Secretos de los Superjefes

Resumen.

Cuando nos fijamos en las personas más importantes de una industria determinada, a menudo se encuentra que muchos de ellos una vez trabajaron para el mismo líder conocido. En la NFL, 20 de 32 entrenadores entrenados bajo Bill Walsh o alguien en su árbol de entrenamiento. Decenas de los principales gestores de fondos de cobertura empezaron bajo Julian Robertson de Tiger Management. Nueve de los ejecutivos superiores de Larry Ellison se convirtieron en CEOs, CoOs o presidentes de otras compañías. La lista sigue: Jay Chiat, Alice Waters, Bob Noyce, Lorne Michaels y Mary Kay Ash son conocidos por el aseo de personas extraordinarias que se convirtieron en líderes en sus campos.

Después de realizar una profunda investigación sobre las prácticas de estos superjefes, el profesor de Tuck Finkelstein encontró similitudes en sus «estrategias de personas». Al contratar, se centran en la inteligencia, la creatividad y la flexibilidad; buscan talentos poco convencionales; y adaptan roles e incluso organizaciones para que se adapten a las personas. En el desarrollo, establecen altas expectativas, construyen relaciones maestro-aprendices y fomentan un crecimiento rápido y de cambio de paso. Todos podemos pedir prestado de su libro de jugadas para mejorar nuestra propia capacidad de identificar y perfeccionar el talento.

Kelly Blair

¿Qué tienen en común Ralph Lauren, Larry Ellison, Julian Robertson, Jay Chiat, Bill Walsh, George Lucas, Bob Noyce, Lorne Michaels y Mary Kay Ash?

Ciertamente, todos ellos son conocidos por ser talentosos y exitosos, incluso leyendas, en sus respectivos campos. Todos tienen reputación como innovadores pioneros en nuevos modelos de negocio, productos o servicios que crearon miles de millones de dólares en valor. Pero hay una cosa que distingue a estos iconos de negocios de sus pares igualmente famosos: la capacidad de novio talento. No sólo construyeron organizaciones; detectaron, entrenaron y desarrollaron una futura generación de líderes. Pertenecen a una categoría más allá de las superestrellas: superjefes.

Empecé a investigar esta cohorte de gerentes hace una década, cuando noté un patrón curioso: si nos fijamos en los mejores de una industria determinada, a menudo encontrarás que hasta la mitad de ellos trabajaron para el mismo líder conocido. En el fútbol profesional, 20 de los 32 entrenadores de la NFL entrenaron bajo Bill Walsh de los 49ers de San Francisco o bajo alguien en su árbol de entrenamiento. En los fondos de cobertura, decenas de protegidos de Julian Robertson, el fundador de la firma de inversión Tiger Management, se han convertido en los principales gestores de fondos. Y desde 1994 hasta 2004, nueve de los 11 ejecutivos que trabajaron estrechamente con Larry Ellison en Oracle y dejaron la compañía sin jubilarse pasaron a convertirse en CEOs, presidentes o directores de negocios de otras compañías.

Ansioso de conocer los secretos de estos creadores de estrellas, revisé miles de artículos y libros y llevé a cabo más de 200 entrevistas para identificar 18 sujetos de estudio primarios (superjefes definidos) y algunas docenas de secundarias (probablemente superjefes). Luego busqué patrones —gustos, proclividades, comportamientos— cualquier cosa que pudiera ayudar a explicar por qué estas personas fueron capaces de impulsar no sólo a sus empresas sino también a sus protegidos a tan grandes alturas.

Descubrí que los superjefes comparten una serie de rasgos clave de personalidad. Tienden a ser extremadamente confiados, competitivos e imaginativos. También actúan con integridad y no tienen miedo de dejar que sus auténticos seres brillen.

Pero mucho más interesantes (y más importantes para fines de enseñanza) fueron las similitudes que vi en las «estrategias de personas» que empleaban los superjefes. Su notable éxito como creadores de talentos no fue el resultado de algún genio innato. Estos líderes siguen prácticas específicas en la contratación y perfeccionamiento de talentos, prácticas que el resto de nosotros podemos estudiar e incorporar en nuestros propios repertorios.

Contratación no convencional

Los superjefes comienzan buscando personas inusualmente dotadas, individuos que son capaces no sólo de impulsar un negocio hacia adelante, sino de reescribir la definición misma del éxito. Como Lorne Michaels, el productor desde hace mucho tiempo de Saturday Night Live, ha dicho: «Si miras alrededor de la habitación y piensas, 'Dios, estas personas son increíble', entonces probablemente estés en la habitación correcta». Así es como él y otros lo hacen.

Concéntrese en la inteligencia, la creatividad y la flexibilidad.

Los superjefes valoran estos tres atributos por encima de todos los demás. C. Ronald Blankenship y R. Scot Sellers, ambos protegidos del gurú inmobiliario Bill Sanders antes de convertirse en directores generales de las principales empresas inmobiliarias, recuerdan cómo Sanders se jactaba de traer a tantas personas que eran «cuatro veces más inteligentes» de lo que era él. Insistiría en que si no fueras a contratar a alguien genial, no deberías contratar a nadie en absoluto.

Los superjefes comienzan buscando gente inusualmente dotada.

Los superjefes quieren personas que puedan abordar problemas desde nuevos ángulos, manejar sorpresas, aprender rápidamente y sobresalir en cualquier posición. Norman Brinker, el innovador gastronómico informal que fundó Steak and Ale, fue un buen ejemplo. Como recuerda Rick Berman, quien trabajó con él antes de fundar una exitosa firma de cabildeo, Brinker «no era un fan de contratar gente para jugar en primera base; sólo quería contratar a un buen jugador de béisbol». Ese énfasis en la versatilidad ayudó a dar lugar a una generación de líderes líderes en la industria de restaurantes, incluidos los directores generales de Outback Steakhouse, P.F. Chang's y Burger King.

Encuentra ganadores poco probables.

Los superjefes consideran las credenciales, por supuesto, pero también están dispuestos a arriesgarse con personas que carecen de experiencia en la industria o incluso títulos universitarios. De acuerdo con Marty Staff, que trabajó para Ralph Lauren antes de convertirse en CEO de Hugo Boss USA, Lauren una vez hizo una modelo de pasarela la cabeza del diseño femenino «por ninguna otra razón de la que parecía tenerlo—consiguió la ropa». En el gigante del cuidado de la salud HCA, Tommy Frist a veces puso incluso fisioterapeutas en un camino hacia la C-suite, simplemente porque vio algo en ellos.

Debido a que rechazan las nociones preconcebidas de cómo debería ser el talento, los superjefes a menudo muestran una mayor apertura hacia las mujeres y las minorías. Mary Kay Ash, de hecho, diseñó expresamente su empresa para empoderar a las mujeres, celebrando conferencias de ventas en las que el mensaje era «Si ella puede hacerlo, yo también puedo hacerlo yo» Walsh inició un programa de becas en la NFL para entrenadores minoritarios, dando a los participantes una vía rápida en la liga y a sí mismo la oportunidad de aprovechar una nueva y vasta fuente de talento.

Los superjefes suelen prescindir del proceso convencional de entrevistas, sino que plantean preguntas inusuales o extravagantes o utilizan la observación como una herramienta. Cuando Ralph Lauren se reunió con candidatos a un puesto de trabajo, por ejemplo, les pediría que explicaran qué llevaban puesto y por qué. Sanders invitaría a los prospectos a caminar un pico de 7.000 pies en su rancho de Nuevo México con él y otros gerentes. «Aprendimos mucho sobre estos niños en las caminatas», recuerda Constance Moore, quien trabajó para Sanders en Security Capital antes de convertirse en CEO de BRE Properties. «Después, todos nos sentábamos a hablar de cada uno de ellos y averiguar a cuáles queríamos pedir que nos uniéramos».

Adaptar el trabajo u organización para adaptarse al talento.

Los superjefes adaptan oportunamente puestos de trabajo y a veces incluso sus organizaciones a nuevas contrataciones. Como entrenador asistente de los Cincinnati Bengals, Walsh tuvo que inventar una nueva ofensa para permitir al mariscal de campo de reserva sobresalir después de que una lesión derribó el motor de arranque del equipo. Debido a que el segundo cuerno tenía más precisión que fuerza del brazo, Walsh diseñó una estrategia inusual en torno a los pases cortos, que más tarde se conoció como la ofensiva de la Costa Oeste (cuando Walsh estaba con los 49ers). Lorne Michaels permite que las ideas y habilidades de su conjunto moldear y remodelar constantemente sus contribuciones a Saturday Night Live. Los escritores a veces se convierten en intérpretes, y los intérpretes o subdirectores a veces se convierten en escritores. En Industrial Light & Magic, los empleados de George Lucas ni siquiera tenían descripciones de trabajo. Se les asignaron tareas en varios proyectos de acuerdo con lo que se necesitaba y quién estaba disponible. Todos estos ejemplos van en contra de las prácticas tradicionales de recursos humanos, pero reflejan una mentalidad innovadora que los superjefes aportan prácticamente a todo lo que hacen.

Acepta churn.

Las personas inteligentes, creativas y flexibles tienden a tener carreras rápidas. Algunos pronto quieran seguir adelante. Eso está bien con los superjefes. Entienden que la calidad del talento de sus equipos importa más que la estabilidad, y consideran que el rotación es una oportunidad para encontrar estrellas nuevas. Considere cómo reaccionó el fundador de Discovery Communications John Hendricks cuando, en 1997, su segundo al mando, Richard Allen, se le pidió que se convirtiera en el jefe del brazo con fines de lucro de National Geographic. A Hendricks le hubiera encantado haber conservado a Allen pero nunca trató de retenerlo, dándose cuenta de que preferiría tener un amigo liderando a su rival que nadie más. «Fue un verdadero indicio de su generosidad de espíritu», dice Allen.

Los tres tipos de superjefes

	BASTARDOS GLORIOSOS Estos superjefes se preocupan por una cosa: ganar. Son los mejores pilotos duros, pero se dan cuenta de que para obtener los mejores resultados, necesitan desarrollar a las mejores personas y equipos del mundo. Así que lo hacen. EJEMPLOS: Larry Ellison, Michael Milken, Bonnie Fuller, Julian Robertson, Jay Chiat
	CRIADORES Estos entrenadores y maestros se parecen más a los mentores tradicionales. Se enorgullecen de traer a los demás y se preocupan profundamente por el éxito de sus protegidos. Ayudan a la gente a lograr más de lo que nunca pensaron posible. EJEMPLOS: Mary Kay Ash, Bill Walsh, Michael Miles, Norman Brinker, Tommy Frist
	ICONOCLASTOS Estos ejecutivos suelen operar en campos creativos, donde su pasión única por su trabajo inspira a sus protegidos. EJEMPLOS: Ralph Lauren, Alice Waters, George Lucas, Jon Stewart, Lorne Michaels, Robert Noyce
Imágenes de Amanda Edwards, Graham Bezant, Neilson Barnard/Getty

Este tipo de actitud tiene una payoff añadida: cuando se supiera que las personas que trabajan para usted tienen éxito no sólo en su organización sino fuera de ella, el mundo comenzará a batir un camino hacia su puerta. Los superjefes apenas necesitan reclutar, porque sus reputaciones les traen una corriente continua de talento.

Liderazgo práctico

Los superjefes también tienen una forma distinta de desarrollar empleados. Llévate a Larry Ellison. Su mayor fuerza, según uno de sus protegidos, es su capacidad de «hacer que personas excepcionales hagan lo imposible». Escuché historias similares sobre otros superjefes. De ellos, uno puede destilar estos principios:

Establecer altas expectativas.

Los superjefes son alcistas sobre lo que sus equipos pueden lograr. Exigen un rendimiento extraordinariamente alto; «perfecto es lo suficientemente bueno» captura su actitud. El legendario Bob Noyce, por ejemplo, «podría ser un maestro de tareas muy, muy duro», recuerda su compañero cofundador de Intel Gordon Moore. «Si estuvieras a la altura del desafío, podrías tener mucho éxito.» Pero los superjefes van más allá de esforzarse por obtener resultados e inculcan un sentido de confianza y excepcionalismo en su pueblo. Michael Rubin, que fue un joven miembro del Grupo Graphics de Lucasfilm en la década de 1980, recuerda lo transformador que fue escuchar a Lucas hablar sobre su visión del cine digital y el papel que todos ellos jugarían en ella. «Le oí explicar cómo podría ser el futuro, y me infecté con eso a los 22 años. Yo le creí. Y cambió mi carrera». Tom Carroll, ahora presidente del Grupo TBWA, suena una nota similar sobre el ex jefe Chiat: «Jay dejó algo en la gente que te hace difícil volver a ser común. Una vez que lo sientas, no puedes cambiarlo».

Sé un maestro.

Los superjefes son delegados extremadamente efectivos. Después de haber elegido a personas inteligentes, ambiciosas, adaptables y ofreciéndoles una visión, confían en que el equipo ejecute. «Norman Brinker nos dio una autonomía increíble», explica Richard Frank, un ex gerente senior de Steak and Ale que pasó a dirigir Chuck E. Cheese. «Definitivamente teníamos la capacidad de fracasar.» Y, sin embargo, los superjefes también permanecen íntimamente involucrados en los detalles de sus negocios y el trabajo de sus empleados. Tommy Frist de HCA, un piloto con licencia, llevaría a sus subordinados en su avión a eventos de compañía, usando el tiempo de vuelo para participar en lo que era casi un tutorial sobre algún aspecto de lo que esas personas estaban trabajando en. Lo comparo con la relación maestro-aprendiz que encuentras en un taller artesanal tradicional. Al igual que los artesanos altamente cualificados, los superjefes dan a los protegidos una cantidad inusual de experiencia práctica, pero también monitorean su progreso, ofrecen instrucción y comentarios intensos, y colaboran para trabajar con ellos codo a codo cuando sea necesario.

Incluso si la gente abandona la organización, los superjefes continúan ofreciéndoles consejos.

Las enseñanzas de los superjefes se extienden también a las lecciones de liderazgo y de vida. Frist asesoraría a los gerentes en todo, desde el establecimiento de metas diarias hasta la importancia de hacer ejercicio para mantenerse afilados. Luc Vandevelde, ex presidente de Marks and Spencer y Carrefour, fue enseñado por el ex CEO de Kraft Michael Miles a caminar una línea fina entre asociarse con subordinados y microgestionarlos. Miles aconsejó a Vandevelde que trabajara lo suficientemente cerca con su gente para «obtener habilidades», pero no tan de cerca como para «limitar las habilidades». «Nunca olvidaré esas palabras», explica Vandevelde. «Cambiaron profundamente mi enfoque de gestión, creando un entorno en el que las personas puedan estar en su mejor momento».

Fomentar el crecimiento del cambio de paso.

Todos los superjefes que estudié ofrecían oportunidades de avance mucho más allá de las que se encuentran en organizaciones tradicionales. En lugar de basarse únicamente en «modelos de competencia» para guiar las decisiones de desarrollo y promoción, adaptaron las trayectorias profesionales de los protegidos que habían demostrado su valía, tratando de comprimir drásticamente su aprendizaje y crecimiento. Chase Coleman, discípulo de Julian Robertson, dice que su antiguo jefe «era bueno proporcionando una curva de aprendizaje empinada para las personas que sobresalieron en su primera tarea». De hecho, sólo tres años después de que Coleman se uniera a Tiger Management como analista de tecnología, Robertson lo envió con $25 millones para iniciar su propio fondo. Larry Ellison adoptó un enfoque similar, dice Gary Bloom, un ex vicepresidente ejecutivo de Oracle que más tarde se convirtió en CEO de Veritas. «Una cosa en la que Oracle era increíblemente bueno fue en una base continua lanzando nueva responsabilidad a la gente», señala Bloom. Por ejemplo, Safra Catz estuvo actuando como CEO en todos menos en nombre durante una década antes de ser ascendido formalmente a Co-CEO (con Mark Hurd) en 2014.

Manténgase conectado.

Para los superjefes, asesorar a los protegidos es un compromiso a largo plazo. Incluso después de que alguien se muda de su organización, los superjefes continúan ofreciendo consejos, presentaciones personales y «membresía» en sus redes. El ex director creativo Ken Segall dice que aunque sirvió al mando de Jay Chiat durante sólo tres años a mediados de la década de 1990, practicó la práctica de llamar a su antiguo jefe cada vez que cambiaba de trabajo. «Por lo general, dentro de dos o tres horas como máximo, recibiría una llamada», recuerda Segall. «Me consultaría y me aconsejaba. Era ese tipo de hombre».

Mantener relaciones con ex empleados crea superjefes para todo tipo de oportunidades de seguimiento, como el desarrollo de asociaciones comerciales. Frist ayudó a muchos de los gerentes que habían trabajado para él en HCA iniciar empresas en el espacio sanitario invirtiendo o convirtiéndose en un cliente. Lorne Michaels sobresalió en esto, también, produciendo películas y programas de televisión con los antiguos SNL protagonizada por Jimmy Fallon, Seth Meyers, Fred Armisen y Tina Fey.

Los superjefes emplean prácticas que los ponen cabeza y hombros por encima incluso de los mejores jefes tradicionales. Buscan el talento de manera diferente y los contratan de maneras inusuales. Crean altas expectativas y se encargan de servir como «maestros» de los «aprendices» emergentes. Y lo aceptan cuando sus protegidos pasan a cosas más grandes y mejores, asegurándose de mantenerse conectados.

Tú también puedes acercarte a este ideal. No sientas que necesitas probar todos los movimientos del libro de jugadas a la vez. Experimenta con uno o dos. Considere los solicitantes poco ortodoxos para posiciones abiertas, mirando a las personas que podrían poseer habilidades inusuales. Recuerde que las personas son más efectivas cuando se sienten confiadas, y hacer que sea su trabajo construirlas. Sube a las trincheras con más frecuencia con los empleados de línea, para que puedas aprender más sobre sus talentos y desafíos particulares e impartir sabiduría que les ayudará a crecer. Busque oportunidades para delegar una gran responsabilidad incluso a los miembros más jóvenes del equipo.

Siguiendo el libro de jugadas de los superjefes, todos podemos mejorar en el fomento del talento, creando mano de obra de mayor rendimiento y, en última instancia, negocios e industrias más dinámicas y sostenibles.

— Escrito por Sydney Finkelstein