Buscar fiestas

En busca de la innovación, las empresas pasan por tres etapas: reconocimiento, evaluación e inversión. De ellas, podría decirse que el reconocimiento, la búsqueda de nuevas oportunidades de mercado y posibilidades tecnológicas, es lo que más valor crea. Por desgracia, también es lo que menos entienden los directivos. Carece de método, en su mayor parte. La «teoría de búsquedas» y otros enfoques que se centran en encontrar objetivos conocidos de manera eficiente no ayudan mucho. La mayoría de las empresas que buscan oportunidades no pueden darse el lujo de un objetivo conocido y puede que tengan poca idea de lo que buscan. De hecho, muchas oportunidades las descubren personas que no las estaban buscando.

Sin embargo, parece que algunas empresas y algunas personas son mejores en el reconocimiento que otras. Buscan oro en los mismos arroyos que muchos antes que ellos, pero regresan con las pepitas que nadie más ha visto. Entonces, ¿no deberíamos estudiar detenidamente a esos expertos para averiguar cómo lo hacen y, luego, codificar sus secretos en un proceso replicable que podamos imponer a nuestras propias organizaciones?

Antes pensábamos que sí. De hecho, nuestro propio nombre, Centro de Innovación Empresarial, refleja nuestra creencia fundamental de que los secretos de la innovación pueden descubrirse y compartirse. Pero cada vez más, nuestra actitud cambia. Ahora advertimos a las empresas: «No lo prueben en casa». Como muchas actividades que implican talento y aprendizaje tácito, el reconocimiento requiere un sentido inherente del trabajo y mucha práctica. No muchas empresas pueden presumir de esa fortaleza inherente ni pueden dedicar mucho tiempo a la práctica, dado que su trabajo diario es la explotación, no la exploración.

¿Explorar o explotar?

Para cubrir este vacío, ha surgido una industria pequeña, pero en rápido crecimiento, compuesta por empresas cuyo pan de cada día es la exploración. A las empresas que no tienen tiempo ni talento para el reconocimiento les viene mejor subcontratar este trabajo a expertos en exploración y centrarse en las partes de la innovación que saben hacer bien, a saber, la evaluación y la inversión.

Esto no es tan difícil de imaginar. El modelo ya existe en la industria farmacéutica, que se basa en el sector biotecnológico para llevar a cabo sus investigaciones iniciales. Las empresas biotecnológicas, del mismo modo, entienden que su competencia termina cuando un nuevo compuesto está listo para su evaluación comercial por parte de una empresa con los recursos necesarios para lanzarlo al mercado. En otros sectores, las empresas de investigación por contrato, como Sarnoff, y las empresas de diseño de productos, como Ideo, dedican cada vez más su talento creativo a imaginar oportunidades según las especificaciones y no al servicio del pedido de un comprador en particular. Pronto veremos a esas empresas ir más allá de las industrias en las que empezaron; una empresa a la que se le dé bien detectar oportunidades en el sector de la electrónica de consumo, por ejemplo, podría expandirse a la industria de la confección. Esto se debe a que la habilidad del innovador para el reconocimiento se basa no solo en el conocimiento de un sector, sino también en la capacidad de ver las relaciones entre los distintos sectores.

Recombinar e incubar

¿No podría Nike, por ejemplo, sacar provecho de las innovaciones de diseño del iMac Bondi Blue? En nuestro trabajo en el Centro de Innovación Empresarial, descubrimos que una de las fuentes de innovación más fructíferas es la recombinación de perspectivas de campos dispares. Por ejemplo, cuando explorábamos el futuro del reconocimiento de patrones en enormes flujos de datos, reunimos no solo a los mineros de datos, sino también a epidemiólogos, analistas de seguridad, meteorólogos y artistas para ver qué podían aprender unos de otros. La comunidad de capital riesgo también ha utilizado este método en la última década para incubar nuevos conceptos empresariales. Aunque la enorme popularidad de las incubadoras ha disminuido con el estallido de la burbuja de Internet, organizar una red de ejecutivos de negocios para la polinización cruzada de ideas en todos los sectores sigue siendo una útil herramienta de innovación.

¿Qué tamaño tendrá la industria de la innovación? El apetito por la innovación parece no tener fondo. El gasto en I+D en los Estados Unidos aumentó una media del 6,1% anualmente de 1995 a 1999, llegando a$ 264 mil millones en 2000, 7,9% salto desde 1999. Y en 2001, las empresas introdujeron 35 000 nuevos productos de consumo, frente a los 15 000 de hace diez años. La tendencia tanto del gasto en I+D como en el desarrollo de nuevos productos apunta a un crecimiento continuo.

La emergente industria del reconocimiento ayuda a los directivos a hacer frente a ese crecimiento al crear oportunidades de competencia y alianzas. Para muchos ejecutivos responsables de ampliar las líneas de negocio de sus empresas, ahora existe la opción de «fabricar o comprar». Y, para unos pocos dotados con el don del reconocimiento, existe la oportunidad de vender.