Seis estrategias para superar la incertidumbre

Parece que una semana cualquiera es un buen recordatorio de que los líderes no pueden controlar el grado de cambio, incertidumbre y complejidad a los que nos enfrentamos. Los autores ofrecen seis estrategias para mejorar la capacidad del líder de aprender, crecer y sortear de manera más eficaz la creciente complejidad de nuestro mundo. El primer paso es aceptar la incomodidad como una parte normal y esperada del proceso de aprendizaje. Como describió Satya Nadella, CEO de Microsoft, los líderes deben pasar de una mentalidad de «lo sabe todo» a una de «aprenderlo todo». Este cambio de mentalidad puede, por sí solo, ayudar a aliviar las molestias al quitarle la presión para que tenga todas las respuestas.

••• Si alguna vez hubo alguna duda sobre la importancia de la capacidad de un líder para gestionar los cambios, la incertidumbre y la disrupción, la aparición de la pandemia mundial en 2020 dejó muy clara esta necesidad. Y aunque todos esperamos evitar futuras pandemias, una cosa es segura: no podemos evitar una complejidad cada vez mayor. Los líderes con los que trabajamos suelen decir que se sienten atrapados, mal equipados o[abrumado](/2019/10/how-to-deal-with-constantly-feeling-overwhelmed?autocomplete=true) a medida que se enfrentan a los crecientes desafíos de sus funciones. Es comprensible que sea fácil sentirse así cuando la complejidad de nuestro mundo ha superado nuestra «complejidad mental», como describen Robert Kegan y Lisa Lahey en su libro,[_Inmunidad al cambio_](https://www.amazon.com/Immunity-Change-Potential-Organization-Leadership/dp/1422117367/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1614040887&sr=1-1). Para decirlo en términos concretos, la potencia de cálculo ha aumentado más de un[un billón de veces](https://www.visualcapitalist.com/visualizing-trillion-fold-increase-computing-power/) desde mediados de la década de 1950, pero nuestro cerebro permanece sin cambios. Para liderar eficazmente a los demás en una complejidad cada vez mayor, los líderes primero deben aprender a liderarse a sí mismos. Aunque cada líder se enfrenta a sus propias circunstancias únicas, hemos observado seis estrategias que aceleran su capacidad de aprender, evolucionar y sortear desafíos cada vez más complejos. ## **Acepte la incomodidad de no saber** A lo largo de nuestras carreras, estamos condicionados a encontrar la respuesta, como una respuesta única, definitiva y correcta. Dado que nuestro[los cerebros están programados](https://www.psychologytoday.com/us/blog/some-assembly-required/202006/how-become-comfortable-uncertainty#:~:text=The%20human%20body%20is%20hardwired,fight%2C%20flight%2C%20or%20freeze.) para ver la incertidumbre como un riesgo o una amenaza, es fisiológicamente normal sentir estrés cuando se enfrenta a situaciones desconocidas. Esto es especialmente cierto para las personas con grandes logros que han construido su carrera sobre la base de saber o encontrar la respuesta «correcta». Aunque evitar estas sensaciones desagradables es una tendencia humana natural, puede convertirse en un obstáculo importante para el aprendizaje, el crecimiento futuro y, en última instancia, el rendimiento. En lugar de evitar estos sentimientos, debemos aprender a reconocer y aceptar la incomodidad como una parte normal y esperada del proceso de aprendizaje. Como describió Satya Nadella, CEO de Microsoft, los líderes deben pasar de un[«saberlo todo» a «aprenderlo todo»](https://www.linkedin.com/pulse/satya-nadella-growth-mindsets-learn-it-all-does-better-jessi-hempel/) mentalidad. Este cambio de mentalidad puede, por sí solo, ayudar a aliviar las molestias al quitarle la presión para que tenga todas las respuestas. ## **Distinga entre lo complicado y lo complejo** La mayoría de nosotros utilizamos los términos complejo y complicado indistintamente cuando, de hecho, representan[circunstancias muy diferentes](https://sloanreview.mit.edu/article/the-critical-difference-between-complex-and-complicated/). Por ejemplo, la legislación tributaria es complicada, lo que significa que es de naturaleza muy técnica y difícil de entender, pero puede dividir el problema en partes discretas, consultar con un experto (o varios) y, en general, encontrar una solución. Por el contrario, los desafíos complejos contienen muchos elementos interdependientes, algunos de los cuales pueden desconocerse y pueden cambiar con el tiempo de formas impredecibles. Además, una acción o un cambio en una dimensión pueden provocar resultados desproporcionados e imprevistos. Por ejemplo, la política exterior y el cambio climático son desafíos complejos. Si bien puede que no falten opiniones sobre estos temas, no hay soluciones claras. Como resultado, las soluciones a desafíos complejos suelen[emerger](/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making) mediante prueba y error y requieren la voluntad, la humildad y la habilidad de actuar, aprender y adaptarse. ## **Deje ir el perfeccionismo** En un entorno complejo, el contexto cambia continuamente; por lo tanto,[aspirar a la perfección es inútil](/2020/03/dont-let-perfection-be-the-enemy-of-productivity) . En cambio, intente progresar, espere errores y reconozca que tiene la habilidad de corregir continuamente el rumbo según sea necesario. Para las personas de alto rendimiento, propensas al perfeccionismo, los egos y las identidades deseadas (por ejemplo, la de tener éxito o ser «el experto») pueden interponerse en el camino. Para dejar de lado el perfeccionismo, identifique y reconozca los principales miedos específicos que se desencadenan, como «Fracasaré», «Me quedaré mal» o «Tomaré la decisión equivocada». Detrás de estos temores hay una suposición a menudo implícita y poco examinada de que «si alguno de estos temores se hace realidad, no podría recuperarme de él». Hemos trabajado con varios clientes a lo largo de los años para ayudarlos a desacreditar activamente estas suposiciones haciendo que hablen con otras personas a las que respetan sobre el papel de los errores o el fracaso en sus carreras. Escuchan mucho sobre el aprendizaje, las nuevas oportunidades y el crecimiento profesional que surgieron como resultado, pero nunca sobre las catástrofes que imaginan que acabarán con su carrera. Relajar estas suposiciones con el tiempo puede permitirle dejar de lado el perfeccionismo y aceptar que es de esperar errores y fracasos a lo largo del camino. ## **Resista las simplificaciones excesivas y las conclusiones rápidas** Es tentador simplificar demasiado los desafíos complejos para que parezcan menos abrumadores. Por ejemplo, dividir un desafío en sus componentes respectivos puede ayudarle a sentir que tiene un mayor dominio del desafío en cuestión, pero también puede limitar su visión y ocultar las interdependencias críticas, lo que lleva a una falsa sensación de seguridad. Del mismo modo, hacer analogías con los desafíos a los que se ha enfrentado en el pasado puede resultar útil, pero también puede hacer que pase por alto los matices únicos del desafío actual. Muchas personas con grandes logros tienen un sesgo por la acción y se frustran rápidamente cuando se enfrentan a desafíos que no presentan una solución evidente ni un curso de acción claro. En lugar de ceder al deseo de una resolución rápida, los líderes deben aprender a equilibrar su necesidad de acción con un enfoque disciplinado para entender tanto el problema central como el suyo propio[sesgos](/2020/08/how-to-make-rational-decisions-in-the-face-of-uncertainty). Por ejemplo, contratar a un líder del DEI en una organización, por sí solo, no es suficiente si no se abordan cuestiones más sistémicas, como las prácticas anticuadas de contratación, ascenso, desarrollo y compensación. ## **No vaya solo** Muchos de los líderes con los que trabajamos afirman que se sienten aislados ante los continuos cambios y la incertidumbre de los desafíos a los que se enfrentan. Parte de su sensación de aislamiento proviene de la creencia implícita de que tienen que resolver todos los problemas por sí mismos. A medida que aumentan la complejidad y el volumen de nuestra carga de trabajo, nuestra tendencia natural es redoblar nuestra concentración y nuestros esfuerzos individuales. Cuando se enfrentan a desafíos a relativamente corto plazo con soluciones conocidas, esta puede ser una estrategia eficaz. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a desafíos en los que no está claro todo el alcance de los problemas e interdependencias, y mucho menos las soluciones, puede ser un desastre. En cambio, ahora es cuando más importante cultivar la práctica de llegar intencionalmente a su red y más allá para obtener información y perspectiva. Loading...Hay un límite inherente para cada uno de nosotros en cuanto a lo que podemos saber y a nuestra capacidad de tener una perspectiva objetiva de cualquier situación dada. Sin embargo, podemos ampliar exponencialmente nuestros conocimientos y perspectivas cultivando y conectándonos con una red de compañeros y colegas, cada uno con su propio conjunto de experiencias y puntos de vista. Como dijo un cliente del CEO: «Cuando intento encontrarle sentido a un tema complejo, lo primero que hago es ponerme en contacto con personas cuya opinión valoro y cuya experiencia es en cierto modo diferente a la mía. Quiero saber «¿Cómo ven la situación? ¿Cuál es su punto de vista? ¿Con quién más debo hablar?» Continuó explicando: «No es tanto que espere que tengan una respuesta, sino que quiero basarme en sus ideas y sus fuentes». ## **Alejar** Los líderes suelen quedarse atrapados en los desafíos a los que se enfrentan porque están demasiado inmersos en ellos. «Alejarse» o pasar de «la pista de baile al balcón», tal como describen Ron Heifetz, Marty Linksy y Alexander Grashow en[_La práctica del liderazgo adaptativo_](https://www.amazon.com/Practice-Adaptive-Leadership-Changing-Organization/dp/1422105768/ref=sr_1_3?dchild=1&keywords=ron+heifetz&qid=1617760216&sr=8-3) le proporciona una perspectiva más amplia y una visión sistémica de las cuestiones y puede arrojar luz sobre suposiciones no examinadas que, de otro modo, no estarían visibles. Desde este «balcón» o punto de vista elevado, se pueden observar las interdependencias y los patrones más amplios, lo que podría revelar obstáculos imprevistos y nuevas soluciones. Esta perspectiva más holística permite una mayor adaptabilidad y corregir el rumbo, cuando sea necesario. Si practica regularmente este turno de pista de baile o balcón, puede desarrollar su capacidad para ver el panorama general y ser más ágil. Parece que una semana cualquiera nos recuerda sobradamente que, como líderes, no podemos controlar el grado de cambio, incertidumbre y complejidad a los que nos enfrentamos. Sin embargo, adoptar las estrategias anteriores puede mejorar nuestra capacidad de aprender, crecer y navegar de forma continua con más eficacia por la creciente complejidad de nuestro mundo.