Segundas reflexiones sobre salir a bolsa

Decidir si, cuándo y cómo hacer pública una empresa familiar o individual son decisiones a las que se han enfrentado muchos emprendedores. Han tomado medidas que han traído felicidad y satisfacción a algunos e infelicidad a otros. Quizás las personas que están reflexionando actualmente sobre estos dilemas puedan extraer algunas ideas útiles del estudio de una serie de decisiones. Mi objetivo aquí es abordar lo que motivó mis propias decisiones y los resultados que se derivaron de ellas.

Durante muchos años fui el único propietario de Charles of the Ritz, una empresa de cosméticos relativamente pequeña con una cadena de peluquerías de lujo y una línea de productos muy cara que se vendía exclusivamente en grandes almacenes y tiendas especializadas como Saks, I. Magnin y Neiman-Marcus. En 1960, Carlos del Ritz hizo alrededor de$ Un volumen de 4 500 000 libras esterlinas para un neto de$ 1.150.000. También éramos propietarios de la Venus Pencil Company (adquirida en efectivo en noviembre de 1956), que$ 13 500 000 con un neto de$ 300 000. En total, lo hicimos$ 28 000 000 para una red de$1,450,000.

En ese momento tenía 49 años y era padre de tres hijos de entre 17 y 8 años. Como la mayoría de los demás emprendedores que habían tenido éxito en sus propias empresas, yo tenía unos 95% de todo lo que tenía estaba vinculado a mi empresa. Me gustó dirigir Carlos del Ritz y había creado un excelente equipo de personas que trabajaban bien juntas y se respetaban mutuamente. De 1951 a 1960, las ventas aumentaron de$ 7 500 000 a$ 13 400 000 y las ganancias habían subido desde$ 300 000 o más$ 900 000. Cada año había mostrado un crecimiento tanto en las ventas como en los beneficios.

Cuando aún éramos pequeños, éramos una empresa atractiva para la comunidad de inversores. Varias empresas se pusieron en contacto con nosotros y nos explicaron las ventajas de salir a bolsa. Entre ellas estaban:

1. Diversificación: Como he indicado, 95% de todo lo que tenía estaba en Charles of the Ritz. Si bien iba bien y mostraba todas las perspectivas de seguir haciéndolo, 19 de cada 20 huevos estaban en una cesta.

2. Valor comprobable de los impuestos sobre sucesiones y sucesiones: El valor de las acciones que pasarían a manos de mi familia en caso de mi muerte tendría un precio fijo. En ausencia de un mercado público, el IRS establecería «un valor justo de mercado», lo que sería cuestión de opinión, juicio y posible batalla legal. Me pareció preferible tener un precio determinado de forma fácil y precisa. Además, si, como esperaba, uno o más de mis hijos quisieran seguir con el negocio, podrían vender suficientes acciones para pagar los impuestos sobre el patrimonio, o incluso podrían pedir prestados fondos suficientes con acciones como garantía para un préstamo. Un tema público parecía garantizar un valor definitivo y una mayor flexibilidad.

3. Acciones disponibles como incentivo ejecutivo: Todos nuestros empleados clave estaban muy entusiasmados con el futuro de nuestra empresa y, durante varios años, todos habían insinuado o pedido la participación de los propietarios. Por lo tanto, me pareció que, si finalmente decidía vender acciones, podría recompensar a quienes han desempeñado un papel tan importante en nuestro éxito y lograr que se unan aún más a la empresa.

4. Acciones disponibles para adquisiciones o fusiones: Si hubiera un mercado público en nuestras acciones y si, como parecía probable, esas acciones cotizaran con una relación precio-beneficio bastante favorable, podría ser de gran utilidad para incorporar a nuestro redil a ciertas empresas relacionadas. Pensamos que estas posibilidades de adquisición o fusión podrían aceptar nuestras acciones, ya que las nuestras tendrían una relación P/E mejor que las suyas si cotizaran en bolsa. Una empresa privada podría aceptar nuestras acciones por alguna o todas las razones que pudieran convencerme de salir a bolsa, o podría acudir a nosotros porque era demasiado pequeña para salir a bolsa por sí sola.

5. Satisfacción personal: La propiedad pública me marcaría como un empresario exitoso. A los ojos de los amigos, se me consideraría un «éxito» incuestionable. Se trata de un motivo intangible y quizás no digno de elogio. No cabe duda de que huele a vanidad. Sin embargo, estaba presente en mi pensamiento.

6. Liquidez: Como muchas otras empresas privadas, la nuestra no pagó dividendos o fue muy pequeña. Desde luego, no era una ventaja para mí en términos fiscales llevarme un salario elevado o grandes dividendos. Con el dinero procedente de la venta de acciones, podría invertir en algunas actividades que me proporcionarían grandes beneficios personalmente y, al mismo tiempo, conservar efectivo para financiar el crecimiento futuro de la empresa, en el que seguiría teniendo una enorme participación.

7. Posibilidad de aprovechar cada una de estas ventajas, personales y empresariales, y seguir manteniendo el control laboral o absoluto: Me dijeron que podía vender 25%—manteniendo así un control abrumador y, sin embargo, cumplir con todas las bendiciones enumeradas: hacer felices a mis principales ejecutivos, crear un capital que facilitaría el crecimiento mediante fusiones o adquisiciones y garantizaría ventajas personales.

Las desventajas que podría conllevar salir a bolsa no se hicieron evidentes fácilmente, y nadie de mi alrededor —socios o Wall Streeters— las discutió. No vi ningún escollo y, por lo tanto, decidí continuar. Esta decisión, basada en tantas posibilidades atractivas, iba a tener un gran impacto en mi vida empresarial posterior. Hablaré más adelante de algunos de los inconvenientes y dificultades que no se hicieron tan evidentes y que me hicieron desear muy a menudo haber decidido quedarme como estaba.

Qué pasó realmente

En enero de 1961 decidimos seguir adelante con la emisión de 215 000 acciones (de las 1 000 000 que se me emitieron como propietario único) a un precio de$ 18 por acción. Unas 30 000 de estas acciones estaban reservadas para nuestros ejecutivos y empleados de larga data. Se venderían a unos 10% menos que el$ Se ofrecen 18 acciones al público.

Con el anuncio de la decisión de continuar, apareció el primer resultado desagradable. El grupo de ejecutivos amables y muy unidos empezó a competir por puestos y a preocuparse por quién se quedaba con cuántas acciones. Los hombres con los que nunca había intercambiado una palabra desagradable por la compensación o los beneficios se convirtieron en tigres gruñidos a la hora de hacer valer sus derechos a una mayor asignación de acciones. En total, 55 personas competían por una parte de las 30 000 acciones, y fue para mí y para ellos una experiencia de lo más desagradable. Hay que recordar que el mercado de valores había entrado en lo que solo podría describirse como una moda de «temas candentes». Y estuvimos entre los temas más candentes. En este sentido, podría observar una luz secundaria más que tenía sus aspectos agradables, pero que también contribuía a la tensión y la confusión.

A pesar de que habíamos accedido al$ 18 en las acciones, la moda de las emisiones candentes se hizo más fuerte a medida que pasaba el período de registro y las aseguradoras seguían subiendo el precio de oferta porque temían que si las acciones se ofrecían a un precio demasiado bajo y si se producía una subida muy pronunciada el día de la emisión, pudiera parecer que habían ofrecido al accionista vendedor un precio demasiado bajo. A medida que el precio aumentaba, las dificultades de nuestros empleados para financiar la compra de las acciones que se les asignaban aumentaron. Entre enero, cuando el$ Se acordó 18 peniques y en abril, cuando se publicó la emisión, el precio subió a$25.

En ese momento, la aseguradora (White, Weld) deseaba ofrecer en$ 30 y me pidió una garantía por escrito de que lo único que aceptaría era$ 25. Me han dicho que hacer que el vendedor insista en quedarse con menos de lo que le ofrecían era algo bastante raro. Incluso en$ 25, las acciones tenían un gran exceso de suscripciones y el precio de cierre del día de la emisión fue$ 42. Tras ese feliz primer día, todos estaban contentos. Se olvidaron algunas de las disputas, al igual que la dificultad de financiar el aumento de los costes provocado por el avance de los precios de$ 18 a$25.

Ahora, sin embargo, el precio de las acciones pasó a ser asunto de la dirección principal y casi el único tema de debate. Todos, incluido yo, sufrimos un cambio en la forma en que veíamos nuestro negocio. Cuando perseguíamos con determinación lo que mejor nos parecía para nuestro futuro a largo plazo, empezamos a ser muy conscientes del efecto en los resultados a corto plazo. Fue un fenómeno bastante sutil. Podría afectar a la decisión de abrir un número de cuentas mayor del que teníamos previsto anteriormente. O podemos hacer una promoción de precios adicionales para asegurarnos de aumentar el volumen. En resumen, empezamos a correr asustados con la vista puesta en los resultados a corto plazo.

El mismo problema tenía otro aspecto más personal. Por orgullo, quería que nadie que me hubiera comprado acciones sufriera pérdidas. Esto significaba que para mí era importante que el precio de las acciones se mantuviera en un nivel superior al que las había vendido originalmente. Para alguien preocupado como yo, esto se convirtió casi en una obsesión. Si añadimos esta preocupación privada a toda la preocupación de la dirección por el precio de las acciones, se notó un cambio no tan sutil.

Fricción interna

Cuando uno escanea los informes anuales y ve que se menciona la «compensación de incentivos», las opciones sobre acciones y cosas por el estilo, alguien que no esté muy familiarizado con el poder de estos señuelos puede subestimarlos.

Si uno vive con esos problemas con su propia organización, como yo, y observa sus efectos en sus subordinados, se da cuenta de que los incentivos no siempre funcionan de manera constructiva. Un ejecutivo suele juzgar las cosas según lo que sea mejor para sus propias opciones. Si ha sido un buen compañero de equipo y está a punto de ejercitar sus opciones, por ejemplo, puede que tienda a criticar a sus compañeros de juego porque no tienen la misma visión corta que él. Para el empresario de antaño, estas fricciones plantean un nuevo problema.

Como he dicho anteriormente, la asignación de las acciones de emisión generó celos y amargura, y se necesitó tiempo y mucho cuidado y tacto para sanar las brechas y reunir poco a poco a nuestro equipo. Afortunadamente, nuestras acciones se portaron bien y, como resultado, todos nos sentimos más ricos. Si el precio hubiera bajado en lugar de subir, podríamos haber tenido una amarga y continua infelicidad, uno de los efectos adversos intangibles que habría que tener en cuenta.

Por fin establecimos una regla, que creo que todo el mundo ha observado: no se celebraría ningún debate sobre la acción del precio de las acciones durante el horario laboral. Y poco a poco volvimos a estar juntos. Llevó meses.

Presiones externas

Hasta ahora, he abordado nuestros problemas generados internamente. Sin embargo, hay otra categoría que surge por estar en exhibición pública. Los analistas, los inversores y la competencia pueden entrar en su casa. Gran parte de lo que ocurre en el dormitorio es visible para los que están sentados en la sala, y hay que recordarlo.

No estoy insinuando que haya que abstenerse simplemente de realizar transacciones cuestionables, operaciones por cuenta propia o conflictos de intereses, aunque es necesario tomar todas estas precauciones. En realidad me refiero a tratar de proteger las propias acciones y decisiones de las dudas y de los mariscales de campo de los lunes por la mañana. Uno siente que su reputación está en juego, que su perspicacia empresarial se pone a prueba públicamente. Mientras que en una empresa privada uno puede cometer su cuota de errores sin avergonzarse, no puede darse ese lujo, ¡o siente que no lo tiene! Todo el ámbito de las relaciones con los accionistas es una tierra nueva por la que hay que abrirse camino.

Casi de inmediato me di cuenta de que los objetivos y las consideraciones del accionista externo eran muy diferentes a los míos. Tenía 78,5% de las acciones de la empresa y no podría venderlas haciendo un pedido por teléfono a mi corredor. A la empresa le tuvo que ir bien a largo plazo para que yo saliera bien. El accionista medio (no lo llamaré inversor porque normalmente ha comprado acciones de una empresa como la nuestra no para invertir sino para apostar) solo quiere una cosa: que el precio suba. Si la acción de la empresa logra el efecto deseado a corto plazo, incluso a expensas de su salud, el forastero aplaude. Sin embargo, si la dirección busca el bien a largo plazo, incluso a expensas de las ganancias de este trimestre o este año, no está contento. Esto fue especialmente cierto en el caso de un tema pequeño y volátil como el nuestro.

Si bien mantuve el control numérico y nadie podría haberme destituido por cuestiones de política, seguí siendo sensible a los accionistas que habían tomado posiciones con nosotros. Sobre todo cuando me enteré de que los empleados y los clientes habían invertido con nosotros (y esas personas realmente invertían, no jugaban) con la esperanza de obtener beneficios a largo plazo, me preocupó mucho su impresión de cómo nos iba. No importa qué tan a largo plazo sea su punto de vista, se preocuparían si el precio de las acciones cayera. Este tipo de presión presenta problemas especiales que tienen un gran impacto en el futuro de la empresa.

Por ejemplo, cuando salimos a bolsa, se nos impidió crear una nueva empresa, aunque parecía recomendable hacerlo. ¿Por qué? Porque probablemente nos implicaría en pérdidas que afectarían negativamente a nuestro crecimiento ordenado e histórico de los beneficios por acción. Si bien un competidor de propiedad privada podría considerar lanzar un producto arriesgado como Clinique o Aramis, se trataba de un lujo que no permitía a una empresa pública relativamente pequeña cuyos beneficios tenían que aumentar no solo una vez al año sino incluso trimestralmente.

Adquisiciones y fusiones

Esta incapacidad de emprender nuevos caminos lo obliga a cuidar solo sus campos anteriormente cultivados. O eso, o hay que intentar adquirir una propiedad de su vecino, mediante compra en efectivo o acciones o mediante una fusión. Puede que haya que pagar una prima para adquirir una empresa establecida, pero si se tuviera cuidado, se podrían añadir ventas y beneficios sin perder el crecimiento de los beneficios por acción.

Cuando se nos ocurrió la idea, empezamos a echar un vistazo. Escogimos entidades como Antoine de Paris, una línea de cosméticos que contenía un gran artículo que desde entonces se ha convertido en un gran éxito: Bain de Soleil. Invertimos en el derecho mundial a, y en la creación y el desarrollo de fragancias y cosméticos de Yves Saint Laurent, el gran modisto parisino. Con estas actividades y el cuidadoso cultivo de las oportunidades en nuestros propios campos bien arados, seguimos mostrando un aumento de las ventas y los beneficios. En Saint Laurent y Bain de Soleil, también hicimos inversiones en nuestro futuro. Sin embargo, teníamos restricciones en cuanto a cuánto podíamos gastar en publicidad y promoción, consideraciones que no habrían estado presentes en una situación de propiedad privada. Esto, por supuesto, tuvo el efecto de retrasar el crecimiento.

Las cosas estaban difíciles. Por lo tanto, me pareció atractivo fusionarse con otra casa que operara únicamente en el campo de las fragancias, donde, a excepción de nuestra incipiente entidad de Yves Saint Laurent, no existíamos. Una casa de Wall Street propuso a Lanvin como socio. Esta empresa era más grande que la nuestra debido al gran éxito de su fragancia Arpège. Disfrutaba de cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York, tenía un margen de beneficio mejor que el nuestro y operaba en un segmento diferente del sector; por lo tanto, era un socio bastante ideal. Además, cuando su Arpège estaba a punto de alcanzar su punto máximo, Lanvin había adquirido recientemente una línea de baño que era codiciada por todas las casas de nuestro sector: Jean Naté.

Este negocio era un durmiente capaz de una enorme expansión. Pensamos que la combinación de las dos empresas crearía una entidad fuerte: las dos partes se complementaban y había poca competencia entre ellas. Los ahorros operativos parecieron posibles en el futuro. Los directores parecían compatibles y nuestra empresa se fusionó con Lanvin para formar Lanvin-Charles of the Ritz, con yo como accionista mayoritario y director ejecutivo. La nueva empresa cobró vida en 1963 y continuó hasta 1970. De 1964 a 1970, se produjo un aumento tanto en las ventas como en los beneficios. La sinergismo que se había previsto realmente funcionó.

A finales de 1970, me había convencido de que ninguno de mis hijos se uniría a mí en nuestro negocio. A excepción de los años de la guerra, había sido director ejecutivo desde 1936, durante 34 años, y el trabajo no era cada vez más fácil. Tenía el dinero que necesitaba y no me gustó la idea de seguir esforzándome mucho y aceptar una gran presión cuando ninguno de mis familiares podía beneficiarse de ello. Nuestros dos banqueros de inversiones crearon muchas parejas, de las que solo una, Squibb, me pareció correcta.

Tras cierto apoyo y cobertura, se acordaron las condiciones de la fusión y la fusión tuvo lugar en mayo de 1971. Acepté quedarme hasta que Richard Furlaud, el hábil director ejecutivo de Squibb, y pudiera ponerme de acuerdo en un sustituto adecuado para mí. Había traído un segundo al mando al que habría dejado al mando, pero Squibb pensaba que no tenía suficiente experiencia en marketing. Por lo tanto, me encontré trabajando como gerente remunerado en el negocio de otra persona, una experiencia nueva para mí. Si bien todos fueron de lo más amables y serviciales, me resultó difícil tener que presentar mis decisiones y planes de acción a otra persona para su aprobación. Por mi experiencia, recomendaría a cualquier emprendedor a largo plazo que se lo pensara dos veces antes de seguir trabajando después de ser adquirido.

Ocho meses después de la adquisición, encontramos un sustituto aceptable para ambas partes y me retiré de la dirección activa. Me salté por completo de la nómina. Seguí en la junta de Squibb y me ofrecí a consultar y asesorar sin coste alguno, y sigo basándome en ello hasta el día de hoy.

Preguntas introspectivas

Al recordar esta larga experiencia, he pensado a menudo en lo que habría hecho de otra manera si lo hubiera hecho de nuevo. Si hubiera sabido en 1961 lo que sé ahora, creo que habría resuelto mi problema de otra manera.

Cuando estaba sopesando mi decisión importante, debería haberme conocido mejor; debería haberme hecho ciertas preguntas, cuyas respuestas habrían sido reveladoras y útiles. Lo que debería haber preguntado era:

1. Una vez que haya incorporado al público como socio accionista, ¿podría resistirme o hacer caso omiso de su preocupación por los resultados a corto plazo o las fluctuaciones del precio de nuestras acciones?

2. ¿Soy del tipo que puede ignorar la demanda bursátil de aumentos consistentes y constantes de los beneficios por ventas?

3. ¿Puedo aceptar con gracia y ecuanimidad la exposición pública de los errores, que en una empresa de propietarios podrían permanecer ocultos?

Si me hubiera hecho estas preguntas y si hubiera buscado respuestas honestas, habría encontrado una solución diferente a mis problemas personales. Habría mantenido mi negocio hasta que no quisiera seguir trabajando en él o, como en mi caso especial, hasta que no viera a nadie de mi familia como sucesor.

Desde que me retiré de la dirección activa, he visto a muchos otros tomar decisiones no muy diferentes. Le he dicho a dos personas que me pidieron consejo que, si lo hiciera de nuevo, no elegiría la ruta que había seguido. Les he aconsejado que se agoten y se vayan. Cada uno de ellos había recorrido un camino similar al mío. Pensaron que vender un pequeño porcentaje les permitiría tener su pastel y comérselo también. Convencí a uno de ellos, que se agotó y se fue, para satisfacción de su esposa y de él. El otro sigue luchando con su decisión.

En retrospectiva, me parece que durante los últimos diez años de mi carrera la alegría de los negocios se ha desvanecido. Desde el día en que salí a bolsa en 1961 hasta el día en 1972, cuando me retiré cuando cumplía sesenta años, me pareció que estaba bajo una presión constante por actuar y no era libre de actuar totalmente en interés de la propia empresa. Los intereses del accionista a corto plazo con demasiada frecuencia no eran paralelos a los de la dirección.

Me parece que un acto siguió a otro de manera predestinada. La decisión de salir a bolsa llevó inexorablemente a que finalmente nos adquirieran. Como en una tragedia griega (aunque en este caso el resultado final no fue nada trágico), cada decisión implicaba una nueva circunstancia para la que solo había una respuesta lógica. Y esta respuesta, a su vez, dio lugar a nuevos problemas que llevaron a una nueva decisión, lo que llevó a una nueva serie de problemas y, finalmente, a la decisión de vender.