Secrets of Sand Hill Road

Descubre el ciclo de vida del capital riesgo de la mano de un experto del sector.

A finales del siglo XV, la reina Isabel de España proporcionó capital a un hombre de negocios para una aventura empresarial muy arriesgada. Algunos dirían incluso que fue la primera capitalista de riesgo del mundo. ¿El empresario en cuestión? Cristóbal Colón. ¿La aventura? Encontrar una ruta más corta a la India para ahorrar dinero y tiempo en el comercio de mercancías. ¿Y el riesgo de fracaso? Extremadamente alto

Pasemos rápidamente al mundo actual de las Startup respaldadas por capital riesgo. Puede que el fracaso no suponga la muerte en alta mar, pero el riesgo sigue siendo muy alto. De hecho, casi el 90% de las Startup fracasan.

Ahí es donde entran en juego los buenos capitalistas de riesgo, o CR. Aportan capital en forma de dinero para que los fundadores prometedores puedan dar vida a sus ideas. A cambio, reciben una participación en la empresa. Además de proporcionar financiación, las sociedades de capital riesgo asesoran a los fundadores sobre la toma de decisiones a largo plazo y sobre la mejor forma de alcanzar los objetivos estratégicos.

Para muchos miembros del mundo Startup, el funcionamiento interno de las sociedades de capital riesgo es un misterio. Afortunadamente, el autor, Scott Kupor, trabaja en una de las mayores empresas de capital riesgo. En este resumen, aprenderás algunas de sus ideas sobre el ciclo de vida de las empresas respaldadas por sociedades de capital riesgo.

Por el camino, descubrirás

• qué es Y Combinator y cómo inclinó el panorama de las empresas de capital riesgo a favor de los emprendedores;
• por qué el autor se ha convertido en un experto en empresas de capital riesgo.
• por qué la empresa del autor decidió invertir en Airbnb;
• y
• cómo prepararte para tu primera presentación de capital riesgo
• .

La naturaleza del capital riesgo ha cambiado en las últimas décadas.

Hace casi medio siglo, a principios de la década de 1970, Silicon Valley acogió una serie de nuevas empresas que operaban en el mundo del capital riesgo. Durante los treinta años siguientes, un número muy reducido de estas empresas acaparó la inmensa mayoría del capital riesgo en Silicon Valley. Esto significaba, por supuesto, que unas pocas empresas selectas tenían mucho poder sobre qué empresarios recibían financiación.

Pero a partir de principios de la década de 2000, todo esto empezó a cambiar. Empezaron a confluir dos fenómenos convergentes que transformaron la naturaleza de la relación entre el capital riesgo y el emprendedor.

En primer lugar, los rápidos avances tecnológicos hicieron que la cantidad de capital necesaria para fundar una Startup empezara a disminuir. Por un lado, los servidores, las redes y el espacio de los centros de datos eran cada vez más baratos; por otro, con la llegada de la computación en nube, las Startups ya no necesitaban espacio de oficinas para almacenar sus datos in situ, con lo que se ahorraban el alquiler. De repente, fundar una Startup dependía menos del apoyo de un capital riesgo que en el pasado.

El segundo acontecimiento que transformó la relación entre capital riesgo y emprendedores fue la fundación de Y Combinator, o YC, en 2005. La YC es una escuela que enseña a los emprendedores a fundar empresas y conseguir financiación de capital riesgo. Entre sus alumnos famosos se encuentran los fundadores de Airbnb y Dropbox. La YC ayudó a una comunidad empresarial antaño dispersa a reunirse para compartir conocimientos y, al hacerlo, también contribuyó a equilibrar la balanza de poder entre las empresas de capital riesgo y los empresarios.

Fue entonces cuando la empresa de capital riesgo del autor entró en escena. En 2009, los inversores Marc Andreessen y Jake Horowitz fundaron Andreessen Horowitz. Al detectar un cambio en el panorama de Silicon Valley, se dieron cuenta de que las sociedades de capital riesgo debían proporcionar algo más que capital a los empresarios. Por supuesto, contar con directores generales con visión y un buen ajuste entre producto y mercado seguía siendo tan relevante como siempre. Pero puede que les falten conocimientos en otras áreas importantes como la contratación, el marketing o las ventas.

Aquí es donde las sociedades de capital riesgo como Kupor entran en la ecuación. En Andreessen Horowitz, su trabajo consiste en asesorar a los directores ejecutivos, sobre todo ayudándoles a crear redes y relaciones tanto con personas como con instituciones. De este modo, Andreessen Horowitz ha inventado una fórmula ganadora de la que han salido varias empresas enormes, como Pinterest, Slack y GitHub.

Hay tres cosas importantes que las empresas de capital riesgo tienen en cuenta a la hora de decidir qué empresas en fase inicial van a financiar.

Los fundadores de empresas en fase inicial a menudo ni siquiera tienen un producto que presentar a los posibles inversores. En su lugar, un fundador suele acudir a presentar una idea a las empresas de capital riesgo con, bueno, precisamente eso: sólo una idea. Esto significa que las empresas de capital riesgo tienen pocos datos reales en los que fijarse a la hora de evaluar si invierten en Startups en fase inicial. En su lugar, tienen que basarse más en análisis cualitativos.

El primer aspecto de un análisis de este tipo tiene que ver con las personas implicadas en la empresa. ¿Cuáles son los antecedentes de los fundadores? ¿Qué pruebas aportan de que serán capaces de llevar su idea al mercado de forma eficaz? Y, en particular, ¿qué hace que su historia destaque entre las posibles docenas de fundadores que han tenido la misma idea o una similar?

Una forma en que las empresas de capital riesgo evalúan estas cuestiones es buscando una sólida adecuación entre el fundador y el mercado.

Esto significa que el fundador o fundadores tienen una experiencia única que les ha proporcionado una visión particular del producto potencial para el que buscan apoyo.

Por ejemplo, Airbnb. Sus fundadores obtuvieron una visión única de los hoteles que se llenaban cuando se celebraban grandes convenciones en su ciudad. Así que se les ocurrió una idea: ¿Por qué no alquilar un lugar barato para dormir en nuestro apartamento a los asistentes a la conferencia? De ese modo, los asistentes ahorrarían dinero y los fundadores podrían pagar el alquiler con más facilidad. Esta historia convenció a Andreessen Horowitz, y la empresa pasó a respaldar a Airbnb.

Pero aunque las personas son la piedra angular de cualquier empresa de éxito, los productos que ofrecen tienen que llenar un vacío en el mercado para que los clientes los compren. Esto suele depender de lo revolucionario que sea un producto. Los nuevos productos de las pequeñas empresas no ganarán impulso si sólo son un poquito mejores que lo que ya existe: el producto tiene que representar un avance en el mercado.

Además de las personas y el producto, el tamaño del mercado es lo último que tienen en cuenta las empresas de capital riesgo antes de respaldar a empresas en fase inicial. Esto es especialmente importante, ya que casi la mitad de las empresas en fase inicial en las que invierten las grandes empresas de capital riesgo fracasan. Para compensar esos fracasos, las Startup de éxito necesitan mucho espacio en el mercado para expandirse continuamente.

Por supuesto, evaluar el tamaño del mercado puede ser difícil cuando aún no se han creado mercados potenciales. Airbnb, por ejemplo, al principio se veía a sí misma ayudando sólo a un pequeño mercado: los asistentes a conferencias. Pero Andreessen Horowitz vio más allá; vio una oportunidad para que Airbnb se expandiera a los mercados hoteleros y más allá. Y esto es exactamente lo que ocurrió.

Dominar el arte de la presentación implica un delicado equilibrio entre flexibilidad y determinación.

Si alguna vez has tenido la oportunidad de presentar una idea de negocio a inversores de capital riesgo, sabrás que es una experiencia bastante angustiosa. Tal vez hayas dejado hace poco un trabajo fijo para perseguir tus sueños empresariales, y tu futuro podría depender de si la presentación sale bien o no.

Por suerte, el autor ha escuchado miles de presentaciones en los últimos diez años de trabajo en Andreessen Horowitz, y sabe distinguir las buenas de las malas. Según su experiencia, una buena presentación se entiende mejor si se compara con una mala, así que empecemos por esta última.

A menudo, los fundadores presentan una idea e inmediatamente después enumeran una serie de empresas que podrían adquirirla una vez que su idea salga al mercado. Pero aunque algunos piensen que eso es lo que quieren oír las sociedades de capital riesgo, no es así. Las sociedades de capital riesgo quieren oír la estrategia de conquista del mundo de los fundadores, aunque esa estrategia sólo tenga una pequeña posibilidad de éxito. La cuestión no es quién podría querer adquirir la futura empresa: lo que los CR quieren saber es cómo será el mundo una vez que los fundadores lo hayan conquistado con su idea.

Por supuesto, una vez que los fundadores presentan su estrategia para conquistar el mundo, pueden esperar que los CR la pongan a prueba. Durante una presentación, los inversores potenciales inevitablemente harán agujeros en las estrategias de los fundadores a través de un proceso que el autor denomina laberinto de ideas. Ésta es la parte de la presentación en la que se interroga a los empresarios sobre los orígenes de su idea, por qué creen que sería un buen producto y qué tipo de ideas y datos de mercado tuvieron en cuenta durante el proceso de ideación.

Al final, muchos fundadores acaban creando un producto distinto del que presentaron en un principio, lo que en el sector del capital riesgo se conoce como un pivote. Así pues, al formular sus preguntas durante la sesión del laberinto de ideas, el objetivo de los inversores no es determinar si el producto del fundador tendrá un 100% de probabilidades de éxito, sino simplemente poner a prueba los procesos de pensamiento del fundador y su profundo conocimiento del producto y del mercado.

Por supuesto, este pivote se produce cuando el fundador tiene la intención de crear un producto diferente al que presentó originalmente.

Por supuesto, este tipo de giro no debería producirse durante la propia presentación. Si el laberinto de ideas lleva a los fundadores a cambiar por completo su discurso durante una reunión de 60 minutos, no es una buena señal: este rápido cambio de opinión muestra una falta de compromiso con la estrategia de conquistar el mundo que los inversores quieren ver irradiar de los fundadores.

Dicho esto, es importante que los fundadores parezcan dispuestos a escuchar los buenos consejos y a adaptar sus propuestas en consecuencia.

Los pliegos de condiciones pueden ser complicados de manejar, ya que se refieren tanto a los aspectos económicos como a los de gobernanza de cualquier empresa.

Si, como fundador, has tenido la suerte de hacer una propuesta exitosa a una empresa de capital riesgo, entonces comenzarás el proceso, a menudo arduo, de negociar un pliego de condiciones. Básicamente, un pliego de condiciones establece todas las normas, reglamentos y procesos que tanto la sociedad de capital riesgo como la empresa deben cumplir para que la operación se lleve a cabo.

Estas estipulaciones pueden ser bastante complicadas y confusas, sobre todo para los fundadores, que suelen estar mucho menos familiarizados con los pliegos de condiciones que la sociedad de capital riesgo con la que se asocian. Pero los pliegos de condiciones pueden simplificarse en dos componentes principales, que pueden hacerlos mucho más comprensibles e igualar así las condiciones de conocimiento entre las sociedades de capital riesgo y los fundadores.

El primero aborda el aspecto económico del acuerdo. Puede incluir aspectos como el volumen de la inversión, las preferencias de liquidación o quién controla las distintas acciones de la empresa.

Aunque el aspecto económico de cualquier negociación de un pliego de condiciones es importante a corto y medio plazo, es el otro aspecto, la gobernanza, el que tiene ramificaciones mucho mayores a largo plazo. La gobernanza tiene que ver con la forma en que el consejo de administración de la empresa lleva a cabo sus actividades y, en primer lugar, con quién se sienta en el consejo. A la hora de negociar una hoja de condiciones, es muy importante decidir quién se sienta a la mesa, ya que es el consejo el que decide cómo se dirige la empresa, quién la dirige y si debe dejar de existir o ser vendida. Y, lo que quizá sea más importante, el consejo elige al director general de la empresa.

La empresa del autor suele presentar a los fundadores con éxito una hoja de términos que establece un consejo de administración de tres personas. Uno de estos puestos lo ocupa un representante de la empresa de capital riesgo y otro el director general de la empresa, que suele ser el fundador. La tercera y última persona del consejo es una persona externa, independiente y neutral, que no tiene ningún conflicto de intereses con ninguno de los otros dos miembros del consejo.

Por supuesto, a medida que las empresas crecen, también lo hacen sus consejos. Por eso es importante que en tu hoja de condiciones inicial te asegures de que el consejo se mantiene equilibrado. Por ejemplo, si tu empresa realiza otra ronda de financiación con otra empresa de capital riesgo, probablemente también querrá un puesto en el consejo. En ese caso, deberás asegurarte de negociar que, por cada sociedad de capital riesgo adicional en el consejo, haya también otro representante de la propia empresa.

Mantener una relación sana entre el director general y el consejo es clave para el éxito de cualquier empresa respaldada por una sociedad de capital riesgo.

Con un pliego de condiciones justo en la mano, es hora de que el director general se dedique a dirigir su empresa ahora financiada. Además de dirigir a su equipo en las actividades cotidianas de la empresa, la directora general es responsable, por supuesto, de mantener la vista en la visión a largo plazo, sobre todo si también es la fundadora. Sin embargo, la relación de una directora general con su consejo de administración a veces puede complicar las cosas, por lo que es importante asegurarse de que ambas partes mantienen una relación sana.

Esto es especialmente cierto en el caso de la relación entre el director general y los representantes del capital riesgo en el consejo de la empresa. Aunque la mayoría de los buenos consejos dan a los directores generales espacio para dirigir sus empresas, no siempre es así. En muchos casos, las sociedades de capital riesgo fueron directores generales en el pasado, y a menudo pueden sentir la tentación de implicarse en los asuntos cotidianos de las empresas en las que han invertido. Pero, al fin y al cabo, las sociedades de capital riesgo no deben estar al tanto de todos los pormenores del día a día de una empresa: ese es el trabajo del director general. Por tanto, es de vital importancia que las sociedades de capital de riesgo mantengan una distancia de seguridad y dejen espacio a los directores generales para que hagan lo suyo.

Dicho esto, es importante que el director general mantenga un canal de retroalimentación constante con los CR y otros miembros del consejo. Al fin y al cabo, a menudo los CR han formado parte de innumerables consejos y pueden tener muchas aportaciones útiles que ofrecer a un director general basándose en los errores que han cometido otros directores generales a los que han asesorado. Esto es especialmente cierto si eres un director general primerizo: aunque tengas una visión y un equipo fantásticos, puede que estés cometiendo errores de novato en áreas como la contratación o la planificación del crecimiento a largo plazo. Las sociedades de capital riesgo pueden ofrecer su aportación en este sentido, pero es importante que te asegures de que no se extralimitan.

A fin de cuentas, aunque las sociedades de capital riesgo aporten el capital, es tarea del director general dirigir todo el espectáculo, y eso incluye al consejo. Desde el principio, la directora general debe indicar al consejo qué tipo de canales de información desea establecer, como reuniones semanales en las que se pida consejo y se transmitan las novedades de la empresa. En el caso de empresas con varios CR, puede que el director general no tenga tiempo de reunirse con todos ellos individualmente; si eso ocurre, probablemente sea mucho más útil que los CR se reúnan y recopilen información que luego puedan presentar al director general de forma más compacta.

Al final de un ciclo de vida exitoso de un CEV, los consejos se enfrentan a dos opciones sobre cómo pueden continuar las empresas en el futuro.

Supongamos por un momento que tu empresa no está en quiebra y en proceso de cierre tras unas cuantas rondas de financiación de CEV que finalmente no llevaron a ninguna parte. Si es así, enhorabuena: tu empresa está en el 10 por ciento de las Startup que no fracasan.

Si ahora eres el director general de una empresa rentable que puede sobrevivir de forma independiente sin capital riesgo, es probable que te estén ofreciendo posibles acuerdos de adquisición. De hecho, el 80% de las Startups de éxito respaldadas por capital riesgo acaban siendo adquiridas por empresas más grandes.

Pero hay una serie de cuestiones que los directores generales y los consejos deben tener en cuenta en cualquier posible operación de adquisición. Quizá la más importante sea la cuestión de qué empleados permanecerán en la empresa tras la adquisición. Puede que muchos empleados clave lleven años contigo como director general, y ya es hora de recompensarles por su duro trabajo. Esto también significa negociar acuerdos de capital favorables para los miembros de tu equipo que lleves contigo a la existencia de tu empresa tras la adquisición.

Además de la adquisición, la otra opción para los consejos es hacer una oferta pública inicial, u OPI. Esto implica hacer pública la empresa y vender acciones en bolsa. El precio de las acciones es uno de los principales problemas en este caso. Cuando Facebook hizo su OPI en 2012, por ejemplo, fijó el precio inicial de las acciones en 38 $. Sin embargo, en el primer día cayeron a 14 $. Afortunadamente, a mediados de 2019, las acciones se habían más que cuadruplicado, pero esas ofertas iniciales sobrevaloradas pueden dar lugar a asociaciones negativas que persigan a tu empresa ahora pública en el futuro. Así que asegúrate de contar con un equipo de buenos banqueros de inversión que te asesoren sobre el precio al que debes fijar tus acciones iniciales.

Por supuesto, tanto si se adquiere una empresa como si se hace pública, la cuestión de la recompensa para las empresas de capital riesgo es primordial, por lo que a ellas respecta. En este momento de la historia de la empresa, el ciclo de vida del capital riesgo está a punto de concluir. La financiación inicial de la empresa está a punto de dar sus frutos, y las sociedades de capital riesgo se preparan para cobrar el riesgo inicial que asumieron hace tantos años. Sin embargo, si los CR venden sus acciones demasiado rápido, el valor de la empresa puede caer en picado debido a la percepción de una venta masiva. Por ello, suele ser una buena idea que los fondos de capital riesgo retiren sus acciones de una empresa a lo largo de un periodo de tiempo, en lugar de hacerlo de golpe.

Por último, como director general, tu siguiente etapa del viaje está a punto de comenzar. Tanto si acabas de pasar por una OPV como por una adquisición, la idea inicial que presentaste a las sociedades de capital riesgo ha comenzado un nuevo capítulo. Ahora tendrás que responder ante el director general de una empresa mayor o ante los accionistas públicos. Pero pase lo que pase, deberías estar orgulloso de haberte unido a la minoría de Startups que superan la fase de capital riesgo.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

Con la aparición de innumerables Startups tecnológicas a principios de la década de 2000, la relación entre los capitalistas de riesgo (CR) y los empresarios cambió significativamente. Hoy en día, una de las principales características que los CR buscan en las empresas es un fundador que tenga una visión única del problema que su producto intenta resolver. La clave para que las sociedades de capital de riesgo acepten tu producto es dominar el arte de la presentación, lo que implica mostrar una voluntad de adaptación sin dejar de estar comprometido al 100% con la validez de tu idea. Una vez conseguida la financiación de las sociedades de capital riesgo, el reto consiste en mantener una relación positiva con ellas. Y si consigues llegar a una OPI o a una adquisición, te habrás unido al pequeño club de fundadores que lo han conseguido.

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Qué leer a continuación: Venture Deals, de Brad Feld y Jason Mendelson

Ahora que tienes una buena visión general del ciclo de vida de las empresas de capital riesgo, es hora de centrarse en algunos aspectos concretos. Uno de los principales puntos conflictivos a la hora de conseguir capital de las sociedades de capital riesgo es la negociación de los detalles de la hoja de condiciones.

Por suerte, nuestro resumen de Venture Deals de Brad Feld y Jason Mendelson es el siguiente paso lógico para ampliar tus conocimientos sobre cómo negociar una buena hoja de condiciones. Aquí comprenderás cómo conseguir el mejor acuerdo posible de los fondos de capital riesgo y aprenderás algunos trucos que deberías guardarte en la manga mientras negocias.