Sentido y confiabilidad

La idea en resumen

Estable. Seguro. Predecible. Muchos de nosotros describimos nuestras organizaciones en estos términos tranquilizadores. Pero las empresas se enfrentan a numerosos un retos predecibles que agotan nuestra imaginación y creatividad. Una visión complaciente significa peligro: Cuando lo impredecible lo hace sucede, nos quedamos demasiado paralizados para sobrevivir a la experiencia.

¿Cómo gestionar mejor lo impredecible? Aproveche las lecciones de organizaciones de alta confiabilidad. Las HROS (centrales nucleares, salas de emergencia de hospitales, unidades de extinción de incendios) operan constantemente en condiciones difíciles. Sin embargo, sorprendentemente tienen pocos accidentes. ¿Por qué? Mindfulness: el poder de detectar —y actuar— incluso las señales débiles de peligro inminente.

La mayoría de nosotros pasamos la vida operando en algún tipo de organización, ya sea una familia, una iglesia o una sinagoga, una escuela o una empresa. Y, como hacemos con muchas de nuestras relaciones cercanas, damos mucho por sentado sobre estos grupos. De hecho, nuestra familiaridad con ellos a menudo genera una especie de desprecio: culpamos a las organizaciones por someternos a rutinas amortiguadoras y exigirnos una conformidad deshumanizante. Suscribimos implícitamente una teoría de la organización como una entidad altamente monolítica y predecible, en la que los miembros pueden ser programados fácilmente para que sigan avanzando monótonamente, enfrentando el mismo tipo de problemas día tras día y año tras año.

Pero ese punto de vista es profundamente erróneo; la mayoría de las organizaciones se enfrentan a todo tipo de desafíos impredecibles, grandes y pequeños, que colectivamente exigen enormes exigencias a la creatividad y la imaginación de las personas. De hecho, en un entorno empresarial en constante cambio y rudo, la suposición de que la corporación es algo estable y seguro se vuelve peligrosa. Cuando ocurre lo impredecible y el mundo tal como lo conocemos se desmorona, es más probable que nos quedemos tan paralizados que no podamos sobrevivir a la experiencia.

¿Qué podemos hacer para reconocer y gestionar mejor lo impredecible? Pocas personas están más calificadas para responder a esa pregunta que Karl E. Weick, profesor distinguido de comportamiento organizacional y psicología de la Universidad Rensis Likert en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan en Ann Arbor y profesor de psicología en la universidad. A lo largo de su carrera, Weick se ha hecho mundialmente conocido por sus ideas sobre por qué las personas de las organizaciones actúan de la manera en que lo hacen. Su libro La psicología social de la organización (McGraw-Hill), publicado por primera vez en 1969, cambió la psicología organizacional al elogiar las ventajas del caos, demostrar las trampas de la planificación y celebrar las recompensas de la «creación de sentido». Estas ideas se ampliaron en un libro posterior, Sensemaking en las organizaciones (Sage, 1995). Más recientemente, Weick, junto con su colega de la Universidad de Michigan Kathleen M. Sutcliffe, ha centrado su atención en Gestión de lo inesperado (Jossey-Bass, 2001).

Weick ha viajado ampliamente en su búsqueda del significado organizacional, desde orquestas de jazz hasta bomberos, desde la tripulación del Skylab hasta las fiestas de caza de nativos americanos, y sus hallazgos contrastan claramente con la mayoría de la literatura sobre organizaciones empresariales. La visión de Weick de las corporaciones es tan compleja como la de las personas que las pueblan. Sus organizaciones charlan, disimulan, disfrazan, se movilizan y «galumpan». En otras palabras, están vivos. No es sorprendente que, aunque la mayoría de los redactores de gestión aconsejan a los empresarios que simplifiquen y agilicen, Weick desafía a los ejecutivos a complicarse. Para él, la realidad no es una materia en blanco y negro «por ahí», sino más bien una entidad fluida que las organizaciones imaginan a medias y a medias crean. En la siguiente conversación editada, Weick ofrece nuevas perspectivas sobre cómo manejar la sorpresa, centrarse en el fracaso y sobrevivir a lo que él llama ataques de «cosmología».

Su investigación más reciente se centra en organizaciones de alta confiabilidad. ¿Qué son las HRO y por qué son importantes?

Un HRO es, por ejemplo, una central nuclear, un portaaviones, un equipo de control del tráfico aéreo, una unidad de extinción de incendios o el servicio de urgencias de un hospital. Incluso se podría pensar en las cocinas de los restaurantes, con pedidos que llegan rápidamente y cuchillos volando por todas partes, como organizaciones de alta confiabilidad. Las HRO operan en condiciones muy difíciles todo el tiempo y aún así logran tener menos accidentes de los que les corresponde. Un portaaviones, por ejemplo, podría tener un desastre cada vez que un avión aterriza o despega. Pero no es así, y la pregunta es, ¿por qué no?

La diferencia clave entre las HRO y otras organizaciones es la sensibilidad o atención plena con el que las personas de la mayoría de las HRO reaccionan incluso ante señales muy débiles de que se acerca algún tipo de cambio o peligro. A diferencia de las HRO, la mayoría de las empresas de hoy en día no están preparadas para lo impredecible. Los gerentes tienen la ilusión de saber más o menos lo que va a pasar a continuación o cómo es probable que actúen otras personas. Eso es arrogante y peligroso. Estos directivos no solo ignoran la posibilidad de que ocurra algo inesperado, sino que también olvidan que las decisiones que toman pueden tener consecuencias imprevistas. Considere el lanzamiento de New Coke en 1985. Inmediatamente después de la introducción del producto, la empresa recibió hasta 8.000 cartas al día de consumidores enojados. Claramente, Coca-Cola no había podido predecir con exactitud el comportamiento de las personas. Sin embargo, para su crédito, la compañía regresó con Coke Classic en solo tres meses. Pero como muestra la historia, tienes que actuar a la primera señal de peligro, o te pueden matar. Los problemas cotidianos se elevan rápidamente al estado de desastre cuando las personas no responden adecuadamente a los signos de problemas. Las HRO se distinguen por ser capaces de detectar señales de advertencia increíblemente débiles y luego tomar medidas fuertes y decisivas.

¿Cómo podría responder un HRO a una señal débil?

Considere los operadores de la junta directiva en la sala de control de una central nuclear. Prestan mucha atención a los eventos pequeños e inesperados que pueden presagiar problemas mayores en el sistema; por ejemplo, observan cuando un sistema automático no responde como se esperaba o cuando surgen datos inusuales sobre los parámetros de la planta. Reconocen cuándo un procedimiento es inapropiado y navegan a otro diferente. Esta actualización atenta facilita la gestión de lo inesperado y creo que se debe en gran parte a una preocupación por el fracaso. Piénsalo: la preocupación por el fracaso es lo que da a las centrales nucleares su calidad distintiva. Pero dado que las fallas completas en las centrales nucleares son extremadamente raras, las personas que trabajan allí están preocupadas por algo que rara vez ven. Y esto requiere un tipo especial de alerta. Los trabajadores de estas instalaciones no miran monótonamente los diales, leen copias impresas ni manipulan las pantallas gráficas y luego respiran con cansancio al final del día: «Fantástico: acabo de tener otro día aburrido y normal». Por el contrario, estos trabajadores hacen juicios y ajustes y comparan con mantener sus días aburridos y normales. Por supuesto, hay indudablemente una especie de obsesividad en todo esto, que es cierto para todas las HRO y que puede convertirlas en lugares desagradables para trabajar. Pero en el momento en que un trabajador de una planta nuclear dice: «Oye, este trabajo es aburrido», existe el peligro de que deje de hacer los ajustes necesarios para mantener el trabajo poco emocionante. Y todos sabemos lo catastrófico que puede ser cuando las cosas se ponen emocionantes en una central nuclear.

Para un ejemplo clásico de una empresa malinterpretando o ignorando una señal débil, podrías considerar el personal de la oficina de retirada de Ford durante la crisis de Pinto en la década de 1970. Sabían que el Pinto a veces podía incendiarse en colisiones traseras a baja velocidad. Pero no vieron la necesidad de retirar el coche, porque no pudieron encontrar una «causa rastreable» para los incidentes. Pasaron por alto el hecho de que los tornillos de los ejes traseros de los coches habían perforado los tanques de gasolina de los Pintos involucrados en esos accidentes. Su incapacidad para captar señales débiles significa desastre.

¿Pueden las organizaciones aprender a ser más conscientes?

Pueden hacerlo mediante la adopción de algunas de las prácticas que utilizan las organizaciones de alta confiabilidad. Por ejemplo, además de estar obsesionados con el fracaso, las HRO también están firmemente comprometidas con la resiliencia y son sensibles a las operaciones. Los gerentes de estas organizaciones mantienen su atención centrada en la primera línea, donde realmente se realiza el trabajo. Por ejemplo, entre los bomberos forestales, los comandantes de incidentes más exitosos son aquellos que escuchan mejor a las personas que luchan contra los incendios. Las HRO también se refieren a la experiencia y se niegan a simplificar la realidad. Este último punto es especialmente importante porque tiene implicaciones profundas para los ejecutivos. Como he escrito a menudo, los líderes deben complicarse para mantener a sus organizaciones en contacto con las realidades del mundo empresarial. Mi preocupación cuando los ejecutivos dicen: «Que sea sencillo, estúpido», es que subestiman la complejidad de sus propias organizaciones y entornos. Pero al contrario de lo que pensamos a menudo sobre ellas, las organizaciones no son pasivas en absoluto; son extremadamente activas y crean a medias sus entornos. Así que parte de la solución para gestionar lo imprevisto es hacer que los ejecutivos den un paso atrás y reconozcan cuán desordenada puede ser la realidad a veces.

Mi preocupación cuando los ejecutivos dicen: «Que sea sencillo, estúpido», es que subestiman la complejidad de sus propias organizaciones y entornos.

Eso me recuerda a tu famoso grito de batalla: «Creer es ver».

Por simple que parezca, realmente creo que ese es el caso la mayoría de las veces. Invirtiendo el cliché, trato de comunicar que solo podemos ver lo que estamos dispuestos a ver. Hay muchas ilustraciones de este hecho, pero la que realmente me lo llevó a casa fue la historia de cómo el abuso infantil se reconoció por primera vez en este país. El abuso infantil se «descubrió» y su tratamiento se aceleró solo en la década de 1960 cuando, en Boulder, Colorado, los pediatras y radiólogos que trataban a niños agregaron trabajadores sociales a sus equipos. Hasta entonces, los pediatras y los radiólogos ni siquiera permitían la posibilidad de que los padres lastimaran a sus propios hijos porque no sabían qué hacer a continuación. Pero cuando los trabajadores sociales se sumaron, dijeron: «Claro, el abuso infantil ocurre y sabemos cómo manejarlo proporcionando servicios de protección». Solo en este momento los equipos médicos podían permitirse ver el maltrato infantil, porque entonces sabían cómo lidiar con ello. La moraleja, por supuesto, es que cuanto mayor sea el repertorio de respuestas que tengas en tu equipo, más cosas podrás hacer. Y, en última instancia, cuanto más preparado estés para enfrentarte a la realidad, más podrás reconocer su complejidad. Creo que esa es una de las razones por las que estamos viendo más preocupación por la codicia y la conducta de los CEO en los Estados Unidos en este momento, porque ahora creemos que tenemos una mejor idea de qué hacer al respecto a través de la gobernanza.

Dices que las HRO están obsesionadas con el fracaso. ¿Pero la mayoría de las organizaciones no marginan a los líderes que fracasan?

Hay una fuerte tendencia en las empresas que no son organizaciones de alta confiabilidad a aislar el fracaso, culpar al culpable y no aprender de los errores. Y eso es estúpido, porque pocos fracasos pueden atribuirse a un solo individuo. Considera el exceso de muertes quirúrgicas en los hospitales Por lo general, son las consecuencias de la falta de personal, la mala entrega de información sobre el paciente cuando es trasladado del quirófano a la sala de recuperación y luego a la sala, y la baja frecuencia de realizar una operación en particular. Pero no importa cuántas personas puedan estar involucradas en ellos, es más fácil recuperarse de los fracasos si se detectan temprano, cuando son pequeños. Si puedes detectar un fallo de inmediato, es menos difícil decir: «Mira, ha habido algún tipo de error aquí, pero podría ser solo una señal de que el sistema se ha vuelto un poco loco».

Las organizaciones pueden hacer mucho para animar a sus miembros a enfrentar el fracaso, incluso para que se preocupen por ello. Hay una historia interesante que cuenta uno de mis colegas sobre el gran científico alemán Wernher von Braun. Cuando un misil Redstone se salió de control durante las pruebas previas al lanzamiento, von Braun envió una botella de champán a un ingeniero que confesó que podría haber cortocircuitado inadvertidamente el misil. Una investigación reveló que el ingeniero tenía razón, lo que significaba que se podían evitar costosos rediseños. Hoy en día no hay muchas admisiones así en las organizaciones. Pero todo lo que se necesita es una de esas historias para hacer que un individuo de la empresa se anime y diga: «Oye, estas personas se toman en serio la posibilidad de enfrentarse a los fracasos, así que voy a arriesgarme y alzar la voz».

También he descubierto repetidamente que los empleados de HRO cultivan la fascinación por el fracaso al negarse a tomar atajos o simplificar la realidad. Supongamos que los trabajadores de una central nuclear tienen que cerrar el sistema de suministro de aire de la planta en respuesta a una señal de emergencia. No tratarán los planos de la planta como una guía fiable para el sistema, lo que un empresario podría hacer en interés de realizar el trabajo rápidamente. En su lugar, comprobarán todo el sistema en busca de válvulas, tuberías o reenrutaciones que se hayan agregado desde que se completaron los dibujos. Saben que es lo que falta en los planos lo que podría causar sorpresas realmente serias. También en otras industrias, las empresas exitosas suelen ser aquellas que se niegan a simplificar la realidad, que van detrás de los planos. Pienso en empresas como el gigante minorista Wal-Mart, con su legendaria atención al detalle; el grupo de diseño con sede en California Ideo; y American Zoetrope Productions de Francis Ford Coppola.

¿Hay algún tipo de líder que sea particularmente bueno para manejar lo inesperado?

No es sorprendente que los recién llegados a una organización capten muchas cosas que los veteranos pasan por alto, lo cual es una razón por la que existe una tentación tan grande de traer extraños a una organización durante las crisis. Pero los recién llegados, por una buena razón, también tienden a callarse sobre lo que ven, para que no parezca realmente tonto. Por eso confío mucho en los ejecutivos generalistas. Las personas que estudian artes liberales tienden a estar expuestas a una variedad más amplia y a una mayor riqueza de valores que las personas que normalmente obtienen en las escuelas profesionales. Al mismo tiempo, sin embargo, cuando hablo de generalistas, me refiero a más personas que han estudiado literatura o arte en la universidad. Me refiero principalmente a ejecutivos que tienen experiencias laborales y industriales heterogéneas. Debido a sus diversos historiales laborales, estos ejecutivos están en una buena posición para hacer frente a los problemas de manera original. Estoy pensando en Lou Gerstner, que aterrizó en IBM con las experiencias que había adquirido en RJR Nabisco, una empresa de productos de consumo; American Express, una empresa de servicios financieros; y McKinsey, una consultora. También consideremos al fallecido Mike Walsh, que se mudó de Cummins Engine a Union Pacific Railroad y Tenneco, y Larry Bossidy, que se unió a Allied Signal procedente de General Electric. Generalistas como estos a menudo pueden construir una versión más rica y útil de lo que está sucediendo que los especialistas. Como mínimo, sus amplias experiencias pueden ayudar a estos ejecutivos a no quedar paralizados por lo que llamo un «episodio cosmológico».

Es un término intrigante. ¿Puedes explicarlo?

Piensa en 1993. Fue entonces cuando los Centros para el Control de Enfermedades se enfrentaron por primera vez al hantavirus en el suroeste. El virus no tenía sentido: nunca había aparecido en regiones sin litoral, y estaba matando a la gente atacando sus pulmones en lugar de sus riñones, el objetivo habitual del virus. Parecía desafiar la explicación. Y eso es lo más parecido a un evento cosmológico que puedo describir. Básicamente, un episodio de cosmología ocurre cuando la gente de repente siente que el universo ya no es un sistema racional y ordenado. Lo que hace que un episodio de este tipo sea tan devastador es que la gente sufre por el suceso y, al mismo tiempo, pierde los medios para recuperarse de él. En este sentido, un episodio cosmológico es lo opuesto a una experiencia déjà vu. En momentos de déjà vu, todo de repente se siente familiar, reconocible. Por el contrario, en un episodio de cosmología, todo parece extraño. Una persona siente que nunca ha estado aquí antes, no tiene idea de dónde está y no tiene idea de quién puede ayudarlo. Se produce un estado inevitable de pánico, y el individuo se vuelve cada vez más ansioso hasta que le resulta casi imposible dar sentido a lo que le está sucediendo.

La continua fusión, desinversión, recombinación y cambio de responsabilidades y jefes a lo largo de los años ha creado episodios cosmológicos intensos para muchos empresarios. Incluso los altos ejecutivos no están seguros de para quién trabajan y por qué. Si lo agravamos con una mayor globalización y cambios a gran velocidad en el medio ambiente, no es sorprendente que nadie parezca tener un sentido firme de quiénes son realmente. Muchas personas incluso tienen problemas para ubicarse en los organigramas. Así que creo que es justo decir que en el transcurso de sus carreras, la mayoría de los directivos tendrán al menos un episodio de cosmología; sus mundos se pondrán patas arriba. Tener el tipo de alerta ante las señales débiles que vemos en las HRO puede ayudar a los gerentes a evitar esta crisis psicológica en particular. En el caso del hantavirus, por ejemplo, el rompecabezas se resolvió finalmente cuando los epidemiólogos descubrieron que los cambios climáticos recientes habían producido una explosión en la población de roedores portadores del virus, lo que aumentaba la probabilidad de que los humanos pudieran estar expuestos al hantavirus. En los episodios cosmológicos, prestar mucha atención a los detalles definitivamente puede restaurar un sentido de dominio.

Un episodio cosmológico ocurre cuando la gente de repente siente que el universo ya no es un sistema racional y ordenado.

¿Para que la gente pueda convertir un episodio de cosmología en algo positivo?

Lo que he notado en repetidas ocasiones es que las personas que realmente se meten en problemas durante estas crisis son las que tratan de pensarlo todo antes de tomar cualquier medida. El problema de definir y perfeccionar tus hipótesis sin ponerlas a prueba es que el mundo sigue cambiando y tus análisis van cada vez más atrás. Así que tienes que actualizar constantemente tu forma de pensar mientras estás sentado y reflexionando. Y por eso soy tan partidario de lo que llamo «hacer sentido». Hay muchas definiciones de sensaciones; para mí es la transformación de la experiencia cruda en visiones del mundo inteligibles. Es un poco como lo que hacen los cartógrafos cuando intentan darle sentido a un lugar desconocido capturándolo en papel. Pero el punto crucial de la cartografía es que no existe el mejor mapa de un terreno en particular. Del mismo modo, la elaboración de sentido se presta a interpretaciones múltiples y contradictorias, todas las cuales son plausibles. Si una organización se encuentra insegura de hacia dónde va, o incluso de dónde ha estado, debería estar abierta a muchas interpretaciones diferentes, todo lo cual puede conducir a posibles acciones. La acción y sus consecuencias comienzan a editar la lista de interpretaciones a un tamaño más manejable.

Y este es el punto que quiero subrayar: la acción, templada por la reflexión, es el componente crítico para recuperarse de los episodios cosmológicos. Una vez que empieces a actuar, puedes desarrollar tus interpretaciones y rehacerlas. Pero es la acción en sí la que te hace moverte de nuevo. Por eso aconsejo a los líderes que salten para mirar o que salten mientras miran. Hay un bonito ejemplo de ello: hace varios años, un pelotón de soldados húngaros se perdió en los Alpes. Uno de los soldados encontró un mapa en su bolsillo y las tropas lo usaron para salir a salvo. Posteriormente, sin embargo, los soldados descubrieron que el mapa que habían utilizado era, de hecho, un dibujo de otra cadena montañosa, los Pirineos. Me encanta esa historia, porque ilustra que cuando estás confundido, casi cualquier plan estratégico antiguo puede ayudarte a descubrir qué está pasando y qué debes hacer a continuación. Especialmente en las crisis, los líderes tienen que actuar para pensar, y no al revés.

Una de las cosas más crueles de las organizaciones hoy en día es que exigen a los ejecutivos estándares de racionalidad, claridad y previsión que son inalcanzables. La mayoría de los líderes no pueden cumplir esos estándares porque son humanos, se enfrentan a una enorme cantidad de imprevisibilidad y a todos los análisis falibles que tenemos en este mundo. Desafortunadamente, el resultado es que muchos ejecutivos sienten que no pueden estar a la altura. Eso desencadena un círculo psicológico vicioso: los gerentes tienen experiencias podridas porque siguen quedando cortos, lo que refuerza la baja autoestima. Al final, se desmoralizan por completo y no contribuyen con lo que realmente podrían, y de otro modo lo harían.

Pero si trataras de decirles a los líderes de hoy que acepten el hecho de que no son tan racionales, deliberados e intencionales como dicen ser, y eso está bien, porque así son los humanos, creo que la mayoría de los ejecutivos no lo entenderían. Han interiorizado la presión para ser perfectos. Atrapados en un desagradable ciclo de inseguridad encubierto por la arrogancia, muchos ejecutivos ponen mucha esperanza en objetivos poco realistas. Mientras tanto, son las personas que están más abajo en la organización las que están improvisando, parcheando y luchando para que los planes funcionen. Y la gente de arriba no tiene idea de lo mucho que la gente del medio se está rompiendo la espalda para mantener a la organización en marcha.

¿Qué tiene que ver la creación de sentido con nuestro instinto de crear historias que expliquen lo inesperado?

Como dijo una vez la escritora Joan Didion: «Nos contamos historias para vivir». En los negocios, nos contamos historias para saber más y competir mejor. En una crisis, las historias nos ayudan a no entrar en pánico. A medida que se desarrolla la realidad, todos empiezan a preguntarse: «¿Tienes alguna idea de lo que está pasando aquí?» Entonces alguien cuenta una historia, y la moraleja es algo así como: «No te preocupes, he visto algo vagamente como esto antes». Y eso es más que reconfortante, es motivador. La gente no necesita mucho para ponerse en movimiento, solo un pequeño núcleo de significado. Incluso si la empresa se encuentra en una situación muy grave, alguien podrá utilizar ese pequeño núcleo de significado para convertir sus interpretaciones en acciones.

En cualquier organización, las historias más poderosas se crean y difunden a través de chismes informales. De hecho, no creo que haya una diferencia fundamental entre cotillear y contar historias. Los chismes son solo una forma de ensayar diferentes historias antes de que se formalicen y se extiendan por toda la organización. Puede ayudar a los empleados a procesar información que de otro modo no se convertiría en la historia «oficial». Al mismo tiempo, debido a que se compone principalmente de exageraciones y fanfarronadas, el chisme puede ayudar a preparar a una organización para lo inesperado y, de este modo, puede servir como preludio para la elaboración de sentido y la acción. De hecho, siempre me sorprende lo poco que necesitan los líderes de información objetiva para ponerse en marcha.

Déjame darte un ejemplo. Una organización que ha luchado con la fiabilidad es Union Pacific. En la década de 1990, la empresa sufrió repetidamente una parálisis administrativa; incluso los empleados comenzaron a llamarlo el ferrocarril Utterly Pathetic. En ese momento, la siguiente historia comenzó a circular entre empleados y clientes: Un ingeniero de locomotoras se hartó tanto de la incompetencia del ferrocarril que decidió suicidarse. Así que salió, se acostó en las vías del tren y murió de hambre. Ese tipo de mito urbano era una manera perfecta de expresar cuán frustrada se había vuelto la gente por el hecho de que el ferrocarril no hiciera nada durante un período de intensa agitación.

A menudo ha dicho que los planes están sobrevalorados, que en realidad pueden empeorar las cosas para las organizaciones.

Sí, suelo instar a los ejecutivos a luchar contra su tendencia a querer planificarlo todo. La mayoría de los planes son demasiado específicos y los detalles crean la ilusión de que el plan capta todo lo que está pasando y, por lo tanto, se puede confiar en él. Como resultado, cuando tienes un plan, tiendes a no buscar cosas que lo desconfirmen. Los planes son lo opuesto a los chismes en que nos atraen a la trampa de pasar por alto lo inesperado. También nos engañan haciéndonos creer que sabemos más de lo que sabemos. El peor aspecto de los planes es que aumentan la tendencia a posponer la acción cuando ocurre algo inesperado. La gente no hace nada mientras se pregunta: «¿Qué se supone que debo hacer en este tipo de emergencia?»

Aprendí esta lección mientras veía algún entrenamiento en una central nuclear. Esta firma en particular tenía una maqueta de una sala de control donde entrenaban a la gente, y estaban muy orgullosos del hecho de que era una copia tan precisa de lo real. Y fue genial, un verdadero golpe de gracia. Pero la consecuencia imprevista de la verosimilitud es que cuando las personas salieron del centro de entrenamiento y entraron en la sala de control real, dudaban en hacer frente a las emergencias. En un caso, cuando algo salió mal, los empleados esperaron mucho tiempo antes de tomar medidas. Se quedaron sentados allí, buscando en sus recuerdos dónde habían visto esta situación antes en la sesión de entrenamiento. Y fue la fidelidad de la maqueta a las salas de control reales lo que provocó que sus reacciones tardíasen. Mientras tanto, el reactor se estaba poniendo cada vez más caliente y más caliente. La empresa habría estado mejor si sus empleados hubieran tenido solo unas pocas pautas, lo suficiente para mantenerlos en movimiento en tiempos de crisis.

Todo esto no quiere decir que los planes carecen de importancia en las organizaciones. Son importantes, pero no por las razones que la gente piensa. Los planes son señales, juegos, excusas para interacciones; no son buenos para microgestionar lo inesperado.

Ha dicho que las empresas deben animar a sus empleados a «galupar». ¿Qué es eso y por qué es importante?

No coincide con la definición del diccionario, pero uso el término para significar una especie de juego con propósito. No es un juego frívolo ni sin rumbo, sino una especie de improvisación en la que las organizaciones prueban distintas posibilidades. En este sentido, el galumphing evita que la gente se vuelva demasiado complaciente; ayuda a los ejecutivos a ver las cosas de una manera nueva. Considere la posibilidad de los bomberos forestales: ¿Sabía que es más probable que mueran o se lesionen en su décimo año de trabajo? Ese es el momento en que empiezan a pensar que lo han visto todo. Se han adaptado muy bien a los desafíos del pasado, pero se han vuelto menos abiertos a nueva información que les permitiría adaptarse a los nuevos desafíos. Es por eso que los bomberos, al igual que las personas de otras organizaciones, deben animarse constantemente a imaginar diferentes posibilidades.

En el entrenamiento de incendios en áreas silvestres, por ejemplo, es crucial aprender a escapar de las llamas cuando estás en peligro de quedar atrapado. Una forma de hacerlo es soltar las herramientas para que puedas acelerar. El problema es que a los bomberos les parece muy antinatural dejar sus herramientas; para ellos, es casi como perder su identidad. En un entrenamiento muy reciente, por lo tanto, los bomberos juegan a tirar sus mochilas; exploran lo que se siente correr tanto con cargas como sin trabas. El punto crucial de este ejercicio es que los bomberos aprenden a no dar las cosas por sentado. Si entienden que la supervivencia depende literalmente de la capacidad de ver las cosas de manera diferente, aprenderán a ser más conscientes. Lo mismo ocurre con los ejecutivos: Galumphing les ayuda a ampliar su repertorio y a ganar confianza en formas alternativas de actuar. Es especialmente importante en organizaciones de alta confiabilidad, donde lo último que alguien quiere es que la gente baje la guardia porque cree que lo ha visto todo.

— Escrito por Diane Coutu