Segundo acto del CEO

Astraed

01 ene. 2007 — 19 min read

Resumen.

Reimpresión: R0701F

Cuando un CEO se va por problemas de desempeño, la empresa suele contratar a alguien que se cree que está mejor equipado para arreglar lo que el ejecutivo saliente no podría o no podría hacer. La junta confía en la nueva persona debido a la similitud del dilema actual con algún desafío anterior que él o ella se ha tratado con éxito. Pero los problemas familiares son inevitablemente sucedidos por los menos familiares, para los cuales el CEO especialmente seleccionado no está tan calificado. En la mayoría de los casos, las experiencias, habilidades y temperamento que dieron el triunfo en el Acto I resultan ser desiguales a las dificultades del Acto II. De hecho, los enfoques que funcionaron tan brillantemente en el Acto I pueden ser muy opuestos a lo que se necesita en el Acto II.

El CEO tiene cuatro opciones: negarse a cambiar, en cuyo caso será reemplazado; darse cuenta de que el próximo acto requiere nuevas habilidades y aprenderlas; reducir el tamaño o circunscribir su papel para compensar las deficiencias; o alinear a un sucesor que esté calificado para ocupar un puesto que las habilidades del titular y los intereses ya no son adecuados. Carly Fiorina de Hewlett-Packard ejemplifica la primera alternativa; Stanley O'Neal de Merrill Lynch la segunda; Sergey Brin y Larry Page de Google la tercera; y Ken Freeman de Quest Diagnostics la cuarta. Todas, excepto la primera opción, son respuestas razonables a los desafíos presentados en los segundos actos de la mayoría de los directores ejecutivos. Y todo menos el primero requiere un poder de observación, una propensión a la introspección y una tensión de humildad que son raras en las filas de las personas que más necesitan esas cualidades.

Hay cuatro pasos esenciales que los ejecutivos pueden tomar para discernir que han entrado en un nuevo territorio y responder en consecuencia: reconocimiento que su estilo y enfoque de liderazgo ya no funcionan; aceptación de los consejos de otros sobre por qué el rendimiento es vacilante; análisis y comprensión de la naturaleza del turno del Acto II y, por último, decisión y acción.

La C-suite se ha convertido en el banquillo. Con los directores ejecutivos sometidos a una enorme presión para ofrecer el rendimiento sobresaliente que los inversores exigen, y para satisfacer a otras circunscripciones, a menudo conflictivas, no es de extrañar que el ritmo de rotación de los CEO se esté acelerando. El último estudio de sucesión de CEO de Booz Allen Hamilton reveló que el 15,3% de los directores ejecutivos de todo el mundo y el 16,2% de Norteamérica dejaron el cargo en 2005. Esto supone un aumento desde 1995 del 70% a nivel mundial y del 54% en Norteamérica. Además, un tercio de las salidas de la encuesta más reciente fueron «no rutinarias», es decir, se produjeron antes de la fecha de sucesión programada, generalmente debido a problemas de rendimiento.

Normalmente, la salida anticipada de un CEO lleva a la contratación de alguien que se cree que está mejor equipado para arreglar lo que el último CEO no pudo o no pudo hacer. El nuevo líder llega con el mandato de cambiar de rumbo o, en las circunstancias más extremas, salvar un barco que se hunde. La junta deposita su confianza en él debido a la similitud del dilema actual con algún desafío anterior que enfrentó con éxito, como reorganizar una cartera, recortar costos, aumentar la cuota de mercado o negociar con los reguladores.

Enfrentando un problema familiar, se puede esperar que el CEO haga lo que le contrataron para hacer. De hecho, la investigación presentada en «¿Son portátiles los líderes?» , de Boris Groysberg, Andrew N. McLean y Nitin Nohria (HBR mayo de 2006), indica que los líderes tienen éxito cuando las habilidades exigidas en sus nuevos puestos se basan directamente en los antecedentes y experiencias profesionales de los ejecutivos. Pero los problemas familiares son inevitablemente sucedidos por los menos familiares, para los cuales el CEO especialmente seleccionado no está tan calificado. En la mayoría de los casos, las experiencias, habilidades y temperamento que dieron el triunfo en el Acto I resultan ser desiguales a las dificultades del Acto II. De hecho, los enfoques que funcionaron tan brillantemente en el Acto I pueden ser lo opuesto a lo que se necesita para llevar al Acto II a una feliz resolución.

Los enfoques que funcionaron tan brillantemente para un CEO en el Acto I pueden ser muy opuestos a lo que se necesita para llevar el Acto II a una feliz resolución.

A medida que se desarrolla el drama, el CEO tiene cuatro opciones: puede negarse a cambiar, en cuyo caso será reemplazado; puede darse cuenta de que el próximo acto requiere nuevas habilidades y aprenderlas; puede reducir el tamaño o circunscribir su papel para compensar sus deficiencias; o puede alinear a un sucesor que esté calificado para ocupar una función para la que ya no son adecuadas las aptitudes y los intereses del titular. Carly Fiorina de Hewlett-Packard ejemplifica la primera alternativa; Stanley O'Neal de Merrill Lynch la segunda; Sergey Brin y Larry Page de Google la tercera; y Ken Freeman de Quest Diagnostics la cuarta. Todas, excepto la primera opción, son respuestas razonables a los desafíos presentados en los segundos actos de la mayoría de los directores ejecutivos. Y todo menos el primero requiere un poder de observación, una propensión a la introspección y una tensión de humildad que, en verdad, son bastante raras en las filas de las personas que más necesitan esas cualidades.

Las cuatro variaciones del Acto II

Convierte tu empresa en una que no tenga cabida para ti.

Carly Fiorina es un ejemplo perfecto de una CEO traída para abordar un conjunto específico de problemas debido a su éxito en tratar con otros similares en otros lugares. La junta directiva de Hewlett-Packard comenzó a buscar un nuevo CEO porque la empresa se había vuelto aburrida, consanguina, burocrática, poco competitiva y desmoralizada. La última innovación revolucionaria de HP, la impresora de inyección de tinta, se había introducido 15 años antes, en 1984, y el crecimiento trimestral era casi inexistente. Los competidores amenazaron con invadir todos los segmentos del negocio de HP: Dell en PC, Lexmark en impresoras, Sun Microsystems en servidores e IBM en soluciones. Así que la junta buscó un comunicador dinámico y de primera clase que pudiera revivir la moral, reiniciar el motor de la innovación, cortar la burocracia y justificar la reputación en la que HP había estado descansando inmerecidamente durante demasiado tiempo.

Fiorina llenó la cuenta. Después de haber sido presidenta del negocio de proveedores de servicios globales de Lucent, había hecho estas cosas antes. Se propuso comercializar su visión para HP haciendo discursos y apariciones en eventos de alto perfil como el Foro Económico Mundial, atrayendo la atención de los medios de comunicación, reuniéndose con interminables grupos de directivos de HP y, quizás lo más dramático, convirtiéndose en la cara pública de la empresa al aparecer en sus anuncios y otra publicidad. Contribuir a su mística personal y agudizar la imagen de HP fue su distinción como la primera mujer en dirigir una empresa tan grande y conocida.

Tan grandes como su imagen fueron los pasos que tomó para refundar la organización. Despidió a miles de personas y consolidó más de un centenar de grupos de productos en aproximadamente una docena para reducir los despidos y acelerar la toma de decisiones. Pero sólo una adquisición importante, concluyó, podría generar disrupción rutinas arraigadas y catapultar a HP a una ventaja dominante en la industria de la computadora personal. Para lograr esto, se vio obligada a anular a una minoría de salas de juntas que se oponía a una fusión con Compaq, e ignoró a quienes señalaron que las fusiones de grandes empresas en el ámbito de la alta tecnología nunca habían funcionado.

Hoy, incluso sus detractores admiten que la adquisición de Compaq tenía sentido. A pesar de las tensiones en las salas de juntas que se convirtieron en un escándalo de espionaje, HP disfruta ahora de una ventaja creciente sobre sus competidores, incluida la que se suponía que sería una Dell imparable. Sin embargo, la integración de dos organizaciones y el aumento del rendimiento operativo en los negocios principales requieren habilidades muy diferentes a desarrollar una visión, incorporarla, comunicarla e impulsarla: las fortalezas comprobadas de Fiorina. Su continua exposición pública, incluso después de que se ganara la batalla, llevó a acusaciones de que era una sabuesa publicitaria incorregible. Al final, su renuencia a delegar llevó a un conflicto con la junta, lo que perdió la confianza en ella.

Implicaciones para el Consejo

La casi inevitabilidad de que un nuevo CEO se enfrente a un Acto II que pone a prueba sus habilidades e hipótesis pone a prueba una responsabilidad especial en manos de los consejos de administración. Este consejo va dirigido a ellos.

En sucesión y selección, ten cuidado con los líderes estilizados o los ponis de un solo truco que parecen haber tenido éxito en un tipo de situación pero han tenido una exposición limitada a una serie de desafíos de liderazgo. Busque pruebas de que el individuo ha desarrollado o podría adoptar más de un enfoque de liderazgo.
Preste atención a los posibles indicadores principales de ineficacia del CEO, como el incumplimiento de las promesas, la racionalización excesiva de los fracasos, las salidas de ejecutivos valiosos o la aparente desrelación del CEO con su organización o incluso con su propio equipo. A menudo, la incapacidad de un CEO para adaptarse a un nuevo conjunto de problemas se revela solo cuando los problemas se agudizan. Para entonces, puede que sea demasiado tarde para hacer otra cosa que no sea sacarlo. La junta debe recopilar datos con miras a determinar la efectividad continua del CEO. El sentido del consejo de administración sobre su progreso debe compartirse con el CEO y los demás líderes de la compañía.
Reconocer que la junta tiene un papel que desempeñar en la tutoría y el entrenamiento del CEO. Con demasiada frecuencia, la junta adopta un enfoque sin manos hasta que se hace evidente que el CEO está vacilando.
Cuando te enfrentes a una crisis, reconoce que es posible que tengas que pensar en un proceso de sucesión en dos etapas. Considere la posibilidad de incorporar a un CEO específicamente para manejar los problemas inmediatos. Dejen claro que una vez que se haya resuelto la crisis, puede buscar otro CEO, uno que esté mejor preparado para tratar la próxima ronda de cuestiones.

Rehaz tu empresa y luego tú mismo.

En 2003, Stan O'Neal se dedicó a una profunda reflexión. Estaba terminando su primer año como CEO de Merrill Lynch y, a pesar de su tremendo éxito, sintió que era hora de un cambio.

Dos años antes, en julio de 2001, había sido nombrado presidente de la compañía. Seis semanas después, se dirigía en modo de mando y control, reagrupando la firma tras los atentados terroristas del 11 de septiembre, que mataron a tres empleados y obligaron a la empresa a evacuar su sede fuertemente dañada. Además, Merrill Lynch seguía sintiendo los efectos del estallido de la burbuja tecnológica un año antes (y pronto se vería afectado por una ola de titulares negativos sobre el escándalo de la investigación de Wall Street). Los desafíos requerían una acción inmediata; O'Neal tomó decisiones dolorosas e impopulares que serían criticadas por algunos dentro de Merrill Lynch y cuestionadas desde el margen.

Entre 2001 y 2003, O'Neal trabajó arduamente para redimensionar y remodelar la empresa, reducir los costos para hacer frente a los menores ingresos, rediseñar partes del negocio para diversificar los flujos de ingresos y neutralizar los altibajos de la deuda y el comercio de acciones, y frenar los planes de expansión que no habían logrado entregar.

O'Neal se encontraba a menudo en una posición solitaria: sabía que tenía que repensar todo el modelo de negocio de la firma y desafiar la cultura de la «Madre Merrill», que se había vuelto más maternalista que basada en el rendimiento. Al mismo tiempo, tuvo que mejorar la moral de una fuerza laboral sacudida y conservar los atributos de la icónica franquicia que había heredado.

Para el verano de 2003, los esfuerzos de O'Neal habían dado sus frutos, con Merrill Lynch registrando los mejores resultados en el primer semestre de su historia de casi un siglo. Con la firma en terreno sólido, comenzó a pensar a largo plazo sobre lo que tendría que hacer para asegurarse de que los futuros líderes de Merrill no tendrían que enfrentar problemas similares. Se dio cuenta de que los nuevos desafíos requerirían que los ejecutivos de Merrill, incluido él mismo, proporcionaran un tipo de liderazgo sustancialmente nuevo. En otras palabras, comprendió la necesidad de hacer un cambio importante en las habilidades de liderazgo en el Acto II, a pesar de que el Acto I había sido un gran éxito.

Trabajando con un consultor externo y su equipo directivo sénior, dirigió un proceso de retroalimentación y entrenamiento. Juntos crearon el Modelo de Liderazgo de Merrill Lynch para aclarar lo que esperaban de sí mismos y de otros líderes de la firma. El modelo se centra en cuatro áreas fundamentales para un liderazgo eficaz: pensamiento estratégico, resultados empresariales, liderazgo de personas y eficacia personal.

Los 11 líderes principales (incluido O'Neal), seguidos de los siguientes 200 y luego los 1.000 siguientes, recibieron retroalimentación y entrenamiento. Se realizaron cambios en la evaluación del desempeño, las recompensas, las revisiones de talentos y otros mecanismos para apoyar el nuevo modelo de liderazgo. En 2006, las medidas objetivas revelaron que la cultura de Merrill, que había sido homogénea, indulgente y de clubes, había cambiado significativamente, volviéndose rigurosa y diversa basada en los méritos.

Respeta tus limitaciones mientras haces crecer tu empresa.

Larry Page y Sergey Brin fundaron Google cuando eran candidatos a doctorado en Stanford. El motor de búsqueda de Internet excepcionalmente eficaz que inventaron permitió a su empresa ser una de las pocas supervivientes sanas de la caída de las puntocom. Como sus antecedentes podrían sugerir, el punto fuerte de los fundadores es escribir código informático. Pero sus ambiciones para Google van mucho más allá de impular el perfeccionamiento técnico de su tecnología principal. Google ahora ofrece mapas por satélite, bibliotecas digitalizadas y su propio servicio de correo electrónico, y sus capacidades de búsqueda se extienden a las bases de datos de correo electrónico y las intranets de las empresas. Aunque Page y Brin se comprometieron a seguir con la empresa que crearon, sabían que no eran gerentes profesionales ni especialistas en marketing ni maestros en estrategia. Así que en 2001 trajeron a un «adulto», Eric Schmidt, para dirigir la empresa.

Schmidt había sido presidente y CEO de Novell durante cuatro años, y antes de eso fue el director de tecnología de Sun Microsystems, donde dirigió el desarrollo de Java. Es un hábil ejecutivo de grandes empresas, un experimentado comercializador y un reconocido experto en tecnología por derecho propio. Con Schmidt como CEO, Page como presidente de productos y Brin como presidente de tecnología, la empresa ha prosperado más allá de las expectativas de casi todos. De hecho, Google proporciona uno de los pocos ejemplos de fundadores orientados a la tecnología que hacen un traspaso sin problemas a un gerente profesional.

Rehaz tu empresa y luego sigue adelante.

En 1995, Ken Freeman fue nombrado presidente y CEO de Corning Clinical Labs, el enfermo negocio de pruebas médicas que pronto se separará de Corning. Freeman había sido un «lifer» de Corning, después de haber subido a través del lado financiero para convertirse en controlador mientras todavía estaba en sus primeros cuarenta años. Luego pasó a desempeñar una variedad de funciones, entre ellas dirigiendo el negocio de vidrio de televisión de la compañía y sirviendo como CFO.

Freeman encontró un negocio en ruinas. Las cuentas por cobrar permanecían en los libros interminablemente; el flujo de caja se desplomaba a un ritmo alarmante. Los resultados cuestionables de laboratorio y las prácticas de facturación habían convertido a la empresa (junto con otros en la industria) en el blanco de las investigaciones gubernamentales. El mandato drástico de Freeman no era rescatar el negocio sino prepararlo para venderlo. Sin embargo, los problemas eran tan pronunciados que ningún comprador creíble dio un paso adelante, y Corning se vio obligado a adoptar un Plan B: una escisión de los laboratorios clínicos como empresa pública independiente con Freeman como presidente y CEO.

Freeman dejó claro a su equipo directivo que las prácticas de facturación que eran comunes en la industria de pruebas amenazaban la supervivencia del negocio. Rápidamente instaló un riguroso proceso de calidad, montó una nueva placa y, en general, unió a la empresa. Habiendo creado estabilidad, se embarcó en un programa de expansión que culminó con la adquisición del mayor competidor del laboratorio, SmithKline Beecham Clinical Laboratories. Cuando se calmó el polvo, el ahora renombrado Quest Diagnostics era el líder de la industria en tamaño, alcance geográfico, cuota de mercado y calidad. El precio de sus acciones se disparó. Luego, en 1999, con Quest todavía cobrando impulso, Freeman salió a buscar un sucesor y trabajó con la junta para poner en marcha un proceso de sucesión ordenado. En 2003, a la aún joven edad de 53 años, Freeman pasó la batuta a Surya Mohapatra y dejó la empresa que había construido.

¿Por qué, a diferencia de Fiorina, Freeman se fue antes de que tuviera que hacerlo, cuando en realidad la junta, los inversores y los empleados querían que se quedara? Reflexionando sobre su decisión más tarde, Freeman observó que el crecimiento futuro de la compañía tendría que ser orgánico (por un lado, Freeman había agotado la oferta de grandes objetivos de adquisición). Un profundo conocimiento de la tecnología médica, que Mohapatra poseía y Freeman carecía, iba a ser una calificación más crucial para liderar Quest que un talento para situaciones de cambio o un regalo para hacer tratos, se dio cuenta Freeman.

Pero si es así, ¿por qué Freeman, como O'Neal, decidió convertirse en el tipo de ejecutivo Quest requerido? La diferencia era que Freeman se sentía más vivo en las situaciones de alta presión de crisis y fusiones y adquisiciones. Mover suavemente el timón de un lado a otro después de haber evitado que la embarcación volcara era la idea de aburrimiento de Freeman. Siendo no sólo un ejecutivo eficaz sino un sabio, no inventó ni precipitó crisis ni hizo adquisiciones mal consideradas simplemente para mantenerse comprometido. En cambio, fue a buscar una nueva arena donde pudiera encontrar emoción y éxito. Hoy está en KKR, reestructurando la ingeniería en empresas como Masonite International.

Los obstáculos para sobrellevar

Los directores ejecutivos a menudo se enfrentan a enormes desafíos en sus primeros meses de trabajo. En su Acto I, Fiorina tuvo que simbolizar el liderazgo, así como liderar eficazmente, para lograr la transformación que buscaba. En el suyo, O'Neal tenía que ser casi inhumanamente duro para destrozar la cultura que impedía el progreso de Merrill. En el suyo, Brin y Page tuvieron que idear los algoritmos que produjeran los resultados de búsqueda más relevantes en Internet. Y en la suya, Freeman tenía que imaginar una empresa que de ninguna manera se parecía a la existente.

Cada uno de estos ejecutivos se desempeñó de manera brillante, al igual que muchos otros directores ejecutivos que han sido contratados para solucionar problemas específicos. Pero tan predeciblemente como en una obra de Shakespeare, un exitoso acto de CEO terminaré, y comenzará un segundo acto, a veces imperceptiblemente. Suele ocurrir antes de que pasen los dos primeros años. (Por supuesto, hay muchos directores ejecutivos que no son aptos para resolver los problemas para los que fueron contratados y que fracasan durante el primer año y medio; vea el artículo «When CEOs Step Up to Fail», de Jay A. Conger y David A. Nadler, en la edición de primavera de 2004 de Revisión de Sloan Management.) Una prueba de carrera surgió después de dos años en el caso de O'Neal, tres años en Page y Brin, y cinco años en el de Fiorina.

¿Por qué tantos artistas de alto rendimiento, no solo los mencionados aquí sino cientos de otros también, llegan a su fin cuando comienza el Acto II? Hay varias razones. En primer lugar, algunos directores ejecutivos son simplemente ajenos al cambio en sus primeras etapas. El extraordinario compromiso que deben asumir para resolver el primer conjunto de problemas y su tendencia a atacar aquellos aspectos que probablemente cedan a sus métodos probados, de alguna manera los ciegan a realidades menos familiares, así como a los nuevos enfoques de liderazgo que se requieren. En segundo lugar, algunos directores ejecutivos perciben el cambio pero no entienden cuánto daño pueden causar si se ciñen a sus enfoques originales. Los directores ejecutivos son notoriamente malos observadores de su propio comportamiento y rara vez notan sus consecuencias involuntarias o invitan a recibir comentarios. En tercer lugar, algunos reconocen las nuevas circunstancias y, por lo tanto, la necesidad de un cambio en sus modos de liderazgo, pero son incapaces de transformarse lo suficiente como para marcar la diferencia. Por último, algunos no cambian en el Acto II porque no quieren hacerlo. Freeman pudo haber sido capaz de liderar de manera diferente en la siguiente fase de Quest (ciertamente comprendió la necesidad de hacerlo), pero hacer esa transformación tenía poco atractivo para él.

Algunos directores ejecutivos perciben el cambio al Acto II pero no entienden cuánto daño pueden causar si se ciñen a sus enfoques originales.

El estilo de liderazgo es una función de años de desarrollo y experiencia, y es una consecuencia de la personalidad y el carácter. Lograr un cambio dramático en el estilo de liderazgo es difícil para cualquiera, pero es particularmente difícil para las personas en su quinta o sexta década que han sido responsables de una larga serie de éxitos. Dejando a un lado la personalidad y el carácter, esas personas han desarrollado sistemas para liderar, por así decirlo, que no pueden abandonar. De hecho, cuando se enfrentan a la resistencia durante el Acto II a sus modos de actuar habituales, algunos líderes se aferran más que nunca a los dispositivos que los han mantenido a flote durante mucho tiempo.

Otra forma de ver este fenómeno es que las desgastadas técnicas de gestión de estos líderes se han vuelto inseparables de su visión predominante de sí mismos. En una serie de estudios históricos, el psicólogo organizacional Joseph L. Moses observó las diferentes formas en que los gerentes afrontan los desafíos emergentes y desconocidos. Los líderes «estilizados», como él los llamaba, se aferran a enfoques viejos y desacreditados que se han convertido en parte de sus identidades como ejecutivos. Estos líderes creen que si se abrieran camino por prueba y error a un nuevo conjunto de respuestas, sacrificarían las habilidades y cualidades personales que les dieron sus éxitos y reputaciones. Los líderes «adaptativos», por el contrario, dedican tiempo a comprender las situaciones a las que se enfrentan e idean estrategias y enfoques que se ajusten a las circunstancias. Los gerentes estilizados pueden ser extremadamente efectivos hasta que se encuentran con una situación demasiado diferente a la de sus predecesores como para ceder al enfoque comprobado. No es sorprendente que Moses descubriera que los gerentes adaptativos eran más efectivos en general en una variedad de situaciones diferentes.

Sin embargo, la psicología y el comportamiento aprendido, reforzados por la experiencia, son solo la mitad de la historia. Las limitaciones en las capacidades cognitivas de los ejecutivos también tienen un papel que desempeñar en las reversiones del Acto II de los directores ejecutivos. Un estudio longitudinal publicado por Andrew D. Henderson, Danny Miller y Donald C. Hambrick en mayo de 2006 comparó la permanencia de 98 directores ejecutivos en alimentos de marca, una industria que los investigadores describen como relativamente estable, con 228 directores ejecutivos en computadoras. El desempeño de las empresas alimentarias tendió a mejorar a lo largo del mandato del CEO; en las computadoras, el rendimiento tendió a alcanzar su punto máximo temprano y a disminuir de manera constante a partir de entonces. La hipótesis de los autores es que todos los CEO llegan al trabajo con un enfoque «relativamente fijo»: una visión del mundo y un conjunto de habilidades que coinciden. Cuanto más dinámico sea el entorno empresarial, más rápido se equipararán esas visiones del mundo y habilidades con las realidades actuales, tanto competitivas como organizativas, y «será el raro ejecutivo el que pueda transformar en gran medida su mentalidad, aptitudes y habilidades».

Como sugieren los investigadores, a una alta ejecutiva que ha construido su carrera en ser la productora en masa más eficaz de los productos de menor costo le resultaría extremadamente difícil adoptar una estrategia basada en proporcionar ofertas de lujo. Se vería obstaculizada por sus hábitos mentales, sus valores, su comprensión y su interés por determinados tipos de clientes, y sus arraigadas nociones de lo que funciona. Los ejecutivos de la industria editorial están experimentando esos problemas en este momento. A pesar de sus grandes visiones de migrar contenido de plataformas impresas a digitales, a la mayoría de los ejecutivos de impresión de larga data les resulta difícil tomar las decisiones desgarradoras necesarias para facilitar la transición.

Las empresas que identifican y desarrollan con éxito el talento reconocen que los gerentes estilizados y limitados pueden ser eficaces si se adaptan a las situaciones adecuadas. También reconocen que a menudo hay que mover lateralmente a las personas cuando las situaciones cambian o cuando resulta evidente que un ejecutivo ha sido puesto en la posición equivocada. Pero no hay una posición lateral en la empresa a la que se pueda trasladar un CEO. Cuando un director ejecutivo es inflexible o no puede ver un cambio en las circunstancias, la junta debe tomar medidas que son intrínsecamente desagradables y disruptivo.

Cuatro pasos para la renovación

A pesar de las limitaciones personales y profesionales que afectan a la capacidad de adaptación de los ejecutivos, existen medidas que los ejecutivos pueden tomar para discernir que han entrado en un nuevo territorio y responder en consecuencia. Estas son las cuatro imprescindibles.

Reconocimiento.

La evidencia de que tu estilo y enfoque de liderazgo ya no funcionan puede adoptar varias formas. Es posible que notes que la gente no responde como antes a tus discursos, especialmente aquellos en los que expones tu visión para los próximos dos, tres o cinco años, y que tus iniciativas están vacilando. También es posible que te encuentres en un enfrentamiento con tu equipo o con tu tablero. Es posible que empieces a sentirte fatigado y emocionalmente desvinculado de tu trabajo, que ha empezado a parecer un trabajo más que una vocación. Si bien nada de lo anterior por sí solo sería una prueba positiva de que el terreno ha cambiado, una acumulación de estos factores sería muy indicativo.

Aceptación.

Para un líder exitoso, seguro de sí mismo y asertivo, resulta tentador ver el fracaso como resultado de la negligencia o los errores de otros y creer que un desempeño deficiente solo requiere un mayor coraje y persistencia. Pero tales creencias suelen engañarse a sí mismas e incluso delirantes. Por lo tanto, es importante que los líderes confíen en algo más que en sus propias impresiones. El asesoramiento puede provenir de diversas fuentes: la junta directiva completa, directores seleccionados o, como en el caso de O'Neal, consultores externos.

Análisis y comprensión.

Una vez que reconoces que el Acto II ha llegado y que requiere un nuevo tipo de liderazgo, el siguiente paso es comprender la naturaleza del cambio. ¿Qué aspecto tendría un Acto II propio y cuáles son sus implicaciones para su enfoque de liderazgo? Una evaluación objetiva suele ser beneficiosa.

Decisión y acción.

He visto a los directores ejecutivos emplear varias estrategias diferentes en esta etapa:

Cambio personal.

En algunos casos, el CEO puede dar un paso atrás, comprender los requisitos del Acto II y ajustar su enfoque en consecuencia, como hizo Stan O'Neal. Sin embargo, esta meta que suena modesta requiere una habilidad poco común para reflexionar sobre el propio comportamiento y la voluntad de revelar las debilidades propias y admitir deficiencias. Entonces el líder debe asumir la tarea de la autotransformación con toda la determinación y tenacidad que anteriormente había dirigido a impulsar a la organización hacia adelante. Un CEO que pueda hacerlo ya no estará cautivo de estrategias que han dejado de ser útiles.

Cambio estructural.

El traspaso de Page y Brin a Schmidt puede verse como un caso clásico de rediseño de la estructura de gestión para complementar las fortalezas de los mejores empleados. La junta directiva de Hewlett-Packard parece haber intentado lo mismo con Fiorina. La junta reconoció la necesidad de un cambio en el estilo de liderazgo e inicialmente propuso no remover a Fiorina sino poner en marcha una estructura que delegaría algunas de sus funciones a subordinados más adecuados para supervisar la gestión diaria. Fiorina, según la mayoría de los informes, rechazó este enfoque, afirmando que su propio estilo de liderazgo era el más adecuado para institucionalizar los cambios que había iniciado.

Sucesión acelerada.

Por último, un líder puede reconocer que el cambio ha comenzado y que exigirá un director ejecutivo diferente. Tal decisión requiere un alto grado de conciencia de sí mismo y de la situación. Muchos directores ejecutivos sufren de un sentido equivocado de la obligación de sobresalir y completar la misión, incluso cuando abundan las señales de que andar por ahí realmente la pondría en peligro. Francamente, en 30 años de trabajo con CEOs, casi nunca me he encontrado con una ocasión en la que la gente pensara que el CEO había decidido irse prematuramente. El consenso suele ser que el CEO se ha quedado demasiado tiempo.• • •

Una pizarra inteligente y un proceso de búsqueda exhaustivo a menudo hacen que la persona adecuada resuelva los problemas inmediatos de la empresa. Pero el mercado actual, en el que los patrones de compra pueden cambiar repentinamente y las nuevas tecnologías pueden materializarse de la nada, seguramente pondrá a prueba a un nuevo CEO en poco tiempo. Eliminar a un CEO desadaptado antes de tiempo es desordenado y traumatizante para todos los interesados, incluidas las filas de los empleados. En consecuencia, las juntas tienen el deber de elegir y cultivar líderes que puedan negociar la transición del primer acto al segundo y, para el caso, del segundo al tercero, y así sucesivamente. Además, las juntas pueden asegurarse de que los ejecutivos emergentes desarrollen un conocimiento y reciban capacitación sobre las transiciones del Acto II, de modo que si las personas llegan a la C-suite, sean potencialmente más adaptables. Las juntas directivas pueden hacer esto si se encargan de que los ejecutivos prometedores roten por varias ubicaciones, funciones y negocios; después de todo, las divisiones y subsidiarias presentan a sus altos directivos la Ley II que es similar, aunque menos desgarradora, a las crisis a las que se enfrentan los directores ejecutivos corporativos.

Este enfoque expresa el ideal. En realidad, hay escasez de directores ejecutivos que puedan rediseñarse repetidamente. Por lo tanto, la junta debe respetar las limitaciones del mero mortal que ha servido bien a la empresa, aunque solo sea durante unos años. Del mismo modo, los directores ejecutivos orgullosos deben llegar a reconocer cuándo ha pasado su tiempo.

— Escrito por David A. Nadler