Sé tú mismo, pero con cuidado

Resumen.

El aumento de los lugares de trabajo colaborativos y de los equipos dinámicos en los últimos años ha aumentado la demanda de «autenticidad» e «intimidad instantánea», y se supone que los gerentes deben dar ejemplo. Pero compartir pensamientos, sentimientos y experiencias en el trabajo puede ser contraproducente si es concebido apresuradamente, mal programado o inconsistente con las normas culturales u organizativas. Hacerlo bien puede ser un reto para los líderes en cualquier etapa de su carrera profesional. Los autores se basan en cuatro décadas de investigación en psicología social y organizacional para ver los errores comunes que cometen los ejecutivos cuando intentan ser auténticos y ofrecer un plan de cinco pasos para avanzar hacia la autodivulgación más efectiva.

1. Construir una base de auto-conocimiento. El mejor enfoque es solicitar comentarios honestos de los compañeros de trabajo y seguirla con el coaching.
2. Considere la relevancia para la tarea. Antes de compartir información personal, pregúntese si está relacionado con la situación.
3. Mantenga las revelaciones genuinas. Hacer o exagerar historias se descubre fácilmente y puede dañar la credibilidad.
4. Comprender el contexto organizacional y cultural. Algunas sociedades están más inclinadas que otras a revelar información personal.
5. Retrasar o evitar revelaciones muy personales. Primero tome nota de cuán abiertos son los demás.

Los autores incluyen una herramienta que le ayudará a evaluar cuándo y cuándo no compartir.

Para evaluar cuándo y cuándo no compartir, tome este evaluación interactiva.

«Autenticidad» es la nueva palabra de moda entre los líderes de hoy. Se nos dice que nos llevemos a la oficina, que participemos en conversaciones francas, y que contemos historias personales como una forma de ganarnos la confianza de nuestros colegas y mejorar el rendimiento grupal. El aumento de los lugares de trabajo colaborativos y los equipos dinámicos en los últimos años sólo ha aumentado la demanda de «intimidad instantánea», y se supone que los gerentes deben dar ejemplo.

Pero el intercambio honesto de pensamientos, sentimientos y experiencias en el trabajo es una espada de doble filo: a pesar de sus beneficios potenciales, la auto-revelación puede resultar contraproducente si está concebida apresuradamente, mal programada o inconsistente con las normas culturales u organizativas, perjudicando su reputación, alienando a los empleados, fomentando desconfianza y obstaculizar el trabajo en equipo. Hacerlo bien requiere un toque hábil, para los líderes en cualquier etapa de su carrera.

Consideremos a Mitch, el director de un departamento recientemente establecido en una importante universidad estadounidense, quien fue responsable de negociar y mantener vínculos con otras instituciones educativas y de investigación. Intentando romper el hielo en su primera reunión con el decano de una universidad prominente, mencionó lo emocionado que estaba de estar en la escuela del decano, porque había querido asistir a ella pero había sido rechazado. Él tuvo una mirada fría en respuesta, y la reunión terminó sin un acuerdo. Mitch pensó que su comentario era amistoso y obsoleto; ahora se da cuenta de que probablemente redujo su posición con el decano, quien podría haber pensado que estaba desafiando el proceso de admisión o buscando piedad. Mitch aprendió que tales revelaciones deben ser hábilmente desplegadas.

En nuestros años de estudio y consultoría sobre desarrollo de liderazgo, creación de equipos y habilidades de comunicación, hemos encontrado cientos de casos como este. Basándonos en ellos y en más de cuatro décadas de investigación en psicología social y organizacional, ahora tenemos algunas lecciones que compartir. Aquí nos fijamos en los errores comunes que cometen los ejecutivos cuando intentan ser auténticos y ofrecen un plan de cinco pasos para avanzar hacia la autodivulgación más efectiva.

Dónde se deslizan los líderes

La autenticidad comienza con la autoconciencia: saber quién eres, tus valores, emociones y competencias, y cómo te perciben los demás. Sólo entonces puedes saber qué revelar y cuándo. Las buenas habilidades de comunicación también son clave para una auto-revelación efectiva; sus historias sólo valen la pena si usted puede expresarlas bien. Por lo general, nos encontramos con tres tipos de ejecutivos cuya falta de conocimiento propio hace que sus revelaciones caigan de plano: líderes olvidados, tontos y libros abiertos, y dos tipos que fracasan porque son pobres comunicadores: líderes inescrutables e ingenieros sociales. (Sin embargo, las personas a menudo encajan en más de una categoría al menos una parte del tiempo).

Líderes olvidados no tienen una visión realista de sí mismos y por lo tanto revelan información y opiniones de una manera que parece despistada o falsa. Tome Lori, el director de ventas y desarrollo de negocios de una empresa global de software. Se ve a sí misma como una gerente inclusiva, participativa y orientada al equipo y le gusta contar historias sobre su tiempo como miembro del personal junior y cuánto valoraba tener voz en las decisiones. Pero sus subordinados la consideran altamente directiva y, por lo tanto, encuentran sus anécdotas falsas. Como dice un empleado, «No me importa si tomas todas las decisiones, pero no pretendas preocuparte por mi opinión».

Parachoques tienen una mejor comprensión de quiénes son, pero no de cómo se encuentran con otros. Incapaces de leer las señales sociales de sus colegas, incluyendo el lenguaje corporal y las expresiones faciales, hacen revelaciones poco oportunas e inapropiadas o optan por no construir relaciones por completo. Este comportamiento es particularmente frecuente en situaciones interculturales cuando las personas no están en sintonía con diferentes normas sociales. Un caso concreto involucra a Roger, un socio de una firma multinacional de consultoría que fue asignado para ayudar a aumentar la cuota de mercado de la recién formada oficina de la firma en Asia y el Pacífico. Le pidió entrenar a un equipo que recientemente había perdido una cuenta importante, decidió compartir una historia sobre la pérdida de su primer cliente. En los Estados Unidos, las anécdotas sobre sus propios errores siempre habían hecho que sus subordinados se sintieran mejor. Pero los colegas asiáticos de Roger estaban consternados de que su nuevo líder arriesgaría su honor, reputación e influencia al admitir debilidad.

Incapaces de leer las señales sociales de sus colegas, incluyendo el lenguaje corporal y las expresiones faciales, los vagabundos hacen revelaciones inapropiadas e inoportunas.

No necesitas dejar tu país para chocar. Tome a Anne, la gerente general de una cafetería de una empresa internacional de tecnología. Una extrovertida que se conoce bien, comparte sus experiencias y percepciones libremente. Esto puede ser efectivo cuando habla con su personal, pero es menos así con los forasteros. Por ejemplo, cuando un gerente de Recursos Humanos la felicitó recientemente por el catering que había coordinado para una ceremonia de premiación interna, Anne le dio las gracias y continuó revelando que estaba preocupada porque la compañía había estado cerca de externalizar su servicio de comida. En lugar de aprovechar la oportunidad de asegurar más negocios internos para su asediada cafetería, disminuyó su estatus y preocupó a los miembros del equipo que escucharon el intercambio.

Libros abiertos hablan interminablemente de sí mismos, de los demás, de todo; se sienten demasiado cómodos comunicándose. Así que aunque los colegas puedan buscarlas como fuentes de información, en última instancia no confían en ellos. Considere Jeremy, un gerente superior saliente con una mente aguda pero una serie de compromisos fallidos de consultoría de gestión. Cuando la gente lo conoce por primera vez, su calidez, inteligencia y habilidad para atraerlos a la conversación los hacen sentir como si fuera un viejo amigo. Pero su familiaridad agresiva pronto se desgasta («Sé más de su esposa que sobre la mía», dice un ex colega), y sus jefes se preguntan si es lo suficientemente discreto para el trabajo del cliente. De hecho, a Jeremy se le pidió que dejara su trabajo más reciente después de utilizar una reunión clave con un cliente potencial para detallar el trabajo que había hecho para varios otros, no sólo esbozando sus problemas sino identificándolos por su nombre.

Líderes inescrutables están en el otro extremo del espectro: tienen dificultades para compartir algo sobre sí mismos en el lugar de trabajo, por lo que resultan remotos e inaccesibles y no pueden crear relaciones de oficina a largo plazo. Aviva es una dietista registrada que expandió su consultorio privado a una compañía de orientación nutricional completa, entrenamiento de ejercicios y productos de salud. Aunque es talentosa y apasionada, tiene dificultades para retener empleados, porque no puede comunicar su entusiasmo y visión a largo plazo. Recientemente apareció en un panel de mujeres emprendedoras, optó por presentar un informe anual básico y esbozar su estrategia de ventas en lugar de cautivar al público con una historia personal, como lo habían hecho otros. Después, los demás panelistas se vieron inundados de currículos y tarjetas de visita; Aviva había perdido los beneficios significativos que pueden derivarse de una auto-revelación apropiada.

Por último, ingenieros sociales son similares a los líderes inescrutables en que no comparten instintivamente, y a los vagabundos en que a menudo tienen dificultad para leer las señales sociales, pero su principal deficiencia es la forma en que fomentan la auto-revelación dentro de sus grupos de trabajo. En lugar de modelar los comportamientos deseados, patrocinan actividades externas como la creación de equipos fuera del sitio. Andrew, por ejemplo, es jefe de unidad en una empresa de servicios financieros con una cultura corporativa ultracompetitiva. Cada año, envía a su equipo a un retiro obligatorio dirigido por un consultor externo que exige revelaciones personales en entornos artificiales. Sin embargo, Andrew nunca modela o fomenta la autorevelación en la oficina, y mira hacia otro lado si los empleados explotan las debilidades reveladas por sus colegas para salir adelante. Cuando le preguntamos a uno de los informes directos de Andrew sobre la escapada de grupo más reciente, dijo: «Me enteré de que odio a mis colegas, y a mi gerente, incluso más de lo que pensaba».

Los ejecutivos que cometen alguno o todos estos errores pueden parecer simplemente incompetentes. Pero sus cuentos de advertencia son mucho más comunes de lo que crees, y todos podemos aprender de ellos. En nuestro trabajo hemos visto incluso a los comunicadores más conscientes de sí mismos y talentosos erran en cómo, cuándo o a quién revelan una historia personal. Todo el mundo debe entender las mejores prácticas en la auto-divulgación.

Una ruta de cinco pasos

Volvamos con Mitch, que se hizo un error con el decano de la universidad. Encantado por esa experiencia, prometió mejorar en la revelación. Desde entonces, sus revelaciones han demostrado ser mucho más eficaces, lo que le ha permitido establecer muchas asociaciones durables. ¿Qué lo hace tan exitoso ahora? Primero, es consciente de sí mismo: sabe quién es, de dónde vino, a dónde va y en qué cree. Él anima a sus colegas a que le den retroalimentación, y está inscrito en varios programas de capacitación para el desarrollo. En segundo lugar, se comunica con cautela, dejando que la tarea en cuestión, junto con las señales ambientales, dicte qué revelar cuándo. Por ejemplo, él era todo un negocio en una reunión con un socio potencial hasta que ella expresó su preocupación acerca de si sus estudiantes podían asimilarse en su universidad. Al percibir un momento crítico en la negociación, decidió contarle sobre los desafíos que había enfrentado en un programa de intercambio durante la universidad, tratando de aprender otro idioma, hacer amigos y adaptarse al plan de estudios. La historia fue personal y sincera, pero también demostró una comprensión de la preocupación de su homólogo y un compromiso para abordarla. Él profundizó la relación y selló el trato.

Mitch llegó a una auto-revelación efectiva y auténtica siguiendo cinco pasos:

1. Construir una base de auto-conocimiento.

Usted puede aprender acerca de sí mismo de muchas maneras, pero el mejor enfoque es solicitar comentarios honestos (idealmente una revisión de 360 grados) de los compañeros de trabajo y seguirla con el coaching. En¿Por qué alguien debe ser guiado por ti? (Harvard Business School Press, 2006), Rob Goffee y Gareth Jones sugieren explorar la biografía. Usted podría considerar su educación, sus experiencias laborales y nuevas situaciones, como oportunidades de voluntariado, que ponen a prueba su zona de confort y lo obligan a reflexionar sobre sus valores. También puede considerar su filosofía de gestión personal y los eventos y las personas que la moldearon. Comenzamos nuestros compromisos de coaching ejecutivo con una entrevista detallada que esencialmente guía a los clientes a través de sus historias personales y profesionales, sus éxitos y fracasos, y las lecciones que han aprendido como resultado. Estos ejercicios pueden ayudarle a elegir qué historias son las más apropiadas para compartir con los demás.

2. Considere la relevancia para la tarea.

Los hábiles autoreveladores eligen la sustancia, el proceso y el momento de las revelaciones para avanzar en la tarea en cuestión, no para promoverse a sí mismos o crear relaciones puramente personales. De hecho, en nuestro trabajo anterior descubrimos que los esfuerzos de desarrollo de equipos a menudo fracasan porque se esfuerzan demasiado por fomentar la intimidad en lugar de centrarse en la divulgación relevante de las tareas y la cohesión social. Sea claro que su objetivo al revelarse a sí mismo en el trabajo es crear confianza y generar una mejor colaboración y trabajo en equipo, no hacer amigos, aunque eso pueda suceder. Así que antes de compartir información personal, pregúntese si le ayudará a hacer su trabajo. ¿Está relacionado con la situación? ¿Conseguirá su personal una mejor comprensión de su pensamiento y su razonamiento? Si no es así, es posible que desee guardar la historia para una cita de café con amigos. Si tu objetivo es simplemente desarrollar relaciones con los empleados, puedes encontrar formas más seguras de lograrlo, como vincularte con un equipo deportivo querido, una nueva película o un restaurante favorito.

3. Mantenga las revelaciones genuinas.

Esto no debería ser más claro, pero nos sorprende la frecuencia con la que escuchamos acerca de los gerentes que fabrican cuentos. Tome Allan, quien recientemente renunció a su puesto como director asociado de marketing y comunicaciones para una cadena hotelera regional. Tanto en presentaciones como en debates en grupos pequeños, citó ejemplos de cómo había utilizado con éxito las redes sociales, el video bajo demanda y la optimización de motores de búsqueda en su posición anterior en un hotel boutique de primer nivel. El problema era que ocupaba ese puesto a principios del decenio de 1980, antes de que esas tecnologías estuvieran generalizadas. Allan tenía una amplia experiencia en marketing en redes sociales, pero había llegado a través de su trabajo voluntario en la iglesia; él fusió los detalles en un esfuerzo por relacionarse con sus colegas más jóvenes. Con el tiempo se enteraron, y Allan perdió credibilidad, lo que finalmente llevó a su salida de la compañía. Hacer historias o exagerar partes de una narrativa para adaptarse a la situación puede parecer una buena idea, pero se descubre fácilmente y puede causar mucho daño. En cambio, trate de encontrar revelaciones reales, aunque menos que perfectas, que todavía capturan las emociones de la situación y transmitan empatía. Si, por ejemplo, Mitch nunca hubiera participado en un programa de intercambio, podría haber dicho a su posible pareja que era padre y, por lo tanto, reconoció la importancia de aliviar los temores de los jóvenes en nuevas situaciones.

4. Comprender el contexto organizacional y cultural.

Una investigación considerable ha demostrado que personas de sociedades individualistas, como los Estados Unidos y la India, tienen más probabilidades de revelar información sobre sí mismos y esperan que otros hagan lo mismo que las personas de sociedades colectivistas, como China y Japón. Por lo tanto, los compañeros asiáticos de Roger podrían haber sido destituidos por su disposición a compartir una historia personal, independientemente de su contenido. Haga un esfuerzo para investigar las normas nacionales y organizacionales sobre el uso compartido para que sepa cuándo es mejor guardar silencio. En cualquier contexto, pero especialmente uno nuevo para usted que involucra a compañeros de equipo de otros países, empresas o funciones, debe hablar con expertos respetados sobre cómo operan las personas y qué nivel de franqueza se espera. Es posible que el personal de RRHH y los líderes de grupo puedan proporcionar esta información, pero también puede probar las aguas con auto-divulgación relevante para la tarea para ver cómo responde la gente. Y usted puede buscar señales como contacto visual y los intentos de otros para compartir o solicitar historias.

Los hábiles autoreveladores eligen la sustancia, el proceso y el momento de las revelaciones para avanzar en la tarea en cuestión, no para promoverse a sí mismos.

5. Retrasar o evitar revelaciones muy personales.

Historias íntimas fortalecer relaciones; no las establecen. Compartir demasiada información personal demasiado rápido rompe todas las normas socioculturales de comportamiento, haciendo que uno parezca incómodo, necesitado o incluso inestable. Ese fue el error de Helen cuando se le pidió que se presentase en el lanzamiento de un programa de capacitación en su agencia de atención médica a domicilio. Exhausta después de una noche de insomnio con su bebé enfermo, compartió esa experiencia en su introducción, a la incomodidad de su público. «Querían saber sobre mi educación y experiencia en la industria, y en lugar de eso hablé gráficamente sobre el «baby throw-up», recuerda. «Me llevó unos meses después restablecer la credibilidad». Esto no significa que tengas que esperar años antes de contarle a tus colegas algo sobre tu vida personal. Solo necesita haber pasado suficiente tiempo con ellos para desarrollar una base de confianza y aprender normas organizativas. Primero desarrolle objetivos comunes, defina metas y roles, y demuestre credibilidad y confianza a través de su trabajo. Tome nota atenta de cuán abiertos son los demás antes de ofrecer revelaciones significativas propias. En algunos lugares de trabajo, eventualmente encontrará que es seguro y útil compartir; en otros se dará cuenta de que es extremadamente imprudente hacerlo.

Cuándo y cuándo no compartir

Esta lista de verificación puede ayudarle a decidir cuándo es aconsejable la autorevelación.

¿Cuánta autorreflexión has hecho?

A) Yo no me involucro en la autorreflexión.
B) He tomado muchas pruebas de autoevaluación, pero rara vez recibo comentarios de otros.
C) He completado numerosas autoevaluaciones, y mis puntuaciones suelen ser similares a las que mis colegas me dan en revisiones de 360 grados.

¿Cuál es su objetivo en la auto-revelación?

A) Quiero demostrar conocimiento, competencia o empatía.
B) Quiero conectarme con mis colegas con el fin de mejorar el ambiente en el trabajo.
C) Quiero ganarme la confianza de mis colegas para que nuestro desempeño sea más eficaz.

¿Qué tipo de información divulgar?

A) Yo fabrico una historia que se ajuste a la situación.
B) Cuento una historia real que puede o no encajar con la situación.
C) Cuento una historia real que se ajusta a la emoción de la situación y transmite empatía.

¿Qué información personal comparten sus colegas con usted?

A) Nadie comparte información personal en mi lugar de trabajo.
B) Sé mucho sobre la vida personal de unos pocos amigos en el trabajo, pero no mucho sobre mis otros colegas.
C) Mis colegas comparten información personal, especialmente cuando es pertinente para la tarea.

¿Cuánto hace que conoce a sus colegas?

A) Nos acabamos de conocer.
B) Hemos tenido una o dos reuniones formales.
C) Hemos tenido al menos una semana de discusiones formales e informales y hemos completado una tarea importante.

Si sus respuestas fueran mayormente como, es posible que desee estar en silencio.
Si en su mayoría eran Bs, deberías proceder con cautela.
Si en su mayoría eran Cs, habla.

Estos cinco pasos te ayudarán a evitar algunas de las trampas que hemos descrito y convertirte en un líder más efectivo. Recuerde pensar cuidadosamente sobre sus motivos y la probabilidad de éxito. (Vea la exposición «Cuándo y cuándo no compartir»). La autodivulgación es un valioso herramienta de gestión, pero debe utilizarse con prudencia. ¿Qué historias tienes que contar y quién necesita escucharlas?

— Escrito por Lisa Rosh Lisa Rosh Lynn Offermann