Segmentación más inteligente para su fuerza de ventas
Resumen.
Reimpresión: R0403H
Hace tres años, Hill-Rom Incorporated, de 70 años, estaba en una posición familiar para muchas empresas maduras: la empresa era fuerte pero necesitaba ser más fuerte. Fue uno de los principales productores de camas de hospital y colchones especiales, sus principales líneas de productos. También contaba con líneas complementarias competitivas de camillas, muebles y equipo arquitectónico. Tenía una amplia base de clientes, una fuerza de ventas respetada y sólidos márgenes de beneficio.
Pero cuando Ernest Waaser asumió el cargo de director ejecutivo a principios de 2001, el crecimiento de los ingresos se había desacelerado y la competencia iba en aumento.
Para asegurar el lugar de Hill-Rom en el mercado, Waaser decidió centrarse primero en la organización de ventas, en parte porque el coste de las ventas había aumentado gradualmente durante los últimos cinco años y en parte porque las adquisiciones y otras iniciativas habían hecho que la organización de ventas se hiciera más compleja. El CEO tomó varias medidas para reestructurar la fuerza de ventas.
En primer lugar, la empresa cambió sus segmentos de clientes para reflejar mejor las demandas y el estado financiero de los clientes, y en última instancia se centró en dos grupos principales: clave y principal clientes. Luego cambió la estructura general de la organización de ventas para poder adaptar su enfoque a estos dos segmentos; los clientes clave recibieron un servicio más especializado que los clientes principales. Finalmente, Hill-Rom ajustó la fuerza de ventas después de que la empresa analizara en profundidad los datos históricos de productos y servicios y las ventas completadas. Los motivos de los cambios de personal se comunicaron cuidadosamente a la fuerza de ventas.
Debido a las iniciativas de Hill-Rom, el costo de las ventas ha bajado, el crecimiento de los ingresos a corto plazo ha aumentado, las perspectivas de crecimiento de los ingresos a largo plazo parecen brillantes, las ventas y los márgenes de beneficio han aumentado y la satisfacción del cliente ha aumentado. Las mejores prácticas, de hecho.
Cuando los ejecutivos se centran de nuevo en el crecimiento de primera línea, como muchos están haciendo esta temporada, su lista de verificación mental casi siempre incluye preguntas sobre la fuerza de ventas. ¿Cómo puede mejorar su rendimiento? ¿Cómo puede apoyar el crecimiento de nuevas ofertas? Muchos ejecutivos cometen el error de pensar que el problema se reduce a los incentivos: alinee correctamente las zanahorias y la fuerza de ventas redoblará sus esfuerzos. Algunos asumen, aún más simplista, que si quieres más ventas, necesitas más vendedores. La experiencia del fabricante de equipos sanitarios y del proveedor de servicios Hill-Rom ilustra, por el contrario, que las mejoras significativas en las ventas se deben a tres cosas: segmentar a los clientes de forma más cuidadosa, diseñar una organización que pueda atender a los diferentes segmentos de manera más eficiente y dotar de personal a esa organización al nivel óptimo. Discutiremos esos enfoques en mayor profundidad, pero primero, algunos antecedentes.
Hace tres años, Hill-Rom se encontraba en una posición común entre las empresas maduras: la empresa era fuerte, pero tenía que ser más fuerte. Con sede en Batesville, Indiana, la empresa había tenido éxito durante más de 70 años. Ocupó una sólida posición competitiva en su línea principal de productos de camas para pacientes y colchones especializados para cuidados intensivos, cuidados a largo plazo y entornos de atención domiciliaria. La compañía también contaba con sólidas líneas de productos complementarios de camillas, muebles, equipos arquitectónicos y productos de comunicación de enfermería a paciente. Tenía una amplia base de clientes y una fuerza de ventas respetada que era reconocida por su profundo conocimiento del producto y sus sólidas relaciones con los clientes. Hill-Rom tenía márgenes de beneficio sólidos y había contribuido significativamente al valor de las acciones de la compañía madre, Hillenbrand Industries.
Pero cuando Ernest Waaser, autor principal de este artículo, asumió el cargo de director ejecutivo a principios de 2001, su evaluación inicial de la empresa descubrió algunas señales de peligro. El crecimiento de los ingresos se había desacelerado y las tácticas tradicionales de la empresa, como las extensiones de línea de productos y las adquisiciones, no eran suficientes para alcanzar los niveles deseados de crecimiento futuro. La competencia también aumentaba. Algunos de los clientes de Hill-Rom comenzaban a experimentar una fuerte presión para reducir costos y estaban considerando alternativas de gama baja y de menor precio.
Hill-Rom necesitaba demostrar a sus clientes cómo sus productos y servicios de primera calidad podían generar un mayor rendimiento de sus inversiones mediante menores costos laborales, mayor seguridad del cuidador y mejores resultados para los pacientes. El equipo directivo llegó a la conclusión de que el crecimiento futuro dependía de más innovación y diferenciación de los productos, así como de más venta cruzada y adquisiciones. Para apoyar la innovación de productos, Hill-Rom decidió casi duplicar sus inversiones en investigación y desarrollo durante un período de tres años. Al mismo tiempo, la dirección se sintió obligada a seguir creciendo los resultados. Para hacer ambas cosas sería necesario reducir los costes en todas las funciones, excepto en I+D, al mismo tiempo que se mantiene la calidad y la satisfacción del cliente.
Hill-Rom se centró en primer lugar en la organización de ventas, en parte porque el costo de las ventas había aumentado de forma gradual pero persistente durante los últimos cinco años. Las adquisiciones y otras iniciativas habían hecho que la organización de ventas se volviera más compleja, con cobertura superpuesta en muchas áreas. Aún más importante, las ventas y el servicio son las partes de la organización que interactúan más estrechamente con los clientes. A medida que Hill-Rom aumentaba la inversión en innovación de productos y ajustaba la combinación de productos y servicios, era fundamental que la fuerza de ventas liderara la carga. El objetivo principal era crear un proceso de ventas más árido que generara un mayor crecimiento interno cada año. Con ese fin, los altos directivos se han fijado el objetivo de reducir el coste total de las ventas en 2 puntos porcentuales en un plazo de dos años. Otro objetivo importante era desarrollar una estructura de ventas que respaldara un nuevo crecimiento tanto a través del desarrollo interno como de fusiones y adquisiciones.
Con la ayuda de un equipo de consultores externos, Hill-Rom logró alcanzar esos objetivos y mucho más. Dos años después, el costo de las ventas ha bajado, el crecimiento de los ingresos a corto plazo ha aumentado, las perspectivas de crecimiento de los ingresos a largo plazo parecen brillantes, los clientes compran más productos y reportan una mayor satisfacción, los márgenes de ganancia han aumentado y la empresa está trabajando para integrar dos nuevas adquisiciones. Hill-Rom es demasiado cauteloso para sobrevender estas mejoras o predecir cosas maravillosas para el futuro, pero nos complace escribir sobre el enfoque que adoptamos y los éxitos que hemos tenido con la esperanza de que puedan ser útiles para otros ejecutivos.
Segmentación útil
Los ejecutivos de Hill-Rom eran conscientes de que las correcciones de una sola vez a la fuerza de ventas, como los retoques con la compensación, normalmente conducen a mejoras incrementales en el mejor de los casos y, a menudo, no logran aumentar la productividad. Mejorar la economía general de la empresa requeriría una reestructuración más amplia.
La primera orden del día fue crear el modelo de segmentación de clientes adecuado. Algunos clientes estaban dispuestos y podían invertir en la última tecnología y servicios, mientras que otros valoraban los productos estándar «suficientemente buenos». Ambos tipos de clientes eran importantes, pero tenían requisitos diferentes y debían ser tratados de forma diferente.
El enfoque de ventas existente de la empresa se basaba esencialmente en el tamaño del centro de atención médica, determinado por atributos como el número de camas con personal y las especialidades de atención médica. En cierto sentido, esto era lógico, ya que el tamaño influye en el nivel de gasto. Cuantas más camas tenga un hospital u hogar de ancianos y cuantos más servicios ofrezca, mayor será la probabilidad de que se destine periódicamente fondos de capital para reemplazar o adquirir equipos. Sin embargo, este enfoque no resultó especialmente útil para comprender las necesidades de los clientes, que pueden ser bastante heterogéneas, ni para discernir patrones más detallados de comportamiento de compra. Marshall Dahneke, entonces vicepresidente de marketing de la empresa y uno de los autores de este artículo, trabajó con un equipo de expertos y consultores de Mercer y descubrió que, si bien el tamaño de una instalación era importante, las características menos obvias también afectaban el comportamiento de compra. Estos incluyen métricas financieras como el gasto de capital y los márgenes de ganancia del cliente, métricas operativas como la tasa de ocupación e incluso la combinación de pagadores de seguros de una instalación.
Basándose en el análisis de regresión de los datos de clientes existentes, el equipo del proyecto clasificó a los clientes del hospital de Hill-Rom en cinco segmentos, trazó perfiles de esos segmentos y formuló nuevas hipótesis sobre el valor futuro en dólares de cada uno para Hill-Rom. A continuación, los miembros del equipo entrevistaron a vendedores y una muestra de clientes de cada uno de los segmentos propuestos para validar los datos y las hipótesis. Siguieron el mismo proceso para los clientes de hogares de ancianos, que produjo tres segmentos adicionales. Se dieron cuenta de que un total de ocho segmentos sería muy poco manejable, por lo que dividieron los ocho segmentos en dos grupos, clave y principal clientes, sobre la base de similitudes generales de necesidades y prioridades. Dos fuerzas de ventas independientes, que informan a los mismos gerentes de ventas sénior, atenderían a cada grupo de clientes.
Los clientes clave tienen un gasto total de capital mucho mayor en productos médicos. Compran más equipos de alta gama. Sustituyen los equipos, en promedio, un 40% antes que los clientes principales. No solo compran equipos con más frecuencia, sino que también es más probable que busquen consultas detalladas y personalizadas. Buscan soluciones integrales a sus problemas y tienden a considerar las compras como inversiones.
Los clientes Prime, debido a las mayores presiones de costos, suelen estar más preocupados por obtener las características y funciones que necesitan al mejor precio posible. Siguen valorando la reputación, el soporte y la experiencia en el sector de Hill-Rom, pero son menos capaces de pagar productos y servicios de alta gama. Suelen comprar productos individuales en lugar de sistemas completos. El tiempo de preparación y la capacidad de respuesta suelen ser más importantes para los clientes Prime, ya que suelen esperar para realizar compras hasta que la necesidad sea urgente. (Para obtener un perfil completo de estos dos tipos de clientes, consulte la exposición «Nuevos segmentos de clientes de Hill-Rom»).
Nuevos segmentos de clientes de Hill-Rom
Cuando los clientes de Hill-Rom se clasifican de esta manera, el tamaño de las instalaciones ya no es el factor determinante. Hay hospitales de 50 camas y residencias de ancianos de 250 camas en el mismo segmento. Dividir a los clientes según sus propias preferencias permite a Hill-Rom comprender mejor por qué los diferentes clientes hacen negocios de manera diferente con la empresa. También permite a la organización supervisar cuánto tiempo pasa la fuerza de ventas con cada segmento, asegurando así que la fuerza de ventas satisfaga mejor las diferentes necesidades de cada segmento.
A partir de su investigación sobre las prioridades de los clientes, el equipo del proyecto determinó que la asignación de recursos de ventas de Hill-Rom estaba sesgada. Un análisis de tiempo y costes reveló que la empresa estaba haciendo un esfuerzo significativo para vender y atender a ambos segmentos de la misma manera, lo que se traduce en altos costos generales de venta. Por lo general, se esperaba que los vendedores cubrieran todas las instalaciones de una determinada geografía y se sentían obligados a hacer llamadas periódicas en cada cuenta. Por lo tanto, algunos equipos de ventas estaban adoptando un enfoque altamente consultivo cuando el perfil de la cuenta y el comportamiento de compra (como se revela en el nuevo análisis de segmentación) justificaban otro enfoque. El equipo descubrió que el costo de las ventas para los clientes principales era de cuatro a cinco veces superior al de los clientes clave, lo que, con una visión retrospectiva de 20/20, no era sorprendente. Básicamente, la fuerza de ventas había tratado a todos los clientes de la misma manera e intentaba vender a los clientes principales un nivel de servicio e innovación que no valoraban o no podían pagar.
Un enfoque personalizado
El objetivo de Hill-Rom era adaptar el enfoque de ventas a las necesidades y preferencias específicas de cada uno de los dos principales segmentos de clientes. Esto requeriría disciplina y coherencia entre vendedores independientes. Sin embargo, si se hace bien, podría generar importantes recompensas financieras y, al mismo tiempo, aumentar la satisfacción del cliente.
Una importante decisión temprana se refería a si Hill-Rom debía utilizar canales de venta y servicio indirectos, como representantes de fabricantes y centros de llamadas de terceros. Los canales indirectos, según la idea, podrían mejorar el servicio y la capacidad de respuesta para los clientes principales. Sin embargo, la ventaja económica de los canales indirectos resultó ser menor de lo previsto. Después de tener en cuenta las comisiones de los representantes y distribuidores de los fabricantes, además del coste de administrar un canal externo, el coste total de las ventas fue similar al de la fuerza de ventas directas de Hill-Rom. Más importante aún, este cambio podría haber puesto en peligro la sólida relación que la fuerza de ventas había desarrollado con los clientes. Teniendo en cuenta todos estos factores, Hill-Rom decidió utilizar sus propios recursos pero desplegarlos de manera más eficiente.
En este punto, el equipo del proyecto contrató a varios gerentes de ventas de Hill-Rom para recomendar nuevas funciones de ventas, procesos y una estructura organizativa. En términos simples, esto es lo que decidieron. (Consulte también la exposición «Una nueva forma de vender»).
Una nueva forma de vender
Para reducir la cobertura superpuesta y crear un proceso de ventas más ávido, Hill-Rom adapto su función de ventas a sus segmentos de clientes recientemente definidos: clientes clave y clientes principales. En lugar de enviar a varios especialistas del equipo de ventas para que llamen a diferentes personas dentro del mismo centro médico, Hill-Rom asigna un único gerente de cuentas para que actúe como representante principal de la empresa ante los clientes clave. Este gestor de cuentas colabora con un especialista en terapia y otros especialistas de soporte técnico y clínico para desarrollar una estrategia de ventas global específica para las necesidades de los clientes.
Los gerentes territoriales y los especialistas en terapia territorial representan a Hill-Rom como clientes principales. Anteriormente, un cliente se habría puesto en contacto con el representante de ventas, que intentaría encontrar el servicio o el recurso de soporte adecuado. El nuevo enfoque ha dado lugar a respuestas más eficientes y rápidas a las solicitudes y los pedidos.
Los clientes clave serían atendidos por un único gestor de cuentas de Hill-Rom. Ese gerente dirigiría un equipo compuesto por un especialista en terapia (normalmente alguien con formación en enfermería o clínica que sabe mucho sobre los productos y los protocolos clínicos y de atención del cliente) y otros especialistas de soporte técnico y clínico. El equipo desarrollaría una estrategia de ventas específica para las necesidades de ese cliente. Este acuerdo sustituiría al enfoque anterior, según el cual varias fuerzas de ventas especializadas recurrían a diferentes personas dentro del mismo hospital, vendiendo productos individuales sin comunicar un enfoque general.
La nueva estructura de ventas marcó una diferencia fundamental para muchos de los clientes de Hill-Rom. En el caso de un centro médico en el sudoeste, por ejemplo, Hill-Rom creó un nuevo tipo de sala de hospital que se adapta al nivel de agudeza del paciente, lo que le permite permanecer en la habitación y ser atendido por un grupo de enfermeras. Los hospitales tradicionalmente están diseñados para trasladar a los pacientes de una unidad a otra a medida que su condición mejora o empeora. Un gerente de cuentas y especialista en terapia de Hill-Rom trabajó con el equipo del cliente durante más de un año en muchos aspectos del diseño, la configuración del producto y los protocolos de atención médica para que el nuevo tipo de habitación fuera eficaz. Esta colaboración intensiva habría sido difícil bajo la antigua estructura de ventas.
La fuerza de ventas había estado tratando de vender a los clientes principales un nivel de servicio e innovación que no valoraban o no podían permitirse.
Otra ventaja de la nueva estructura era que los administradores de cuentas seguirían trabajando con los responsables de la toma de decisiones individuales en diferentes partes de la instalación, pero al hacerlo, tendrían en cuenta las necesidades de toda la organización. La nueva estructura matricial, en la que una persona coreografía el esfuerzo de ventas pero recurre a expertos internos especializados según sea necesario, equilibra la experiencia clínica con la claridad administrativa.
Este equilibrio significó que Hill-Rom también pudo extender su propuesta de valor a clientes clave. Por ejemplo, a través de la nueva estructura, Hill-Rom identificó la necesidad de una instalación de abordar uno de los problemas más comunes en los hospitales actuales: lesiones de espalda en el personal de enfermería, causadas principalmente por la manipulación y el reposicionamiento de los pacientes. Como resultado, la empresa ha introducido productos que cambian la forma en que se realizan las tareas de manejo de pacientes. La cama TotalCare de Hill-Rom mueve a los pacientes a sentarse sin tener que levantarse de la cama y sin que los cuidadores tengan que trasladar a los pacientes pesados de la cama a la silla y la espalda. A menudo, los clientes necesitan ayuda para utilizar el producto al máximo, por lo que Hill-Rom ahora puede realizar una evaluación detallada que combina el historial de lesiones y los costos de las instalaciones, los procesos de trabajo y las frecuencias de las tareas. Estas evaluaciones, desarrolladas por ergonomistas certificados, pueden ayudar a los clientes a mejorar sus procesos y utilizar mejor los productos.
Una vez implementados los productos, Hill-Rom también puede ayudar a los clientes a realizar un seguimiento de las mejoras mediante el uso de herramientas de recopilación y análisis de datos. Un hospital de Virginia Occidental pidió a la compañía que ayudara a abordar los crecientes costos asociados con las lesiones en la espalda de los cuidadores. El paquete de productos, la evaluación del programa, la capacitación y el seguimiento de los resultados de Hill-Rom produjeron resultados espectaculares: durante el primer año del acuerdo, el hospital redujo los costos de las lesiones por manejo de pacientes en casi 1 millón de dólares, con una mayor reducción de los costos en el segundo año. Este tipo de resolución de problemas, en la que los empleados de Hill-Rom consultan con un cliente durante un largo período de tiempo, ayudando a eliminar los problemas sistémicos, habría sido difícil con el enfoque anterior.
En 2002, Hill-Rom vio triplicar la demanda de estos programas, en gran parte porque el esfuerzo de ventas rediseñado se centró en comunicar el valor de la empresa al conjunto adecuado de clientes. Las ofertas similares a los programas de ergonomía ayudan a los clientes a resolver problemas como caídas de pacientes, úlceras por presión, complicaciones pulmonares e incluso desafíos de diseño y distribución de la habitación del paciente.
El equipo del proyecto también recomendó nuevas funciones para los vendedores que atienden a los clientes principales. Un gerente de territorio y un especialista en terapia territorial representarían a Hill-Rom ante estos clientes, respaldados por un equipo de apoyo sobre el terreno. (Anteriormente, un cliente se habría puesto en contacto con el representante de ventas, que intentaría encontrar el servicio o el recurso de soporte adecuado). En este caso, el objetivo era una respuesta más eficiente y rápida a las solicitudes y pedidos.
Un pequeño grupo de gerentes de ventas se encargaría de supervisar los ingresos de todos los productos y de ambas fuerzas de ventas. Esto solucionaría un problema anterior de superposición de la cobertura de ventas dentro de un sitio de cliente determinado y ayudaría a eliminar algunos de los conflictos resultantes de dicha superposición.
Dimensionamiento correcto de la fuerza
Pero, ¿cuál era el tamaño adecuado para la nueva organización? El dimensionamiento no era una tarea sencilla, ya que el objetivo no era simplemente reducir el número de empleados sino también crear una organización más productiva.
Para calcular el número adecuado de personal, el equipo del proyecto analizó tres conjuntos de datos: datos históricos de ventas de productos y servicios específicos y datos históricos y anticipados sobre el tiempo que se tardó en completar esas ventas.
El grupo definió el ciclo de ventas desde el punto de generar oportunidades potenciales hasta la entrega de productos y la formación del cliente. Un equipo interno analizó tanto los datos históricos de asignación de tiempo como las posibles modificaciones del proceso de ventas. De esta manera, el equipo del proyecto podría tener en cuenta el tiempo del ciclo en cada escenario de ventas, ya sea exitoso o no. Al tener en cuenta el tiempo no vendido para actividades tales como viajes, formación y administración, el equipo podría proyectar mejor cuántos equivalentes a tiempo completo (por ejemplo, el número de gestores de cuentas a tiempo completo) se necesitaban para atender las demandas estimadas. El grupo completó este ejercicio para cada función de la nueva organización y ejecutó varios modelos, eligiendo finalmente el que se considerara más representativo. Claramente, el número de empleados a tiempo completo por puesto tendría alguna variación una vez aplicado en el mundo real, pero el estudio de dimensionamiento sirvió como un punto de partida sólido y basado en datos.
Para probar las decisiones anteriores sobre el rediseño de la función de ventas, el equipo trazó un mapa simulado de toda la fuerza de ventas de EE. UU. y una previsión por territorio, incluidos elementos clave como los ingresos actuales, los ingresos potenciales y las comisiones pagadas. Este ejercicio reveló la necesidad de cambios importantes, que, por supuesto, debían comunicarse cuidadosamente al personal de ventas.
•Para los administradores de cuentas que actualmente obtienen casi todos sus ingresos de comisiones, una reducción propuesta en el número de cuentas podría parecer una pérdida de ingresos. Hill-Rom tuvo que educar a los gestores de cuentas sobre el estudio de segmentación, en particular, sobre la suposición subyacente de que un soporte personalizado y profundo de clientes clave probablemente impulsaría una mayor demanda de productos y servicios. Probablemente las comisiones no sufrirían.
•Para los administradores de territorios que cubren un gran número de cuentas principales, la cuestión clave a transmitir era cómo el personal de soporte podía ayudar a fortalecer las relaciones con los clientes y garantizar respuestas más rápidas.
•Los especialistas técnicos ya no venderían productos; dedicarían todo su tiempo a apoyar a los administradores de cuentas.
•Casi 45 representantes de ventas y especialistas, o el 10% de la fuerza de ventas, perderían sus puestos de trabajo a causa del cambio a un único punto de contacto.
•Para todos los empleados, el nuevo enfoque requeriría formación y nuevos métodos de colaboración. Los gestores de cuentas necesitarían un conocimiento más amplio de los productos para vender productos que los especialistas habían estado vendiendo, por ejemplo, y se necesitaría un trabajo en equipo más estrecho para garantizar la coordinación a nivel de cuenta.
El cliente, un hospital, pudo reducir los costos de las lesiones por manejo de pacientes en casi 1 millón de dólares.
Todos estos cambios requerirían atención inmediata. Para que el cambio estratégico y el rediseño de las ventas tengan éxito, todos los miembros de la organización de ventas necesitaban participar temprano y animarse a participar y asumir la responsabilidad. Al principio del proyecto, Hill-Rom había comprometido a varios vendedores sénior a trabajar a tiempo completo en el desarrollo del nuevo diseño. A mediados de 2001, varios equipos de gerentes intermedios exitosos e influyentes en ventas y dirección general recibieron información sobre lo que la empresa intentaba hacer y se les pidió que respondieran a aspectos específicos del diseño. Con una base tan amplia de personas involucradas, el equipo del proyecto podía estar seguro de dos cosas: primero, que había capturado la perspectiva de la organización sobre el terreno en el rediseño y, en segundo lugar, que la red de comunicación informal funcionaría y podría ponerse a la marcha de inmediato.
Cuando llegó el momento de hacer los cambios, la organización se movió muy rápidamente. Los puestos de dirección de ventas más altos se cubrieron primero; esos gerentes se pusieron al día rápidamente en la visión general y en los requisitos de implementación. Sin embargo, los anuncios formales provinieron de la suite ejecutiva. Al mismo tiempo, las comunicaciones informales estaban trabajando a través de los miembros del equipo que habían participado anteriormente. Fueron defensores fundamentales del rediseño y ayudaron a vender los cambios a la organización en general.
Cuando el equipo se preparaba para poner en marcha el plan a principios de septiembre de 2001, varias cuestiones amenazaban con generar disrupción o retrasar la aplicación. Los altos directivos eran conscientes de que el vicepresidente de ventas de larga data tenía la intención de anunciar su salida. Además, los atentados terroristas del 11 de septiembre plantearon la cuestión de si debía posponerse el despliegue.
El 18 de septiembre, la empresa decidió continuar y, en seis semanas, el equipo del proyecto, el personal de recursos humanos y los gerentes de ventas sénior tuvieron la operación en marcha. Se identificaron nuevas funciones de ventas, se distribuyeron las asignaciones de personal y de territorio y se dio tiempo suficiente a los empleados que iban a ser despedidos para explorar oportunidades laborales dentro y fuera de la empresa. El nuevo vicepresidente de ventas reconoció la importancia del rediseño y se sumergió en el proyecto, asegurando su continuidad ante los inevitables baches que se producirían durante los primeros meses.
Devolución anticipada
Ha transcurrido suficiente tiempo para que sea posible señalar varias medidas del progreso del grupo de ventas:
Las ventas han aumentado.
Los ingresos por empleado aumentaron un 11% entre 2001 y 2003.
Los clientes informan que están más satisfechos con los productos y servicios.
Según la encuesta anual a clientes de Hill-Rom, la satisfacción general del cliente aumentó 6 puntos porcentuales entre 2001 y 2002 (según lo determinado por el número de clientes que dijeron estar muy o muy satisfechos con su «experiencia general con los productos y servicios de Hill-Rom»).
Las perspectivas de crecimiento de los ingresos son brillantes.
A corto plazo, la tasa de crecimiento de los ingresos de 2002 para el negocio norteamericano de Hill-Rom se duplicó con creces desde 2001. La empresa aumentó la financiación de I+D en un 69% entre 2001 y 2003 mediante reducciones de costes en otras funciones, incluidas las ventas, donde los costes bajaron un punto porcentual en 2002 y nuevamente en 2003. Mientras tanto, el negocio de servicios ha crecido drásticamente ahora que la fuerza de ventas ha comenzado a adaptar las ofertas. Parte de ese flujo de caja adicional también se ha invertido en adquisiciones, como la reciente compra de Advanced Respiratory, un proveedor de productos terapéuticos de alto crecimiento para enfermedades respiratorias crónicas.
Los márgenes de los productos han aumentado.
Hill-Rom amplió sus actividades de soporte consultivo personalizado en un 24% de 2001 a 2002, ayudando a los clientes clave a comprender y cuantificar los problemas específicos a los que se enfrentan, identificar soluciones y, a continuación, realizar un seguimiento de los resultados. La compañía ha desarrollado programas sobre complicaciones pulmonares, caídas de pacientes, diseño de salas y otros factores que afectan los resultados de los pacientes y la satisfacción del paciente. Como resultado de estas iniciativas, así como de una iniciativa significativa para reducir los costos de la cadena de suministro, los márgenes brutos aumentaron 6,7 puntos porcentuales entre 2001 y 2003, lo que arrojó más de 70 millones de dólares. Parte de eso se ha ido al fondo y el resto se ha reinvertido en I+D.• • •
A finales de 2003, Hill-Rom había realizado mejoras significativas en su ya exitoso negocio. Además del crecimiento de los ingresos, los ingresos de explotación por empleado aumentaron un 51% y los ingresos operativos como porcentaje de las ventas aumentaron 4 puntos porcentuales. ¿Todo eso surgió de la reestructuración de la fuerza de ventas? Claro que no. Otras iniciativas estaban en marcha simultáneamente. Sin embargo, garantizar que el equipo de ventas comprenda sus distintos segmentos de clientes, que atiende adecuadamente a esos diferentes segmentos y que cuenta con el nivel y el tipo de personal óptimos son puntos de partida importantes para cualquier empresa que aspire a aumentar sus resultados.
— Escrito por Ernest Waaser, Michael Pekkarinen, Michael Weissel Michael Pekkarinen,
