Seis principios para desarrollar la agilidad estratégica de su empresa

La agilidad estratégica es la capacidad de mejorar el rendimiento (no solo sobrevivir sino prosperar) en medio de las disrupciones. Las empresas que superaron con éxito la crisis de la COVID-19 identificaron cuándo desviarse de su plan estratégico y adaptarse al entorno cambiante. Los autores identificaron tres formas distintas de hacerlo: en primer lugar, fueron lo suficientemente ágiles como para evitar los peores impactos; segundo, cuando los impactaron, eran lo suficientemente robustos como para absorber gran parte del daño y, en tercer lugar, eran lo suficientemente resistentes como para acelerar avanzar más rápido y eficazmente que sus pares. Ofrecen seis principios para ayudar a las empresas a aumentar su agilidad estratégica en estas tres áreas.

••• A principios de 2020, Airbnb se dirigía a un año excepcional: las reservas habían aumentado, había planes de expansión y la OPI estaba prevista para primavera. Luego llegó Covid y[desaparecieron más de mil millones de dólares en reservas](https://www.cnbc.com/2020/05/06/can-airbnb-survive-the-coronavirus-pandemic.html), los planes de expansión se pospusieron y se recortó una cuarta parte de la fuerza laboral. Sin embargo, al final del año, los ingresos se habían recuperado y la empresa había completado [una de las OPI tecnológicas más exitosas de la historia](https://www.npr.org/2020/12/10/944931270/airbnb-defying-pandemic-fears-takes-its-company-public-in-ipo). California Pizza Kitchen (CPK) es conocida por su innovadora oferta. Fue una de las primeras cadenas de pizzas en ofrecer masa sin gluten, pizzas caseras para llevar y hornear y concursos de innovación al estilo de un chef de hierro para sus cocineros. Durante la crisis de la Covid, actuó rápidamente para ofrecer entregas en la acera y aumentó sus capacidades en línea. Sin embargo, a pesar de su reputación por su innovación y visión de futuro, la empresa[solicitó protección por quiebra](https://edition.cnn.com/2020/07/30/business/california-pizza-kitchen-bankruptcy/index.html) en julio de 2020. ¿Por qué uno pudo prosperar mientras el otro fracasaba? En última instancia, AirBnB y otras empresas que superaron con éxito la crisis identificadas pudieron desviarse de su plan estratégico y adaptarse al entorno cambiante. Nuestra investigación identificó tres formas distintas en las que lo hacían: en primer lugar, eran lo suficientemente ágiles como para _evitar_ los peores impactos; segundo, cuando los impactaron, eran lo suficientemente robustos como para _absorber_ gran parte del daño y, en tercer lugar, eran lo suficientemente resistentes como para _acelerar_ avanzar más rápido y eficazmente que sus pares. Llamamos a esta combinación de capacidades la triple A de la agilidad estratégica. En cuanto quedó claro que las restricciones de viaje por la COVID-19 serían inevitables, Airbnb tomó medidas para _evitar_ impacto en su negocio. Implementó estrictos protocolos de desinfección en sus propiedades y añadió una noche gratis obligatoria entre estancias para disponer de más tiempo de limpieza. También flexibilizó las políticas de cancelación de los huéspedes y estableció medidas para compensar a los anfitriones por la pérdida de ingresos. Por supuesto, la empresa no pudo evitar del todo los efectos de la pandemia, por lo que recaudó capital para reforzar su capacidad de _absorber_ el impacto de la reducción de reservas y cancelaciones. Incluso antes de que el negocio se estabilizara, la empresa comenzó a _acelerar_ a áreas que se vieron menos afectadas, como viajes por el país y estancias en zonas rurales. También empezó a promocionar estancias más largas de «cuarentena» y añadió detalles como la velocidad de Internet a sus anuncios. California Pizza Kitchen, por el contrario, no pudo cambiar su negocio principal de restaurantes a la entrega a domicilio con la suficiente rapidez después de emitir los pedidos para quedarse en casa y, por lo tanto, no pudo evitar un impacto directo en los ingresos. Además, años de mala administración habían dejado a la empresa con una carga de deuda elevada, lo que había impedido su capacidad de reunir capital adicional para cubrir sus costes. Con sus sucursales cerradas o funcionando con una capacidad limitada, el efectivo empezó a disminuir. La empresa entró en régimen de quiebra en junio de 2020. Tras unos meses de reestructuración,[se publicó en noviembre de 2020](https://labusinessjournal.com/news/2021/jan/04/california-pizza-kitchen-acts-quickly-after-bankru/) propiedad en su mayoría de sus tenedores de deuda, que habían canjeado sus préstamos por acciones. La empresa ahora está intentando recuperar el tiempo perdido con[centrándose en el menú «Cali-health»](https://www.restaurantbusinessonline.com/financing/california-pizza-kitchen-exits-chapter-11-protection) artículos como proteínas no cárnicas (BBQ Don't Call Me Chicken Pizza), ampliar su presencia mundial de franquicias e invertir en canales digitales y de marketing. ## **Los seis principios detrás de una calificación triple A** La agilidad estratégica es la capacidad de mejorar el rendimiento (no solo sobrevivir sino prosperar) en medio de las disrupciones. Nuestro proyecto de investigación de varios años, basado en el estudio de datos cualitativos y cuantitativos de cientos de organizaciones, sugiere que la agilidad estratégica se puede dividir en seis principios. Estos principios no son definiciones, reglas, leyes, herramientas o marcos, sino[directrices](/2012/09/simple-rules-for-a-complex-world) para ayudar a las organizaciones a aprovechar la disrupción de forma proactiva en su beneficio. ### **Evitar los choques: velocidad y flexibilidad** Evitar los choques está relacionado con la detección de los riesgos en el entorno, la capacidad de posicionarse para evitar los peligros y el movimiento rápido para esquivar los impactos. **Principio 1: Priorizar la velocidad por encima de la perfección** Las oportunidades aparecen y desaparecen rápidamente durante una crisis, por lo que las organizaciones tienen que estar preparadas y dispuestas a actuar con rapidez, aunque sacrifiquen la calidad y la previsibilidad en el proceso. Durante los varios días de celebración del Año Nuevo Chino, las salas de cine suelen estar llenas de familias. Sin embargo, en enero de 2020, debido a la propagación de la COVID-19, la mayoría de los cines estaban vacíos y muchos habían cerrado sus puertas. El grupo de medios de comunicación de Huanxi (Huanxi)[se arriesgaba a perder millones](https://theconversation.com/chinese-movie-studio-upturned-its-business-model-due-to-coronavirus-western-companies-take-note-131167) en su película con temática de Año Nuevo _Perdido en Rusia_. Si bien la mayoría de sus pares decidieron posponer sus lanzamientos, Huanxi contactó con Bytedance, la empresa china detrás de la exitosa aplicación TikTok. Bytedance no era un socio de distribución obvio, ya que sus propiedades transmiten principalmente contenido abreviado generado por los usuarios. TikTok, por ejemplo, limita los vídeos a 15 segundos y _Perdido en Rusia_ tardó más de 2 horas. En solo dos días, _Perdido en Rusia_ acumuló 600 millones de visitas en las plataformas Bytedance. La película no solo ganó un gran seguimiento, sino que también provocó una avalancha de buena voluntad por parte de los ciudadanos chinos que se sintieron frustrados por no poder salir de sus hogares durante la epidemia. Al esperar, otros estudios perdieron una gran oportunidad de aumentar cuota de mercado y capitalizar una oportunidad a plazo limitado. **Principio 2: Priorizar la flexibilidad por encima de la planificación** La estrategia se enseña a menudo en las escuelas de negocios como una cascada de opciones en torno a dónde jugar y cómo ganar. Estas opciones suelen estar integradas en los planes estratégicos que se diseñan y aprueban durante un período de varios meses y, a continuación, se ejecutan a lo largo de tres o cinco años, antes de que el ciclo se repita. Sin embargo, en una crisis, un plan estratégico puede convertirse fácilmente en un ancla que mantenga a la organización en un camino que ya no es relevante. Ante una caída masiva de sus ingresos durante la pandemia, Qantas abandonó su plan estratégico quinquenal y desempolvó una vieja idea de la década de 1980 de ofrecer «vuelos a ninguna parte». Estas excursiones incluían sobrevuelos a algunos de los principales destinos turísticos de Australia, como la Gran Barrera de Coral y Uluru. Todo el stock de asientos[entradas agotadas en 10 minutos](https://edition.cnn.com/travel/article/flights-to-nowhere-qantas/index.html), lo que la convierte en la promoción más vendida de la historia de Qantas. Qantas no solo salió rápido de la marca, sino que también fue flexible en su funcionamiento. La aerolínea reconoció el deseo latente del público de viajar, aunque no pudiera salir del país, y adaptó rápidamente sus servicios para satisfacer esta necesidad. Luego se basó en su éxito inicial, la siguiente oferta[ver vuelos a la Antártida](https://www.businessinsider.com/qantas-antarctica-flights-sightseeing-coronavirus-2020-8). ### **Absorbente** **choques: empoderamiento y diversificación** Cuando es imposible evitar una conmoción, como la pandemia de la COVID-19, lo mejor es minimizar los daños. Los gerentes suelen malinterpretar este paso. Algunas de las características de una fuerte absorción de impactos (escala, ineficiencia o centralización) se consideran impedimentos a la competencia efectiva en entornos volátiles. Sin embargo, cuando se configuran de la manera correcta, estos elementos pueden mejorar la capacidad de las organizaciones para resistir las perturbaciones sin inhibir el rendimiento. **Principio 3: Priorizar la diversificación y la «holgura eficiente» antes que la optimización** Muchas organizaciones tuvieron problemas —y algunas fracasaron— durante la pandemia no porque no fueran ágiles o innovadoras, sino porque las derribó un solo golpe devastador. La raíz de este problema, en muchos casos, era la falta de diversificación o el énfasis excesivo en la eficiencia y la optimización. Los principios de la diversificación y la holgura han caído en desuso recientemente. La cotización de las acciones de las organizaciones diversificadas suele ir acompañada de un «descuento para conglomerados», y los mercados y los inversores activistas se apresuran a penalizar cualquier señal de holgura. Sin embargo, ambas son poderosas coberturas contra el impacto de las perturbaciones. El dolor en una zona se puede compensar con una ganancia en otra parte. Durante la pandemia, cuando las ventas de las marcas de cuidado personal de P&G cayeron, la empresa pudo[compensar la diferencia](https://www.warc.com/newsandopinion/opinion/pg-beefs-up-and-diversifies-to-address-covid-19-crisis/3487) en el aumento de los ingresos de sus marcas de limpieza y desinfectantes. Por el contrario, Gold's Gym, Avianca Airlines y Brooks Brothers sufrieron una falta de diversificación y, finalmente, quebraron. Swiggy, una de las mayores empresas emergentes de comida a domicilio de la India, creó una plataforma que incluía más de 160 000 restaurantes en 500 ciudades. Durante el confinamiento por Covid, la actividad de los restaurantes, incluidas las entregas, cayó más de un 50%. Swiggy se dio cuenta de que su excesiva dependencia de los restaurantes tradicionales «con mesa» de ubicación fija como socios de reparto era una grave vulnerabilidad. En respuesta, inició un programa para[añadir vendedores ambulantes de comida](https://www.thedrum.com/news/2020/12/03/how-indian-delivery-app-swiggy-combated-the-lockdown-blues) a su plataforma y, en última instancia, añadiendo más de 36 000 de estos proveedores. Si bien prestar servicio a estos vendedores era menos rentable, proporcionaron una valiosa «holgura» durante la crisis y, al mismo tiempo, generaron un beneficio social. Como consecuencia, la empresa se recuperó hasta alcanzar alrededor del 90% de sus volúmenes de entrega de alimentos anteriores a la COVID. **Principio 4: Priorizar el empoderamiento por encima de la jerarquía** Los sistemas son más vulnerables en sus puntos más débiles. Una jerarquía, por ejemplo, es más vulnerable en la cúspide. Los equipos empoderados, por el contrario, son robustos por naturaleza. Como están descentralizados, ningún ataque o crisis puede acabar con todos. La clave es mantener un flujo de información abierto y regular para que funcione desde la misma página. Zoetis, una de las principales empresas mundiales de salud para animales, adoptó este enfoque durante la pandemia, que llegó justo cuando se disponía a lanzar su mayor producto nuevo de la historia, un medicamento para perros. Varios desafíos, como las interrupciones en la cadena de suministro, los retrasos en la comercialización y la reducción del horario de apertura en los centros de pruebas y los laboratorios, amenazaron con arruinar el lanzamiento. En respuesta, el CEO de Zoetis decidió permitir que los líderes locales llegaran a 45 mercados globales[autonomía](https://www.mckinsey.com/industries/pharmaceuticals-and-medical-products/our-insights/how-zoetiss-new-ceo-reset-priorities-and-empowered-employees-during-the-pandemic) para llevar a cabo el lanzamiento de la manera más adecuada. Por ejemplo, las normas de distanciamiento social variaban enormemente según el lugar, al igual que los requisitos de llevar ropa protectora. El empoderamiento se extendió a los empleados, directivos y equipos que trabajaban sobre el terreno, a los que se les alentó a «dirigirlo como si fuera suyo». Para capacitar aún más a estos empleados, se dio prioridad a la toma de decisiones basada en los datos y se pusieron a disposición de todos los miembros de la organización paneles con información actualizada sobre la pandemia. ### **Acelerar** **lejos de los choques: aprendizaje y modularidad** Recuperarse de las crisis es en parte operativo (poder redistribuir y reconfigurar los recursos) y en parte cultural (fomentar la tolerancia al fracaso e implementar un entorno que fomente la asunción de riesgos y recompense el aprendizaje). La aplicación de los principios de aceleración tiene un impacto importante en el rendimiento en entornos de alta incertidumbre. **Principio 5: Priorizar el aprendizaje antes que culpar** Ha sido[bien establecido](/2021/06/4-steps-to-boost-psychological-safety-at-your-workplace) que las culturas organizacionales que premian la asunción de riesgos y toleran el fracaso actúan más rápido que las que no lo hacen. Si se critica a las personas por fracasar, es menos probable que asuman riesgos; en una crisis, esto puede ser mortal. Evalueserve es una empresa mundial mediana de servicios de TI con oficinas en la India. Cuando el país declaró un bloqueo estricto con seis horas de antelación, no tuvo más remedio que trasladar a casi todos sus 3000 empleados a trabajar desde casa. Esta medida creó un mayor riesgo para el bienestar y la moral de los empleados, ya que los entornos domésticos solían ser estresantes y no propicios para trabajar. En respuesta, la empresa introdujo varios cambios para promover una cultura de «no culpar». Añadió iniciativas de salud mental y bienestar, como «llamadas de registro sin agenda» para mantener la motivación, como presidente Timo Vättö y el cofundador Marc Vollenweider nos lo explicaron en una entrevista. La empresa también ajustó sus incentivos para recompensar a los empleados por su aprendizaje y adaptabilidad. Como resultado, Evalueserve se enfrentó a una deserción insignificante de empleados y clientes durante el período de confinamiento. **Principio 6: Priorizar la modularidad y la movilidad de los recursos por encima de los recursos** **bloqueo** Como es difícil predecir cómo se desarrollará el futuro en caso de crisis, es difícil planificar eficazmente la asignación de los recursos. Por lo tanto, es importante crear recursos que sean modulares o móviles para que puedan reconfigurarse o moverse según sea necesario. Un ejemplo de modularidad de los recursos proviene de la aplicación «Paranoid Fan», que permitía a los fanáticos de la NFL pedir comida para llevarla a sus asientos en los estadios deportivos. Pero con los eventos en directo restringidos por la pandemia, la aplicación perdió usuarios. Ver largas colas frente a los bancos de alimentos de Nueva York, el fundador Agustin Gonzalez[reconoció la oportunidad de reconfigurar la tecnología de mapeo y entrega de la aplicación](https://www.fastcompany.com/90500174/how-this-app-pivoted-from-helping-sports-fans-to-helping-food-banks). La empresa lanzó una nueva aplicación, llamada Nepjun, que permitía a los bancos de alimentos fijar menús y crear protocolos de entrega, al tiempo que permitía a los usuarios encontrar bancos de alimentos en funcionamiento en su vecindario. ## **Poner en práctica la agilidad estratégica** 2020 fue un año extremadamente disruptivo para el sector de los medios de comunicación y el entretenimiento. Las compañías de streaming como Netflix y Amazon Prime Video experimentaron un fuerte crecimiento, mientras que las organizaciones que participaban en eventos en directo y estrenos cinematográficos sufrieron enormes caídas de ingresos. La Compañía Walt Disney quedó atrapada en el medio.[A principios de 2020](https://sec.report/Document/0001744489-20-000197/), las operaciones de medios y radiodifusión representaron alrededor de un tercio de sus ingresos, el 17% lo obtuvo de marcas directas al consumidor y el 50% restante provino de estudios cinematográficos, parques temáticos y venta de productos. Las ganancias en los ingresos de radiodifusión no lograron compensar las grandes pérdidas causadas por el cierre de salas de cine, parques temáticos y tiendas minoristas. El precio de las acciones de Disney comenzó en 2020 en 146 dólares, pero el 20 de marzo había bajado a 86 dólares por acción, a medida que se hizo evidente la magnitud mundial de la pandemia. La empresa se las arregló para _evitar_ los peores impactos de la pandemia durante el mayor tiempo posible manteniendo sus parques temáticos abiertos con un aforo limitado y añadiendo protocolos de seguridad estrictos para todas las instalaciones, el personal y los huéspedes. Ahorró dinero al despedir empleados en toda su cartera de tiendas, parques y cruceros, y trabajó con los gobiernos locales siempre que fue posible para complementar sus ingresos. Un balance sólido le permitió _absorber_ la caída de los ingresos. Mientras tanto, la empresa reasignó recursos y personas a su servicio de streaming Disney+, que se lanzó en noviembre de 2019. La empresa se esforzó mucho para _acelerar_ mejoras en la oferta,[añadir contenido nuevo a lo largo del año](https://variety.com/2021/biz/news/disney-earnings-disney-plus-streaming-1234906441/). Por ejemplo, el estreno cinematográfico de acción real _Mulán_ se ofrecía a través del servicio como una función especial de pago. Al final del año, la empresa había atraído a más de 90 millones de suscriptores de pago al servicio Disney+, superando con creces a competidores como HBO Max y Peacock, y superando con creces[una meta que esperaba cumplir en 2024](https://www.cnbc.com/2021/03/09/disney-tops-100-million-subscribers-just-16-months-after-launch.html#:~:text=Disney%2B%20exceeded%20the%20company's%20initial,its%20launch%20in%20November%202019). Cuando las condiciones mejoraron, Disney se apresuró a aprovechar. Reabrió sus parques temáticos en Shanghái en mayo y Tokio en julio. Lo más importante es que siguió invirtiendo fuertemente en Disney+, convirtiéndolo en[uno de los servicios de suscripción de vídeo más grandes del mundo](https://www.businesswire.com/news/home/20201112006058/en/The-Walt-Disney-Company-Reports-Fourth-Quarter-and-Full-Year-Earnings-for-Fiscal-2020) justo un año después del lanzamiento. Permitió a los directivos locales tomar decisiones a medida que las situaciones cambiaban en todo el mundo y trasladó las personas y los recursos para centrarse en las áreas en crecimiento. Su historia demuestra que incluso las grandes empresas que están en la línea de fuego de crisis como la COVID-19 pueden responder de forma eficaz siempre y cuando aprovechen la triple A de la agilidad estratégica. Si bien con el tiempo veremos el fin de la crisis de la Covid, no cabe duda de que las organizaciones seguirán enfrentándose a otras situaciones difíciles en el futuro. En estas circunstancias, incorporar la evitación, la absorción y la aceleración puede marcar la diferencia entre la supervivencia y el colapso.