pequeño.

Así que una de las primeras cosas que hice en la USAA fue enviar cuestionarios a nuestros miembros preguntándoles si estaban interesados en el seguro de vida, la banca, un servicio de compra de automóviles, el arrendamiento de automóviles, las hipotecas hipotecarias, los fondos de inversión, toda una gama heterogénea de ofertas. Y la respuesta fue sí, estaban interesados en todo. Basándome en esas respuestas, logré persuadir a la junta de que cambiara los estatutos y ofreciera esos productos.

Quería ofrecerles servicios más amplios. ¿Pero eso no lo puso en competencia directa con instituciones financieras distintas de las compañías de seguros?

Cierto, y no podríamos competir solo con la creación de lazos afectivos. También tendríamos que superar a los demás en precio, calidad, comodidad y eficiencia. Íbamos a tener que ofrecer fondos de inversión de la mejor calidad. Desde San Antonio, íbamos a tener que ofrecer servicios bancarios a personas de todo el país y el mundo. Íbamos a tener que hacer marketing y servicio por teléfono, lo que seguía siendo un concepto bastante innovador en 1968.

Todo apuntaba a la tecnología. Ordenadores, automatización, telecomunicaciones. Y esa era una idea nueva. No cabe duda de que era nueva en los EE. UU.

En aquel entonces teníamos dos piezas de hardware electrónico y elegíamos a las personas para que las utilizaran en función de sus calificaciones en matemáticas del instituto. Era como comprar un piano y luego asignar la función del concierto a cualquiera que supiera el aspecto de las notas. Fue un caso en el que un sordo guiaba a otro ciego. No teníamos ningún programa de formación ni personal de desarrollo de sistemas.

Los sistemas eran arcaicos. En el seguro de automóviles, cada solicitud y carta que llegaba pasaba por 55 pasos. La primera persona abría el sobre, quitaba los sujetapapeles y se lo pasaba a la segunda persona, que comprobaba las direcciones en los Rolodex grandes y escribía las correcciones con un bolígrafo, luego se las pasaba a la tercera persona, a la cuarta persona, y así sucesivamente (55 pasos). Había gente que no hacía más que engrapar y gente que no hacía más que rellenar sobres y gente que no hacía más que meter y sacar sus tarjetas de tiempo.

Y, dicho sea de paso, los que no trabajaban mucho no se estaban divirtiendo mucho. El empleado medio permaneció en la empresa 11 meses. Dábamos un servicio pésimo y aburríamos a nuestros empleados, y es cuestión de causa y efecto. Nadie es feliz en un trabajo fácil y holgado. Trabajar más duro hace que la gente sea más feliz. O al menos trabajar mejor hace que la gente sea más feliz. La tecnología iba a ser nuestra forma de trabajar mejor.

¿Cómo lo hizo?

Lo primero que hice fue introducir un sistema automatizado de redacción de políticas. No teníamos los recursos para desarrollar los nuestros, así que compramos uno en otra compañía de seguros e hicimos que vinieran a formar a nuestra gente. Funcionaba con hojas de códigos y tarjetas perforadas que se analizaban en lotes por la noche, cosas muy primitivas, pero nos pareció maravillosa.

A partir de ahí, pasamos poco a poco a un sistema casi en línea de reclamaciones que rastreaba y, más o menos, integraba todo el proceso de reclamaciones. Hoy parecería bastante anticuado, pero en esa época, mediados de la década de 1970, era el Cadillac de la industria. Y era un peligro para nosotros.

¿De qué manera?

La tecnología de la información tiene que ser un arma estratégica y competitiva, no solo un centro de costes. Habíamos gastado mucho dinero y habíamos adquirido el mejor sistema automatizado de reclamaciones del país, probablemente del mundo, así que el peligro era caer en la autocomplacencia. Corríamos el peligro de dormirnos en los laureles, de utilizar ese nuevo sistema como si se tratara simplemente de una máquina mejor en lugar de una nueva forma de hacer negocios.

No teníamos motivos para caer en la autocomplacencia, porque seguíamos siendo básicamente reactivos. Alguien pedía la automatización de alguna tarea, algún estado aprobaría una nueva ley o reglamento y nosotros nos adaptábamos con la última tecnología que pudiéramos encontrar. Era una forma de pensar a corto plazo. Y empezaba a darme cuenta de que necesitábamos una estrategia de sistemas amplia que mirara hacia el futuro.

El resultado fue un plan quinquenal. Consistía en 81 proyectos y tenía un precio proyectado de$ 100 millones. Al final, nos llevó seis años y$ 130 millones. Pero no estuvo mal, teniendo en cuenta que, a lo largo del camino, ampliamos el alcance del plan, hicimos muchos cambios, eliminamos algunos proyectos, añadimos otros e incorporamos nuevas tecnologías a medida que aparecían. Y lo que es más importante, logramos nuestro objetivo básico de crear una AIE (un entorno de seguro automatizado) que incluya la redacción de pólizas, el servicio, las reclamaciones, la facturación, la contabilidad de los clientes, todo.

Y lo que es más importante aún, cambió nuestra forma de pensar. Ahora, cuando quiera comprar un coche nuevo, asegurarlo, añadir un conductor y cambiar la cobertura y la dirección, puede hacer una llamada de teléfono (tiempo medio, cinco minutos) y no necesita nada más. Ventanilla única, en línea, la póliza sale por la puerta a las 4 de la mañana siguiente alrededor de las 4 a.m.. En una llamada telefónica de cinco minutos, usted y nuestro representante de servicio han hecho todo el trabajo que antes implicaba 55 pasos, innumerables personas, dos semanas y mucho dinero.

Eso es más rápido y eficiente, de acuerdo, pero ¿cómo representa un cambio en su forma de pensar?

Cambia la definición de todos de lo que es posible, de lo que podemos hacer, de lo que ellos mismos pueden hacer. En primer lugar, se trata de un cambio radical en el estatuto del representante de servicio. Hace treinta años, esto era una especie de taller clandestino. Por ejemplo, a los empleados se les entregaban lápices uno por uno. Cuando pensó que lo había agotado, se lo llevó a la señora de los lápices, y ella lo midió y, si era lo suficientemente corto, le regaló uno nuevo. Compárese eso con la situación actual, en la que la tecnología da a las personas el poder y la autoridad directos para hacer que las cosas sucedan, para generar cambios. Nuestros empleados no son solo agentes de la empresa, sino que son la empresa.

En segundo lugar, es una revolución en la relación entre la empresa y los clientes, que ahora tienen acceso y control instantáneos sobre sus propias transacciones financieras, sin importar con quién estén hablando. Tenemos 14 000 empleados, pero cada vez que llama, habla con alguien que tiene su expediente delante. Algún día, ni siquiera enviaremos las pólizas por correo. Confiará en nosotros para hacer los cambios y mantener la política aquí.

En tercer lugar, significa el fin del papel, casi. Recibimos unas 150 000 cartas cada mañana, de las cuales 60% a 65% son cheques. Del resto, menos de la mitad sale alguna vez de la sala de correo. Toda nuestra correspondencia del servicio de pólizas se crea en imágenes, se indexa, se prioriza y, por lo tanto, está disponible al instante en cualquier parte de la empresa. La gestión del trabajo se simplifica y aprovecha enormemente. Podemos cambiar las prioridades sobre la marcha, por ejemplo. Alguien se enferma y su trabajo se lo pueden enviar a otra persona. Un supervisor puede comprobar un atraso, averiguar por qué está ahí, cambiar el orden y la lógica de las prioridades y eliminarlo.

Acabamos de empezar a crear un sistema de imágenes para las reclamaciones, en el que hay bastante papel (declaraciones juradas, poderes notariales, fotografías), pero el futuro allí es aún mejor.

¿Quiere decir un paso más allá de la falta de papel?

En las reclamaciones, el siguiente paso es la estación de trabajo integrada. Estamos trabajando con IBM para desarrollar un sistema multimedia que incluirá imágenes, imágenes, voz y vídeo. Supongamos que está discutiendo un caso judicial con un médico y un abogado en Florida. Podrá revisar el expediente juntos: fotografías en color de las lesiones, una grabación de la reclamación telefónica original, un vídeo de los daños del coche, todo ello en una estación de trabajo de escritorio integrada en el teléfono.

También vamos a crear sistemas basados en el conocimiento (sistemas expertos) que aprovecharán los conocimientos de nuestros expertos hasta un nivel inferior a ellos. Las personas podrán suscribir y aprobar préstamos, por ejemplo, a un nivel mucho superior al que su educación y experiencia permitirían de otro modo.

Hicimos un pequeño experimento con un sistema experto para detectar el fraude y funcionó muy bien: 90% precisión: que la hemos conservado.

¿Los sistemas expertos no conducen a la pérdida de habilidades? ¿Cómo se consigue que la gente internalice un árbol de decisiones electrónico?

En este momento, tenemos personal de servicio que se ocupa de automóviles, propietarios de viviendas e inquilinos, lo que incluye problemas bastante difíciles e inusuales. Sin embargo, hay limitaciones en cuanto al número de áreas que pueden cubrir de manera eficiente. Esperamos que hacia donde nos dirigimos sea hacia sistemas expertos integrados que permitan a esas mismas personas realizar fondos de inversión, seguros de vida, tarjetas de crédito, servicios bancarios y otras cosas, incluidas algunas transacciones bastante complicadas. Es el próximo desafío y creo que significa aumentar las habilidades, la comprensión y la satisfacción laboral, no una disminución.

Los sistemas que estamos desarrollando son transparentes. Puede preguntarles por qué y ellos le explicarán las reglas y le mostrarán por qué hicieron lo que hicieron. Es más, si encuentra una regla nueva, puede añadirla a la secuencia. Así, tanto el operador como el sistema pueden aprender.

¿Cómo consiguió que su gente aceptara esos desafíos? ¿Cómo consiguió que aceptaran la tecnología en primer lugar? A muchos trabajadores del conocimiento les ha parecido amenazante.

No nos interesa la tecnología por sí sola, solo si podemos convertirla en un mejor servicio y en trabajos más satisfactorios. Para empezar, nunca hemos despedido a un alma por la tecnología y esperamos no tener que hacerlo nunca. También dedicamos una cantidad excesiva de tiempo a mantener a los usuarios involucrados desde el momento en que empezamos a desarrollar cualquier programa nuevo. En consecuencia, cuando por fin tengamos el producto, es lo que necesitan, quieren y así. Pueden sentarse y decir: «Sí, me parece correcto».

Usamos lo que llamamos laboratorios vivos, usuarios que lo prueban, lo patean y lo rompen durante el desarrollo. Cuando el producto está listo, se convierten en el núcleo que sale y lo vende al primer grupo que lo utilice. Pueden decir: «Le va a encantar y he aquí por qué».

Luego, poco a poco, el primer grupo lo vende al siguiente grupo, y así sucesivamente. Se necesita mucha planificación para asegurarse de que no es una amenaza, para garantizar que se traducirá en un mejor servicio y mejores puestos de trabajo. Nos esforzamos mucho por pensar en todo: los efectos en la productividad, los efectos sociológicos, los efectos de comodidad y los efectos finales. Para nosotros, los clientes y los empleados son recursos preciosos.

Hasta ahora, a los empleados les ha encantado. Están ansiosos por recibir las aplicaciones más nuevas. Así que ha funcionado para la empresa. En los últimos diez años, hemos tenido 35% crecimiento de las políticas en vigor, pero el crecimiento del personal de servicio ha sido nulo. Y a la gente le encantan estos trabajos. ¿Cómo lo hicimos? Lo hicimos con la tecnología.

Así que el resultado final de una dedicación realmente tenaz al servicio, la enriquecimiento laboral y el marketing especializado resulta ser un florecimiento excepcional de la tecnología.

A las grandes empresas les encanta desarrollar nuevos sistemas con nosotros porque ponemos presión a todo lo que fabrican. Si se puede romper un sistema, lo estropearemos. Somos el sitio único de negocios electrónicos más grande del país. Hacemos ocho millones de transacciones al día, contando una transacción cada vez que alguien pulsa «Entrar» en el teclado.

No se ha creado ningún ordenador que pueda gestionar nuestro volumen por sí solo. Tenemos seis IBM 3090, lo más grande que fabrican, todos juntos. También tenemos copias de seguridad elaboradas. Todo lo que hacemos está escrito en otro lugar de otra cinta u otro disco casi simultáneamente.

Si perdiéramos todo nuestro centro (si un avión chocara directamente contra el edificio), tardaríamos de 2 a 11 días en volver a funcionar, según el día de la semana. Lo único que perderíamos serían las conversaciones que tienen lugar en el momento del desastre.

¿Y el coste? Sé que gastó $ 130 millones de dólares en el desarrollo de algunos de estos sistemas, que se han convertido prácticamente en una de las principales competencias de esta empresa. Pero, ¿cuánto le cuesta la tecnología al año? ¿Y cuánto sigue gastando en desarrollo?

No pensamos en la tecnología como un centro de costes. Es un arma estratégica. Contribuye al servicio, por lo que el coste no es la única consideración ni la principal.

Pero, ¿no hay una línea estratégica en algún punto entre el servicio de atención al cliente y la irresponsabilidad financiera? ¿No hay nunca un conflicto entre el altruismo y las ganancias?

Lo que tiene que entender es que lo que usted llama competencia y estrategia fundamentales, altruismo y misión son todos lo mismo para la USAA. Todos son cuestión de comunidad. Esta empresa ha creado un vínculo con sus miembros y los miembros tienen un vínculo natural entre sí. Somos una familia, por así decirlo. Y nuestra parte de la familia, la empresa, ofrece servicios financieros para el resto de la familia, los miembros. Ese es el tejido al que nos ceñimos, esa es nuestra estrategia, ese es nuestro objetivo. No los espacios reducidos del seguro de propiedad o el seguro de vida o la banca o las tarjetas de crédito o el liderazgo tecnológico o lo que sea, sino la seguridad financiera y la tranquilidad que nuestra familia necesita y desea.