Sea un administrador mínimamente invasivo

••• _Gran parte de lo que llamamos gestión consiste en dificultar que la gente trabaje. —Peter Drucker_ Una de las cosas más difíciles de aprender para los emprendedores es que la mayoría de las veces, lo mejor que pueden hacer es quitarse del camino de la gente que realmente hace el trabajo. Ese es el inquilino principal de lo que llamo «Gestión mínimamente invasiva». La idea refleja las dificultades de las empresas emergentes centradas en la tecnología para replantearse el papel de los directores profesionales. Estas empresas tienden a estar dirigidas por ingenieros y creativos, no por MBA. Al menos en Silicon Valley, la gestión se está convirtiendo en otra función operativa, como la nómina y las finanzas y ventas, todas ellas para facilitar el trabajo de los técnicos y creativos cualificados que se encargan del trabajo pesado. Tenga en cuenta que aquí existe el riesgo de que el péndulo oscile demasiado y las empresas terminen subgestionadas. Los gerentes cualificados siguen siendo importantes: la gestión mínimamente invasiva no es lo mismo que no tener ninguna gestión. ¿Ha oído hablar del software como servicio? Esto es la gestión como servicio. Los gerentes sirven a la gente que hace el trabajo. Y nadie es más importante en una organización que las personas que hacen el trabajo. En este mundo feliz, el papel de la dirección debería ser eliminar los impedimentos frente a las personas que hacen el trabajo para que puedan hacerlo bien y que puedan estar satisfechos, recompensados y motivados en su trabajo. Cuando inicia su empresa, con media docena de personas en una habitación, cada trabajo es importante. Todo el mundo participa en cada decisión. Todo el mundo está facultado. Todo el mundo se siente como una stakeholder. Pero luego agregue otra media docena de personas... y otra media docena... y otra media docena... Y luego comienza a ver grietas en la armadura. Empieza con un montón de hacedores, pero cae en una disfunción. No se están estableciendo prioridades. Los conflictos no se están resolviendo. Las comunicaciones no son claras. La gente no sabe qué decisiones se toman ni por qué se toman. La moral comienza a desvanecerse y las cosas se ralentizan. Eso es malo: en el mundo en el que todos operamos, la velocidad lo es todo. Esas son las señales de que necesita la gestión. No porque la gente necesite un jefe, sino porque la gente necesita a alguien que resuelva los problemas que les impiden hacer su trabajo. Los gerentes no son portadores de pelotas. Están interfiriendo con los portadores de pelotas. En el mundo de la gestión mínimamente invasiva, los gerentes tienen tres trabajos principales: necesitan contratar; necesitan desarrollarse y servir a su gente; y necesitan despedir. Contratar a las mejores personas es la forma más fácil de construir una organización competitiva y altamente funcional. Si contrata mal, pasará la mayor parte de su tiempo como gerente lidiando con problemas de personal y descubrirá que el 75% de su tiempo se ocupa de problemas. Si contrata bien, puede invertir más tiempo en temas como la estrategia, la innovación y el establecimiento de objetivos. La dirección puede dedicar la mayor parte del tiempo tomando a un jugador de C++ y convirtiéndolo en un jugador B, o pueden tomar un jugador A y convertirlo en un jugador. ¿Dónde querría que pasaran su tiempo? La respuesta es obvia. El segundo trabajo es el desarrollo del personal. Un buen gerente no hace que la gente se engrane en una rueda, sino que hace que todas las ruedas giren juntas. Eso comienza con dar a la gente prioridades claras y comunicar bien lo que sucede en la organización: qué decisiones se toman y por qué se toman. Se trata de tomar a las personas y hacerlas un 10%, un 20% o un 50% mejores de lo que pensaban que podrían ser. Dicho esto, puede contratar lo mejor que pueda y puede desarrollar a su gente con fuerza, pero al final se equivocará a veces. Los trabajos cambian. La gente no asume nuevos roles. Las organizaciones cambian. Tiene que entender quién puede mejorar y quién es simplemente un incompetente. Los gerentes deben saber la diferencia. Deshacerse de un jugador B si tiene la competencia para ser un jugador B+ o incluso. Pero si no lo hacen, tiene que resolverlo rápidamente. Las organizaciones regresan a la media. Si tiene un grupo de jugadores B que no avanzan, su organización empezará a retroceder a su nivel. Añadir directivos a una organización empresarial siempre es difícil. La primera media docena de personas que trajo se sentían como partes interesadas. Participaron en cada decisión. Ahora les pide que retrocedan, se centren más en su trabajo y no se involucren en todas las decisiones. Esto implica confianza. Un gran gerente tiene que crear confianza en su organización. Tienen que hacerlo a través de la comunicación y de un comportamiento predecible y fiable. No siempre habrá un acuerdo unánime, pero la dirección debe ser justa y honesta, y trabajar duro en beneficio del equipo. Y, en última instancia, necesita gerentes que sepan que, la mayoría de las veces, tienen que quitarse del camino y dejar que la gente haga su trabajo.