Vea las oportunidades de innovación con una cámara mental mejorada

En una entrada de blog reciente, hablamos de cómo reencuadres como Indra Nooyi de PepsiCo y la de GE Jeffrey Immelt están cambiando radicalmente su percepción del mundo y, en el proceso, están dando rienda suelta a modelos de negocio disruptivos que podrían transformar sectores enteros e incluso sociedades.

¿Cómo puede convertirse en un reformador y practicar continuamente la innovación en modelos mentales? Como hicieron Nooyi e Immelt, primero tiene que cambiar la lente a través de la cual observa e interpreta el mundo empresarial — un mundo que se hace cada vez más complejo. Para usar una metáfora de la fotografía, no puede capturar ni apreciar toda la riqueza y complejidad del mundo físico si solo toma instantáneas con una cámara fija con un objetivo 2D fijo, y solo lo hace durante el día. Más bien, tiene que entrenar su mente para que actúe como una sofisticada «cámara mental» equipada con objetivos intercambiables y dotada de las siguientes funciones (como mínimo):

Capacidades de vídeo para obtener una visión dinámica de un mundo que cambia rápidamente. Una imagen fija de Usain Bolt corriendo en una carrera de 100 metros no revelará su velocidad absoluta, pero un vídeo de 10 segundos hará justicia a su actuación a la velocidad del rayo. Lamentablemente, muchos líderes se forman opiniones y toman decisiones basándose en una visión estática de la competencia o los mercados, por lo que infravaloran su evolución dinámica.

Por ejemplo, El 57% de los directores ejecutivos europeos encuestado por IBM sigue sin estar convencido de que los mercados emergentes vayan a afectar significativamente a sus negocios en la próxima década. Estos líderes probablemente crean que la India y China siguen siendo demasiado pequeñas como economías de clase media porque sus renta per cápita hoy son solo 1000 y 3 600 dólares, respectivamente, en comparación con los 46 000 dólares que gana el estadounidense promedio. Pero esas cifras estáticas no revelan el dinamismo de las economías de estos dos gigantes asiáticos. De hecho, entre 1981 y 2004, China había levantado más de 500 millones de su gente salió de la pobreza mientras que el ingreso per cápita de la India ha sido doblando cada 6 a 7 años.

GE es una multinacional que adopta una visión receptiva de la competencia y los mercados globales. Por ejemplo, aunque la India solo contribuya actualmente 2.600 millones de dólares (lo que representa menos del 2%) de los ingresos globales totales de GE, el CEO Jeffrey Immelt reconoció desde el principio el potencial de crecimiento exponencial de la India e inició una drástica transformación organizativa para aprovechar este potencial. Nombró a John Flannery, hasta hace poco presidente y director ejecutivo de GE Capital en Asia, director de las operaciones de GE en la India, y depende directamente del vicepresidente de GE, John Krenicki. Por primera vez en la historia de GE, la India está dirigida ahora por un vicepresidente sénior. La unidad india de Flannery será tratada como una empresa única e integrada con sus propias pérdidas y ganancias a la par de cualquier otra unidad de negocio global de GE, por lo que recibirá toda la atención y un mayor compromiso de recursos por parte de la alta dirección de GE.
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Capacidades 3D para obtener una perspectiva más profunda de los problemas persistentes y convertirlos en grandes oportunidades.** Un médico que examine la radiografía del cerebro de un paciente en 2D podría pasar fácilmente por alto un tumor en desarrollo que, de otro modo, podría haber visto en las imágenes 3D generadas por una máquina de resonancia magnética. Un examen superficial de un problema empresarial no puede ayudarlo a darse cuenta de lo profundamente que ha penetrado en la cultura empresarial, y mucho menos a lograr un cambio de cultura. Peor aún, como un iceberg, lo que a primera vista parece un desafío o una amenaza para los líderes empresariales puede esconder bajo ella una gran oportunidad que pueden pasar por alto.

Por ejemplo, muchas multinacionales se quejan del «problema de la última milla», es decir, de cómo poner sus bienes y servicios actuales a disposición de los consumidores en pueblos lejanos de África, Asia y América Latina. Pero Nokia evita esta visión en 2D del problema y ve el problema de la última milla como una oportunidad de primera milla. Sus equipos de I+D en los mercados emergentes colaboran con socios de base para descifrar las necesidades de las comunidades locales. Estos conocimientos, a su vez, generan innovaciones como las de Nokia Herramientas Ovi Life , un servicio de información que utiliza la tecnología SMS para ofrecer información localizada y oportuna a los agricultores de los mercados emergentes en su idioma nativo sobre las condiciones meteorológicas, los precios de mercado de los cultivos y consejos agrícolas generales. Tras probar con éxito Ovi Life Tools en la India, donde ya cuenta con más de 1,5 millones de suscriptores, Nokia lo está lanzando ahora en China e Indonesia.

Visión nocturna para amplificar las señales débiles que conducen a una innovación disruptiva. En un safari por África, no apreciará toda la acción en el monte si la ve solo durante el día. Pero con los prismáticos de visión nocturna, puede percibir con claridad a los animales salvajes, que son más activos por la noche. Del mismo modo, cuando una organización solo está en sintonía con las señales fuertes y brillantes, como proyectos de innovación muy promocionados y costosos que conllevan poco riesgo, no capta las señales más débiles, los experimentos más audaces liderados por personas o equipos pequeños que evitan el centro de atención empresarial. Pero los líderes que puedan captar y luego ayudar a amplificar estas señales más débiles respaldando y apoyando las iniciativas corporativas más pequeñas pueden cosechar grandes recompensas.

Google es una empresa que aprovecha la visión nocturna haciendo dos cosas. En primer lugar, al permitir a los empleados el tiempo y el espacio necesarios para generar nuevas ideas, la empresa se expone no solo a las ideas populares sino también a las ideas de izquierda que vienen de la periferia de la empresa o incluso del sector. En segundo lugar, al permitir que grupos pequeños de personas tengan tiempo y espacio para llevar adelante ideas seleccionadas, la empresa proporciona una forma de lanzar al mercado ideas de izquierda prometedoras sin la interferencia ni la oposición de las principales divisiones de la empresa. Por ejemplo, la aplicación Google Map Maker la desarrolló inicialmente un pequeño equipo de I+D en la India, donde se puso a prueba por primera vez antes de lanzarse en todo el mundo. Como resultado, la empresa presenta continuamente nuevas soluciones innovadoras que aumentan el tráfico y los ingresos de la web y permiten a la empresa mantenerse por delante de la competencia en el proceso.

Al igual que los fotógrafos profesionales de éxito que saben cuándo y cómo cambiar de objetivo, grabar vídeo, utilizar la visión nocturna y fotografiar en modo 3D, los líderes empresariales que aspiran a convertirse en reformadores deben aprender a prestar atención a los escenarios cambiantes y a prestar atención a las señales débiles y a su significado más profundo para poder comprender perfectamente la creciente complejidad del entorno empresarial mundial y sacar provecho de ella.

Afortunadamente, las tres capacidades de la lista anterior ya están integradas en nuestra mente. Pero a menudo permanecen inactivas, como las funciones repletas de fábrica que la mayoría de los fotógrafos aficionados nunca utilizan. Aumentar la conciencia de estas habilidades latentes es el primer paso para despertarlas.

Tenemos curiosidad por saber de usted si ha replanteado una situación empresarial utilizando las lentes y las capacidades descritas anteriormente y qué tan exitoso ha tenido. Háblenos también de otros objetivos y funciones que un líder empresarial puede utilizar para hacer frente a la complejidad. ¿Se le ocurre algún otro ejemplo de reencuadre?
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Navi Radjou es directora ejecutiva del Centro de Negocios de la India y el Mundo de la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge, donde el Dr. Jaideep Prabhu es el profesor Jawaharlal Nehru de Negocios y Empresa de la India. El Dr. Prasad Kaipa es entrenador de directores ejecutivos e investigador sénior en el Centro de Liderazgo, Innovación y Cambio de la Escuela de Negocios de la India. La Dra. Simone Ahuja es la fundadora de Blood Orange Media._