Sentido y fiabilidad

La idea en resumen

Estable. Seguro. Predecible. Muchos de nosotros describimos nuestras organizaciones en estos términos tranquilizadores. Pero las empresas se enfrentan a numerosas un desafíos predecibles que ponen a prueba nuestra imaginación y creatividad. Una visión complaciente significa peligro: cuando lo impredecible sí si ocurre, quedamos demasiado paralizados para sobrevivir a la experiencia.

¿Cómo gestionar mejor lo impredecible? Aprenda de organizaciones de alta fiabilidad. Los HRO (centrales nucleares, salas de emergencia de hospitales, unidades de extinción de incendios) funcionan constantemente en condiciones difíciles. Sin embargo, sorprendentemente tienen pocos accidentes. ¿Por qué? Atención plena: el poder de detectar y actuar en consecuencia incluso las señales más débiles de un peligro inminente.

La mayoría de nosotros nos pasamos la vida trabajando en algún tipo de organización, ya sea una familia, una iglesia o una sinagoga, una escuela o una empresa. Y, como hacemos con muchas de nuestras relaciones cercanas, damos muchas cosas por sentadas acerca de estos grupos. De hecho, nuestra familiaridad con ellos a menudo genera una especie de desprecio: culpamos a las organizaciones por someternos a rutinas amortiguadoras y por exigirnos una conformidad deshumanizante. Suscribimos implícitamente la teoría de la organización como una entidad altamente monolítica y predecible, en la que se puede programar fácilmente a los miembros para que se desenvuelvan con fuerza de forma monótona y se enfrenten al mismo tipo de problemas día tras día y año tras año.

Pero ese punto de vista es profundamente erróneo; la mayoría de las organizaciones se enfrentan a todo tipo de desafíos impredecibles, grandes y pequeños, que, en conjunto, imponen enormes exigencias a la creatividad y la imaginación de las personas. De hecho, en un entorno empresarial en constante cambio y turbulento, la suposición de que la empresa es algo estable y seguro se vuelve peligrosa. Cuando ocurre lo impredecible y el mundo tal como lo conocemos se desmorona, es mucho más probable que nos quedemos tan paralizados que no podamos sobrevivir a la experiencia.

¿Qué podemos hacer para reconocer y gestionar mejor lo impredecible? Pocas personas están más cualificadas para responder a esa pregunta que Karl E. Weick, el distinguido profesor universitario Rensis Likert de Comportamiento Organizacional y Psicología en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan en Ann Arbor y profesor de psicología en la universidad. A lo largo de su carrera, Weick se ha hecho conocido mundialmente por sus ideas sobre por qué las personas de las organizaciones actúan de la manera en que lo hacen. Su libro La psicología social de la organización (McGraw-Hill), publicada por primera vez en 1969, dio un vuelco a la psicología organizacional al elogiar las ventajas del caos, demostrar las dificultades de la planificación y celebrar las recompensas de «crear sentido». Estas ideas se ampliaron en un libro posterior, La creación de sentido en las organizaciones (Sage, 1995). Más recientemente, Weick —junto con su colega de la Universidad de Michigan Kathleen M. Sutcliffe— centraron su atención en Gestionar lo inesperado (Jossey-Bass, 2001).

Weick ha realizado muchos viajes en busca de un significado organizativo, desde orquestas de jazz hasta bomberos, desde la tripulación del Skylab hasta grupos de caza de los nativos americanos, y sus hallazgos contrastan marcadamente con la mayoría de la literatura sobre organizaciones empresariales. La visión de Weick sobre las empresas es tan compleja como las personas que las componen. Sus organizaciones conversan, disimulan, se movilizan y «galumphan». En otras palabras, están vivos. No es sorprendente que, aunque la mayoría de los redactores de gestión aconsejan a los empresarios que simplifiquen y racionalicen, Weick desafía a los ejecutivos a complicarse. Para él, la realidad no es una materia en blanco y negro «ahí fuera», sino más bien una entidad fluida que las organizaciones mitad imaginan y mitad crean. En la siguiente conversación editada, Weick ofrece nuevas perspectivas sobre cómo gestionar la sorpresa, centrarse en el fracaso y sobrevivir a lo que él denomina ataques «cosmológicos».

Su investigación más reciente se centra en las organizaciones de alta fiabilidad. ¿Qué son los HRO y por qué son importantes?

Un HRO es, por ejemplo, una central nuclear, un portaaviones, un equipo de control del tráfico aéreo, una unidad de extinción de incendios o el servicio de urgencias de un hospital. Incluso podría pensar en las cocinas de los restaurantes, con los pedidos que llegan rápidamente y los cuchillos volando por todos lados, como organizaciones de alta fiabilidad. Los HRO funcionan en condiciones muy difíciles todo el tiempo y aun así se las arreglan para tener menos accidentes de los que les corresponde. Un portaaviones, por ejemplo, podría sufrir un desastre cada vez que un avión aterriza o despega. Pero no es así, y la pregunta es, ¿por qué no?

La diferencia clave entre las HRO y otras organizaciones es la sensibilidad o atención plena con el que las personas de la mayoría de las HRO reaccionan incluso ante las señales más débiles de que se acerca algún tipo de cambio o peligro. A diferencia de los HRO, la mayoría de las empresas actuales no están preparadas en gran medida para lo impredecible. Los directivos se hacen la ilusión de saber más o menos lo que va a pasar después o cómo es probable que actúen otras personas. Eso es a la vez arrogante y peligroso. Los directivos no solo ignoran la posibilidad de que ocurra algo inesperado, sino que también olvidan que las decisiones que toman pueden tener consecuencias no deseadas. Pensemos en el lanzamiento de New Coke en 1985. Inmediatamente después de la presentación del producto, la empresa recibía hasta 8 000 cartas al día de consumidores enfadados. Está claro que Coca-Cola no pudo predecir con precisión el comportamiento de las personas. Sin embargo, hay que reconocer que la empresa regresó con Coke Classic en tan solo tres meses. Pero como muestra la historia, tiene que tomar medidas a la primera señal de peligro o puede que lo maten. Los problemas cotidianos se convierten en desastre muy rápidamente cuando las personas no responden adecuadamente a las señales de problemas. Los HRO se distinguen por ser capaces de detectar señales de advertencia increíblemente débiles y, luego, tomar medidas enérgicas y decisivas.

¿Cómo podría responder un HRO a una señal débil?

Pensemos en embarcar a los operadores en la sala de control de una central nuclear. Prestan mucha atención a los pequeños eventos inesperados que pueden presagiar problemas mayores en el sistema; por ejemplo, observan cuando un sistema automático no responde como se esperaba o cuando aparecen datos inusuales sobre los parámetros de la planta. Reconocen cuando un procedimiento es inapropiado y van a otro diferente. Esta actualización vigilante facilita la gestión de lo inesperado y creo que se debe en gran parte a la preocupación por el fracaso. Piénselo: la preocupación por el fracaso es lo que da a las centrales nucleares su calidad distintiva. Pero dado que las averías totales en las centrales nucleares son extremadamente raras, las personas que trabajan allí están preocupadas por algo que rara vez ven. Y esto requiere un tipo especial de alerta. Los trabajadores de estas instalaciones no miran monótonamente las esferas, leen las impresiones ni manipulan las pantallas gráficas y, después, respiran con cansancio al final del día: «Fantástico, acabo de tener otro día normal y aburrido». Por el contrario, estos trabajadores hacen juicios, ajustes y comparaciones con mantener sus días son aburridos y normales. Por supuesto, no cabe duda de que hay una especie de obsesión en todo esto, que es cierto para todos los HRO y que puede convertirlos en lugares desagradables para trabajar. Pero en cuanto un trabajador de una central nuclear diga: «Ey, este trabajo es aburrido», se corre el peligro de que deje de hacer los ajustes necesarios para que el trabajo siga siendo poco emocionante. Y todos sabemos lo catastrófico que puede ser cuando las cosas se ponen emocionantes en una central nuclear.

Como ejemplo clásico de una empresa que interpreta mal o ignora una señal débil, podría pensar en el personal de la oficina de retiradas de Ford durante la crisis de Pinto en la década de 1970. Sabían que el Pinto a veces podía incendiarse en colisiones traseras a baja velocidad. Pero no vieron la necesidad de retirar el coche porque no pudieron encontrar una «causa rastreable» de los incidentes. No se dieron cuenta de que los tornillos de los ejes traseros de los coches habían pinchado los tanques de gasolina de los Pintos en esos choques. Su incapacidad para captar las señales débiles significó un desastre.

¿Pueden las organizaciones aprender a ser más conscientes?

Pueden hacerlo, adoptando algunas de las prácticas que utilizan las organizaciones de alta fiabilidad. Por ejemplo, además de obsesionarse con el fracaso, los HRO también están ferozmente comprometidos con la resiliencia y son sensibles a las operaciones. Los directivos de estas organizaciones centran su atención en primera línea, donde realmente se hace el trabajo. Por ejemplo, entre los bomberos forestales, los comandantes de incidentes más exitosos son aquellos que mejor escuchan a la gente que está ahí fuera que combate los incendios. Los HRO también se dejan llevar por la experiencia y se niegan a simplificar la realidad. Este último punto es particularmente importante porque tiene profundas implicaciones para los ejecutivos. Como he escrito a menudo, los líderes deben complicarse para mantener a sus organizaciones en contacto con la realidad del mundo empresarial. Lo que me preocupa cuando los ejecutivos dicen: «Mantenlo simple, estúpido», es que están subestimando la complejidad de sus propias organizaciones y entornos. Pero al contrario de lo que solemos pensar de ellas, las organizaciones no son en absoluto pasivas; son extremadamente activas y a medias crean sus entornos. Así que parte de la solución para gestionar lo imprevisto es hacer que los ejecutivos den un paso atrás y reconozcan lo complicada que puede ser la realidad a veces.

Lo que me preocupa cuando los ejecutivos dicen: «Mantenlo simple, estúpido», es que están subestimando la complejidad de sus propias organizaciones y entornos.

Eso me recuerda a su famoso grito de batalla: «Creer es ver».

Por simple que parezca, realmente creo que ese es el caso la mayoría de las veces. Al invertir el cliché, intento comunicar que solo podemos ver lo que estamos preparados para ver. Hay muchos ejemplos de este hecho, pero el que más me hizo entender fue la historia de cómo se reconoció por primera vez el abuso infantil en este país. El abuso infantil se «descubrió» y su tratamiento no se aceleró hasta la década de 1960, cuando, en Boulder (Colorado), los pediatras y radiólogos que trataban a niños incorporaron trabajadores sociales a sus equipos. Hasta entonces, los pediatras y los radiólogos ni siquiera permitirían la posibilidad de que los padres pudieran hacer daño a sus propios hijos porque no sabían qué hacer después. Pero cuando los trabajadores sociales se unieron, dijeron: «Claro, el abuso infantil ocurre y sabemos cómo gestionarlo mediante la prestación de servicios de protección». Solo en ese momento los equipos médicos podían darse el lujo de ver el abuso infantil, porque entonces sabían cómo abordarlo. La moraleja, por supuesto, es que cuanto mayor sea el repertorio de respuestas que tenga en su equipo, más cosas podrá hacer. Y, en última instancia, cuanto más preparado esté para enfrentarse a la realidad, más reconocerá su complejidad. Creo que esa es una de las razones por las que vemos más preocupación por la codicia y la conducta de los directores ejecutivos en los Estados Unidos ahora mismo, porque ahora creemos que tenemos una mejor idea de qué hacer al respecto a través de la gobernanza.

Dice que los HRO están obsesionados con el fracaso. Pero, ¿la mayoría de las organizaciones no marginan a los líderes que fracasan?

Hay una fuerte tendencia en las empresas que no son organizaciones de alta fiabilidad a aislar el fracaso, a culpar al culpable y a no aprender de los errores. Y eso es una estupidez, porque pocos fracasos se deben a una sola persona. Considere el exceso de muertes quirúrgicas en los hospitales. Por lo general, son las consecuencias de la falta de personal, la mala transferencia de información sobre el paciente cuando lo trasladan del quirófano a la sala de recuperación y, de allí, a la sala, y la baja frecuencia con la que se realiza una operación en particular. Pero no importa cuántas personas participen en ellos, es más fácil recuperarse de los fracasos si se detectan desde el principio, cuando son pequeños. Si puede detectar un fallo de inmediato, es menos difícil decir: «Mire, se ha cometido algún tipo de error, pero puede que solo sea una señal de que el sistema se ha vuelto un poco loco».

Las organizaciones pueden hacer mucho para alentar a sus miembros a enfrentarse al fracaso, incluso a preocuparse por él. Hay una historia interesante que cuenta uno de mis colegas sobre el gran científico alemán Wernher von Braun. Cuando un misil Redstone se descontroló durante las pruebas previas al lanzamiento, von Braun envió una botella de champán a un ingeniero, quien confesó que podría haber provocado un cortocircuito en el misil sin darse cuenta. Una investigación reveló que el ingeniero tenía razón, lo que significaba que se podían evitar costosos rediseños. Hoy en día no hay muchas admisiones así en las organizaciones. Pero basta con una de esas historias para que una persona de la empresa se anime y diga: «Oiga, estas personas se toman en serio lo de enfrentarse a los fracasos, así que voy a aprovechar la oportunidad y alzar la voz».

También he descubierto en repetidas ocasiones que los empleados de HRO cultivan la fascinación por el fracaso al negarse a tomar atajos o a simplificar la realidad. Supongamos que los trabajadores de una central nuclear tienen que cerrar el sistema de suministro de aire de la planta en respuesta a alguna señal de emergencia. No tratarán los planos de la planta como una guía fiable del sistema, cosa que un empresario podría hacer con el fin de hacer el trabajo rápidamente. En su lugar, comprobarán todo el sistema en busca de válvulas, tuberías o redireccionamientos que se hayan añadido desde que se completaron los planos. Saben que lo que falta en los planos es lo que podría provocar sorpresas realmente serias. También en otros sectores, las empresas de éxito suelen resultar ser las que se niegan a simplificar la realidad, las que van más allá de los planes. Estoy pensando en empresas como el gigante minorista Wal-Mart, con su legendaria atención al detalle; el grupo de diseño Ideo, con sede en California, y American Zoetrope Productions, de Francis Ford Coppola.

¿Hay algún tipo de líder al que se le dé particularmente bien gestionar lo inesperado?

No es sorprendente que los recién llegados a una organización capten muchas cosas que los veteranos se pierden, y esa es una de las razones por las que existe tanta tentación de incluir a personas ajenas a una organización durante las crisis. Pero los recién llegados, por una buena razón, también tienden a callarse lo que ven, para que no parezcan muy tontos. Por eso confío tanto en los ejecutivos que son generalistas. Las personas que estudian artes liberales tienden a exponerse a una variedad más amplia y a una mayor riqueza de valores de los que la gente suele encontrar en las escuelas profesionales. Sin embargo, al mismo tiempo, cuando hablo de generalistas, me refiero a más que a las personas que han estudiado literatura o arte en la universidad. Me refiero principalmente a los ejecutivos que tienen experiencias laborales e industriales heterogéneas. Debido a sus diversos historiales laborales, estos ejecutivos están en una buena posición para hacer frente a los problemas de una manera original. Estoy pensando en Lou Gerstner, que llegó a IBM con las experiencias que había adquirido en RJR Nabisco, una empresa de productos de consumo; American Express, una empresa de servicios financieros; y McKinsey, una consultora. Pensemos también en el fallecido Mike Walsh, que pasó de Cummins Engine a Union Pacific Railroad y Tenneco, y en Larry Bossidy, que se unió a Allied Signal procedente de General Electric. Los generalistas como estos suelen crear una versión más rica y útil de lo que está sucediendo que la que pueden hacer los especialistas. Como mínimo, sus amplias experiencias pueden ayudar a estos ejecutivos a no quedar paralizados por lo que yo llamo un «episodio de cosmología».

Es un término intrigante. ¿Puede explicarlo?

Piense en 1993. Fue entonces cuando los Centros para el Control de Enfermedades atacaron por primera vez el hantavirus en el suroeste. El virus no tenía sentido: nunca había aparecido en regiones sin salida al mar y estaba matando a las personas atacando sus pulmones y no sus riñones, el objetivo habitual del virus. Parecía desafiar toda explicación. Y eso es lo más parecido a un acontecimiento cosmológico que puedo describir. Básicamente, un episodio de cosmología ocurre cuando la gente de repente siente que el universo ya no es un sistema racional y ordenado. Lo que hace que un episodio así sea tan devastador es que la gente sufre por el suceso y, al mismo tiempo, pierde los medios para recuperarse de él. En este sentido, un episodio de cosmología es lo opuesto a una experiencia de déjà vu. En los momentos de déjà vu, de repente todo parece familiar, reconocible. Por el contrario, en un episodio de cosmología, todo parece extraño. Una persona siente que nunca ha estado aquí antes, no tiene ni idea de dónde está y no tiene ni idea de quién puede ayudarlo. Se produce un estado de pánico inevitable y la persona se pone cada vez más ansiosa hasta que le resulta casi imposible encontrarle sentido a lo que le está sucediendo.

La continua fusión, desinversión, recombinación y cambio de responsabilidades y jefes a lo largo de los años ha creado episodios cosmológicos intensos para muchos empresarios. Incluso los altos ejecutivos no están seguros de para quién trabajan y por qué. Si a eso se suma una mayor globalización y cambios a gran velocidad en el entorno, no es de extrañar que ya nadie parezca tener una idea firme de quién es realmente. Muchas personas incluso tienen problemas para ubicarse en los organigramas. Creo que es justo decir que, a lo largo de sus carreras, la mayoría de los directivos tendrán al menos un episodio de cosmología; sus mundos se pondrán patas arriba. Tener el tipo de atención a las señales débiles que vemos en las HRO puede ayudar a los directivos a evitar esta crisis psicológica en particular. En el caso del hantavirus, por ejemplo, el acertijo se resolvió finalmente cuando los epidemiólogos descubrieron que los cambios climáticos recientes habían provocado una explosión en la población de roedores portadores del virus, lo que aumentaba la probabilidad de que los humanos estuvieran expuestos al hantavirus. En los episodios cosmológicos, prestar mucha atención a los detalles no cabe duda de que puede devolverle la sensación de dominio.

Un episodio de cosmología ocurre cuando la gente, de repente, siente que el universo ha dejado de ser un sistema racional y ordenado.

¿Así que la gente puede convertir un episodio de cosmología en algo positivo?

Lo que he notado en repetidas ocasiones es que las personas que realmente se meten en problemas durante estas crisis son las que tratan de pensarlo todo detenidamente antes de tomar cualquier medida. El problema de definir y refinar sus hipótesis sin ponerlas a prueba es que el mundo sigue cambiando y sus análisis se retrasan cada vez más. Así que tiene que actualizar constantemente su forma de pensar mientras está sentado reflexionando. Y por eso soy tan partidario de lo que llamo «crear sentido». Hay muchas definiciones de creación de sentido; para mí es la transformación de la experiencia cruda en visiones del mundo inteligibles. Es un poco como lo que hacen los cartógrafos cuando tratan de encontrarle sentido a un lugar desconocido capturándolo en papel. Pero el punto crucial de la cartografía es que no hay un mapa mejor de un terreno en particular. Del mismo modo, la creación de sentido se presta a múltiples y contradictorias interpretaciones, todas las cuales son plausibles. Si una organización no está segura de hacia dónde va, o incluso de dónde ha estado, entonces debería estar abierta de par en par a muchas interpretaciones diferentes, todas las cuales pueden llevar a una posible acción. La acción y sus consecuencias comienzan entonces a editar la lista de interpretaciones para reducirla a un tamaño más manejable.

Y este es el punto que quiero subrayar: la acción, atenuada por la reflexión, es el componente fundamental para recuperarse de los episodios cosmológicos. Una vez que empiece a actuar, podrá desarrollar sus interpretaciones y reelaborarlas. Pero es la acción en sí misma lo que hace que vuelva a moverse. Por eso aconsejo a los líderes que salten para mirar o que salten mientras miran. Hay un bonito ejemplo de ello: hace varios años, un pelotón de soldados húngaros se perdió en los Alpes. Uno de los soldados encontró un mapa en su bolsillo y los soldados lo usaron para salir sanos y salvos. Sin embargo, más tarde, los soldados descubrieron que el mapa que habían utilizado era, de hecho, un dibujo de otra cadena montañosa, los Pirineos. Me encanta esa historia, porque ilustra que cuando está confundido, casi cualquier plan estratégico antiguo puede ayudarlo a descubrir lo que está sucediendo y lo que debe hacerse a continuación. Especialmente en las crisis, los líderes tienen que actuar para pensar, y no al revés.

Una de las cosas más crueles de las organizaciones actuales es que obligan a los ejecutivos a cumplir estándares de racionalidad, claridad y previsión que son inalcanzables. La mayoría de los líderes no pueden cumplir con esos estándares porque son solo humanos, y se enfrentan a una enorme imprevisibilidad y a todos los análisis falibles que tenemos en este mundo. Lamentablemente, el resultado es que muchos ejecutivos sienten que simplemente no pueden estar a la altura. Eso desencadena un círculo psicológico vicioso: los directivos tienen malas experiencias porque no dejan de quedarse cortos, lo que refuerza la baja autoestima. Al final, se desmoralizan por completo y no contribuyen con lo que realmente podrían, y de otro modo lo harían.

Pero si tratara de decirle a los líderes actuales que acepten el hecho de que no son tan racionales, deliberados e intencionados como dicen ser, y que está bien, porque así son los humanos, creo que la mayoría de los ejecutivos no lo entenderían. Han internalizado la presión de ser perfectos. Atrapados en un terrible ciclo de inseguridad que se encubre por la arrogancia, muchos ejecutivos depositan muchas esperanzas en metas poco realistas. Mientras tanto, son las personas que están más abajo en la organización las que realmente están improvisando, parcheando y esforzándose por que los planes funcionen. Y la gente de arriba no tiene ni idea de lo mucho que la gente del medio se está rompiendo la espalda para que la organización siga adelante.

¿Qué tiene que ver la búsqueda de sentido con nuestro instinto de crear historias para explicar lo inesperado?

Como dijo una vez la escritora Joan Didion: «Nos contamos historias para vivir». En los negocios, nos contamos historias para saber más y competir mejor. En una crisis, las historias nos ayudan a no entrar en pánico. A medida que se desarrolla la realidad, todo el mundo empieza a preguntarse: «¿Tiene alguna idea de lo que está pasando aquí?» Entonces alguien cuenta una historia y la moraleja es algo así como: «No se preocupe, he visto algo vagamente parecido antes». Y eso es más que reconfortante, es motivador. La gente no necesita mucho para moverse, solo un poco de significado. Incluso si la empresa se encuentra en una situación bastante grave, alguien podrá utilizar ese pequeño núcleo de significado para convertir sus interpretaciones en acciones.

En cualquier organización, las historias más poderosas se crean y difunden a través de chismes informales. De hecho, no creo que haya una diferencia fundamental entre cotillear y contar historias. Los chismes son solo una forma de ensayar diferentes historias antes de que se formalicen y se difundan por toda la organización. Puede ayudar a los empleados a procesar información que, de otro modo, no pasaría a formar parte de la historia «oficial». Al mismo tiempo, dado que se componen principalmente de exageraciones y fanfarronadas, los chismes pueden ayudar a preparar a una organización para lo inesperado y, de esta manera, pueden servir de preludio a la creación de sentido y a la acción. De hecho, siempre me sorprende lo poco que los líderes de información fáctica necesitan ponerse en marcha.

Deje que le dé un ejemplo. Una organización que tiene problemas de fiabilidad es Union Pacific. En la década de 1990, la empresa sufrió repetidamente una parálisis gerencial; incluso los empleados empezaron a llamarlo el ferrocarril absolutamente patético. En ese momento, la siguiente historia empezó a circular entre los empleados y los clientes: un maquinista de locomotoras se hartó tanto de la incompetencia del ferrocarril que decidió suicidarse. Así que salió, se acostó en las vías del tren y se murió de hambre. Ese tipo de mito urbano era una manera perfecta de expresar lo frustrada que se había sentido la gente porque el ferrocarril no hacía nada durante un período de intensa agitación.

Ha dicho a menudo que los planes están sobrevalorados y que, de hecho, pueden empeorar las cosas para las organizaciones.

Sí, suelo instar a los ejecutivos a que luchen contra su tendencia a querer planificarlo todo. La mayoría de los planes son demasiado específicos y los detalles crean la ilusión de que el plan abarca todo lo que está sucediendo y, por lo tanto, se puede confiar en él. Como resultado, cuando tiene un plan, no suele buscar cosas que lo desconfirmen. Los planes son lo opuesto a los chismes, ya que nos atraen a la trampa de pasar por alto lo inesperado. También nos engañan haciéndonos creer que sabemos más de lo que sabemos. El peor aspecto de los planes es que aumentan la tendencia a posponer la acción cuando ocurre algo inesperado. La gente no hace nada mientras está de pie preguntándose: «¿Qué tenía que hacer en este tipo de emergencias?»

Aprendí la lección viendo un entrenamiento en una central nuclear. Esta empresa en concreto tenía una maqueta de una sala de control en la que formaban a personas, y estaban muy orgullosos de que fuera una copia tan precisa de la realidad. Y fue genial, un verdadero nocaut. Pero la consecuencia imprevista de la verosimilitud es que cuando la gente salió del centro de formación y entró en la propia sala de control, dudaba en atender las emergencias. En un caso, cuando algo salió mal, los empleados esperaron mucho tiempo antes de tomar medidas. Se quedaron ahí sentados, buscando en sus recuerdos dónde habían visto esta situación antes en la sesión de entrenamiento. Y fue la propia fidelidad de la maqueta a las salas de control reales lo que provocó sus reacciones tardías. Mientras tanto, el reactor se calentaba cada vez más. A la empresa le habría ido mejor si sus empleados hubieran tenido solo unas cuantas directrices, las suficientes para mantenerlos en marcha en tiempos de crisis.

Todo esto no quiere decir que los planes no sean importantes en las organizaciones. Son importantes, pero no por las razones que la gente piensa. Los planes son señales, juegos, excusas para las interacciones; no son buenos para microgestionar lo inesperado.

Ha dicho que las empresas tienen que animar a sus empleados a «galumph». ¿Qué es eso y por qué es importante?

No coincide con la definición del diccionario, pero utilizo el término para referirme a una especie de juego con un propósito. No se trata de un juego frívolo ni sin rumbo, sino de una especie de improvisación en la que las organizaciones prueban diferentes posibilidades. En este sentido, galumphar evita que la gente se deje llevar demasiado por la autocomplacencia; ayuda a los ejecutivos a ver las cosas de una manera nueva. Pensemos en los bomberos forestales: ¿Sabía que es más probable que mueran o se lesionen en su décimo año de trabajo? Ya es casi el momento en que empiezan a pensar que lo han visto todo. Se han adaptado muy bien a los desafíos del pasado, pero se han vuelto menos abiertos a la nueva información que les permita adaptarse a los nuevos desafíos. Por eso hay que animar constantemente a los bomberos, al igual que a las personas de otras organizaciones, a imaginar diferentes posibilidades.

En el entrenamiento sobre incendios forestales, por ejemplo, es crucial aprender a escapar de las llamas cuando se corre el peligro de quedar atrapado. Una forma de hacerlo es dejar caer sus herramientas para que pueda aumentar la velocidad. El problema es que a los bomberos les parece muy antinatural dejar caer sus herramientas; para ellos, es casi como perder la identidad. Por lo tanto, en un entrenamiento muy reciente, los bomberos juegan a tirar sus mochilas; exploran lo que se siente al correr con y sin trabas. El punto crucial de este ejercicio es que los bomberos aprendan a no dar las cosas por sentadas. Si entienden que la supervivencia depende literalmente de la capacidad de ver las cosas de otra manera, aprenderán a ser más conscientes. Lo mismo ocurre con los ejecutivos: Galumphing les ayuda a ampliar sus repertorios y a ganar confianza en formas de actuación alternativas. Es particularmente importante en las organizaciones de alta fiabilidad, donde lo último que alguien quiere es que la gente baje la guardia porque cree que lo ha visto todo.