Selección inteligente de herramientas de administración
Resumen.
Reimpresión: F0712E
Con tantas herramientas de gestión disponibles, desde la evaluación comparativa hasta la subcontratación, es difícil decidir cuáles probar. Para ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones informadas, los autores comparan los niveles de uso y satisfacción de las herramientas más populares y trazar la evolución de unos pocos seleccionados.
Los gerentes tienen a su disposición una gran cantidad de herramientas (evaluación comparativa, subcontratación y segmentación de clientes, por nombrar unas pocas), por lo que elegir la adecuada para el trabajo en cuestión es un desafío. Nos propusimos aprender cómo (y con qué éxito) las organizaciones utilizan las herramientas, con el objetivo de ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones informadas sobre cuáles probar. Cada año o dos desde 1993, Bain & Company ha sacado las 25 herramientas más populares de una lista de 50 a 100 ponderando y calificando sus menciones en artículos académicos y empresariales convencionales. También hemos preguntado a miles de ejecutivos de todo el mundo con qué frecuencia y con qué frecuencia han utilizado estas herramientas, si están satisfechos con los resultados y si tienen la intención de volver a utilizarlas. Ahora, con 8.504 respuestas a encuestas disponibles, tenemos una buena idea del rendimiento de las herramientas hoy y en los últimos 15 años. Tras analizar las distintas formas en que los gerentes utilizan las herramientas y comparar los niveles de uso y satisfacción, los hemos agrupado en cuatro categorías. (Consulte el gráfico «Herramientas principales en 2006»).
Las mejores herramientas en 2006
Los ejecutivos de nuestra encuesta calificaron las herramientas que se indican a continuación según la frecuencia con la que se utilizaban y la satisfacción que obtuvieron.
Implementos rudimentarios—aunque a menudo generan zumbido— están subdesarrollados por varias razones. A veces, desarrollarlas sería demasiado complejo; otras veces, se considera que los problemas que deben abordar no valen la pena la inversión. En el estudio de este año, algunos ejemplos incluyen tecnología RFID, blogs corporativos y etnografía de consumo. Los implementos rudimentarios puntúan por debajo de la media en frecuencia de uso y satisfacción en nuestras encuestas.
Herramientas especializadas satisfacen las necesidades de nicho y son muy eficaces cuando se aplican correctamente. Sin embargo, cuando se usan en situaciones equivocadas de manera incorrecta, pueden ser como palancas en manos de los niños. Por ejemplo, la reingeniería de procesos empresariales demostró ser muy beneficiosa para las operaciones de fabricación a principios de la década de 1980, pero cuando más tarde se convirtió en un eufemismo para los despidos masivos, tanto la satisfacción como el uso se desplomaron (la herramienta ha repuntado desde entonces, como muestra el gráfico). Las herramientas especializadas se utilizan con moderación, pero obtienen altas calificaciones de satisfacción.
Instrumentos contundentes atacar los problemas generalizados de formas engorrosas. A menudo, los gerentes que intentan satisfacer una necesidad generalizada en sus organizaciones consideran que el instrumento es la mejor opción disponible (si es imperfecta). En otros casos, la herramienta es una moda de gestión a la que se le pide que haga más de lo que puede. Un ejemplo clásico de un instrumento contundente es la gestión del conocimiento. Los gerentes se dan cuenta de que necesitan capturar y compartir los conocimientos de los empleados, pero a menudo se quedan cortos porque la tecnología que utilizan es demasiado compleja, recopilan demasiados datos extraños o no dan incentivos a las personas para que compartan conocimientos. Los instrumentos contundentes obtienen una puntuación alta en uso pero baja en satisfacción.
Herramientas eléctricas, que obtienen puntuaciones altas tanto en uso como en satisfacción, se pueden aplicar con rigor en una variedad de entornos. Son utilizados por muchos gerentes con éxito y, por lo tanto, incurren en muy poco riesgo. La planificación estratégica ha sido calificada sistemáticamente como una herramienta poderosa por casi todos los gerentes de todos los sectores y tamaños de empresas, incluso cuando los gurús de la administración y los periodistas la han declarado muerta (atestiguemos la reseña del libro de Henry Mintzberg hecha en 1994 por Tom Peters). El auge y la caída de la planificación estratégica). De hecho, los profesionales suelen decir que la planificación estratégica es su técnica de gestión más utilizada y más satisfactoria. Uno de los participantes de nuestra encuesta comentó: «Es tan fácil absorbernos en las urgencias operativas diarias que necesitamos el proceso estratégico para desafiar el pensamiento tradicional y redirigir hacia dónde gastamos nuestro tiempo y dinero».
Aunque algunas herramientas han permanecido en la misma categoría durante mucho tiempo, otras han evolucionado en direcciones fascinantes, porque los cambios en sus capacidades o en el entorno empresarial las han hecho más o menos útiles. (Consulte la tabla «Seis herramientas a lo largo del tiempo»). Por ejemplo, la planificación de escenarios y contingencias pasaron rápidamente de ser una herramienta especializada a una herramienta eléctrica después de los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, un cambio que analizamos en un artículo anterior de Forethought («Un enfoque creciente en la preparación», HBR julio-agosto de 2007). La gestión de las relaciones con los clientes comenzó como una implementación rudimentaria cuando la estudiamos por primera vez en 2000, pero en 2002 la economía global se había fortalecido: los gerentes habían cambiado su atención de la reducción de costes al crecimiento de los ingresos y se centraban más en medir y mejorar la satisfacción del cliente. Mientras tanto, la tecnología mejoró la capacidad de las empresas para rastrear y analizar el comportamiento de los clientes, y el CRM despegó.
Seis herramientas en el tiempo
Las herramientas de gestión resultan más o menos útiles cuando cambian sus capacidades o cuando se produce un cambio en el entorno empresarial. He aquí cómo han evolucionado algunas de las más conocidas desde 1993.
Al evaluar una herramienta para su uso potencial, los gerentes deben considerar si cuentan con las personas y las habilidades necesarias para desarrollarla y cumplir con los objetivos de la empresa. De ser así, deberían establecer expectativas realistas en términos de complejidad de aplicación y nivel de inversión necesario. Es posible que las organizaciones que carecen de la capacidad o la paciencia para una implementación lenta e implicada quieran esperar y ver qué hacen los demás. También es útil investigar tanto las industrias como los enfoques que han tenido éxito. Una vez que selecciones una herramienta, asegúrate de que las personas entiendan por qué la usan. Si saben qué necesidades están tratando de satisfacer, es más probable que lo hagan funcionar para la organización.
— Escrito por Barbara Bilodeau Barbara Bilodeau Darrell Rigby
