Seis formas en que las empresas no ayudan a los trabajadores a crecer

Los autores estudiaron recientemente las 250 empresas de la lista Fortune y las clasificaron según la experiencia vivida por tres millones de sus trabajadores estadounidenses. Una de sus principales conclusiones fue que ni siquiera las empresas mejor clasificadas logran ofrecer resultados consistentes en materia de promoción de los trabajadores. Para entender por qué ocurre esto, los autores agruparon las empresas con bajo rendimiento en función de las medidas de creación de oportunidades y pudieron identificar seis arquetipos de bajo rendimiento. En este artículo, describen cada uno de esos seis arquetipos en detalle y, a continuación, recomiendan tres áreas principales en las que las empresas con bajo rendimiento deberían centrarse para mejorar la movilidad ascendente de sus trabajadores: medir los resultados de forma coherente, invertir más en formación y dejar de lado los modelos de negocio arcaicos.

••• En lo que respecta al ascenso de los trabajadores, las buenas prácticas corporativas están muy extendidas. Ese es un hallazgo clave que surge en nuestro[Índice estadounidense de oportunidades](https://americanopportunityindex.org/), la primera clasificación de este tipo de empresas de la lista Fortune 250 basada en la experiencia vivida por tres millones de sus trabajadores estadounidenses. Recopilamos el índice como parte de un estudio patrocinado conjuntamente por el Burning Glass Institute y el proyecto Managing the Future of Work de la Escuela de Negocios de Harvard. Dos tercios de las empresas que evaluamos se situaron en el quintil más alto en al menos una de las seis medidas que creamos para describir el progreso de los trabajadores. Son buenas noticias. Pero otra de nuestras principales conclusiones fue que ni siquiera las empresas mejor clasificadas logran ofrecer de manera constante el adelanto de los trabajadores, y eso es un problema, porque todo el mundo se beneficia de una fuerza laboral que avanza. Cuando los trabajadores se quedan atrapados, ¿qué pasa? Para arrojar luz sobre esa cuestión, hace poco agrupamos las empresas con bajo rendimiento en función de las medidas de creación de oportunidades, desde la velocidad de los ascensos hasta el éxito del que disfrutan los empleados en otras empresas después de su partida. Al clasificar las empresas según los puntos en común de las experiencias de los trabajadores, pudimos identificar seis arquetipos de bajo rendimiento, cada uno de los cuales representa una combinación distinta de características. Hemos realizado este análisis con la fe de que todas las empresas que estudiamos se preocupan por el progreso de los empleados. Algunos tienen fama de buenos empleadores. De hecho, muchos de los que agrupamos en nuestros seis arquetipos superan a sus pares en al menos una de las medidas que componen el Índice de Oportunidades de los Estados Unidos. Más abajo, describiremos cada uno de nuestros seis arquetipos en detalle. Pero primero vale la pena señalar que cuando las empresas tienen un rendimiento inferior, sin importar el arquetipo al que correspondan, hemos descubierto que tienden a hacerlo por lo menos por una de las tres razones siguientes: no han medido los resultados de forma coherente, no han invertido en formación o se adhieren a modelos de negocio arcaicos. Para que los empleados (y para ellos mismos) les vaya mejor, las empresas tienen que abordar esos problemas. ## Arquetipos del bajo rendimiento Estos son los seis modelos de bajo rendimiento que observamos: ### Rápido y endeble. Estos empleadores van mucho más allá de sus pares a la hora de crear oportunidades para los empleados sin experiencia previa, y también están muy por encima de los demás en cuanto a la velocidad del ascenso inicial. Sin embargo, no invierten de forma constante en formación, lo que significa que las carreras de sus trabajadores se estancan rápidamente. Eso se lleva a tasas bajas de ascensos continuos y a un mal historial de conseguir un trabajo mejor cuando se van. Muchos minoristas entran en esta categoría. Si permanece seis meses en una tienda minorista, es muy probable que acabe como supervisor de turnos, dadas las altas tasas de rotación, pero ¿qué tan lejos llegará a partir de ahí? Además de la venta minorista, muchas empresas de los sectores de la hostelería, la sanidad, la fabricación y los seguros entran en esta categoría. ### Bajo valor añadido. Utilizamos medidas de entrada y salida para identificar este arquetipo, que consiste principalmente en empleadores que ofrecen muchas oportunidades de entrada a los empleados, pero cuyos empleados simplemente no avanzan, internamente o después de su partida. Si empieza como auxiliar de enfermería y, finalmente, se va solo para tomar un trabajo diferente cambiando las cacerolas, no ha progresado. Hay muchas empresas de bajo valor añadido en el comercio minorista, la fabricación, la sanidad, la construcción y la logística. ### Batir y quemar. Puede que las dos categorías anteriores de empleadores no sirvan bien a los intereses a largo plazo de los empleados, pero sí crean muchas oportunidades estables y de nivel inicial. Las empresas de churn & Burn, por el contrario, tienen una alta rotación y no ofrecen a los empleados la experiencia y el aprendizaje que les ayuden a aprovechar mejores oportunidades después de su partida. Los trabajadores reciben un cheque de pago, pero nada que mejore sus perspectivas. Al darse cuenta de eso, la mayoría se va rápido, sin adquirir habilidades transferibles. Con el tiempo, desarrollan una historia laboral desarticulada, lo que les impide avanzar dondequiera que trabajen. Siete de nuestras 10 principales empresas de Churn & Burn se dedican al comercio minorista o la hostelería. ### Advertencia Emptor. La experiencia laboral en las firmas Caveat Emptor puede variar mucho de un puesto a otro. Los trabajadores de algunas ocupaciones progresan rápidamente; muchas otras permanecen estancadas. Por ejemplo, en un importante fabricante, los trabajadores de logística avanzan rápidamente, mientras que otros empleados rara vez van más allá de sus funciones iniciales. Para los solicitantes, ese es un peligroso campo minado. Es poco probable que puedan distinguir entre las funciones que sirven de trampolín profesional y las que son callejones sin salida antes de unirse a la organización. ### Lugar de trabajo de dos clases. Al igual que las empresas Caveat Emptor, los lugares de trabajo de dos clases funcionan bien para algunos trabajadores, pero no para otros. Pero aquí hay un patrón diferente y preocupante: los trabajadores profesionales avanzan, pero a los trabajadores en trabajos que no requieren un título les va mucho peor. Una empresa química que incluimos en esta categoría fue clasificada entre las _arriba_ lugares de trabajo para profesionales, pero en el _parte inferior_ quintil para los trabajadores con baja y media cualificación, un patrón sorprendentemente común. Las empresas con las mayores disparidades entre la movilidad de su fuerza laboral profesional y no profesional incluyen las de la tecnología, los servicios financieros, los productos farmacéuticos y la fabricación. ### Oro de los tontos. La marca de una empresa atrae a más que a los clientes. Atrae a los trabajadores. Sin embargo, en algunos empleadores, hay una disparidad considerable entre la fortaleza de la marca entre los clientes y las perspectivas profesionales de los trabajadores. En nuestro análisis, comparamos la clasificación de las empresas en _Fortuna_ de las «marcas más admiradas» con el desempeño de esas empresas en el Índice de Oportunidades de los Estados Unidos, y descubrimos que once de las 50 principales marcas en _Fortuna_ cae en el quintil inferior del índice de oportunidades, lo que pone de relieve el peligro para los trabajadores de suponer que una empresa respetada será un buen lugar para trabajar. ## Una forma mejor Los seis arquetipos revelan las formas en que algunas empresas fallan a sus trabajadores, a pesar de tener las mejores intenciones y muchos de los ingredientes para el éxito, desde marcas sólidas hasta un impresionante historial de contratación equitativa y ascensos rápidos. Entonces, ¿cómo pueden los empleadores evitar atrapar inadvertidamente a sus trabajadores con habilidades medias en trayectorias profesionales sin futuro? Tenemos tres recomendaciones. ### Reconozca que las métricas importan. Para que las empresas ayuden a los trabajadores a lograr la movilidad, tienen que desarrollar y hacer un seguimiento de las medidas del progreso de los trabajadores. Sin embargo, pocas empresas lo hacen. Los instrumentos novedosos, como el índice estadounidense de oportunidades, pueden ser un buen punto de partida. Sin embargo, las empresas deberían desarrollar sistemas para hacer un seguimiento de su rendimiento y revisar su progreso con regularidad. Es importante destacar que estas mediciones deben ser lo suficientemente detalladas como para garantizar que el progreso sea coherente en todos los grupos de trabajo y ubicaciones. Por último, los empleadores deberían evaluar a los directivos de todos los niveles de la organización en función de su desempeño en función de estos indicadores. El progreso depende de algo más que de los cambios de política; depende de la ejecución de las políticas. ### Invierta en formación. Es poco probable que los trabajadores asciendan sin desarrollar las habilidades necesarias para asumir nuevas funciones y asumir mayores responsabilidades. Sin embargo, tres de nuestros arquetipos (Fast & Flimsy, Low Value-Add y Churn & Burn) se componen de empresas que no invierten lo suficiente en la formación y el desarrollo de su talento. Para abordar ese problema, puede que las empresas tengan que replantear la formación y el desarrollo (aprendizaje y desarrollo) como I+D y considerarla una inversión a largo plazo en la productividad de los trabajadores y el valor del capital humano. ### Cuestione las suposiciones en las que se basa su modelo operativo. Es posible que las empresas con una gran fuerza laboral de primera línea no vean forma de salir del círculo vicioso de los bajos salarios y la baja retención. El sector de una empresa está ciertamente correlacionado con la experiencia de los trabajadores, pero no es el destino. Considere la métrica del tiempo hasta el ascenso, por ejemplo. Cuatro compañías de seguros del Índice de Oportunidades de los Estados Unidos se encuentran en el quintil superior en esa medida, mientras que cinco se encuentran en el quintil inferior. Eso sugiere que las empresas podrían ser más capaces de lo que piensan de alejarse de los modelos operativos de bajo valor. La práctica corporativa desempeña un papel importante a la hora de que los trabajadores crezcan, y las empresas tienen que reconocer que tienen mucho que ganar cuando lo hacen. Al centrarse en las tres áreas que acabamos de analizar (movilidad, formación y suposiciones costosas), las empresas pueden evitar disfunciones, ayudar a sus trabajadores a desarrollar todo su potencial y a aprovechar cada vez más su talento.