¿Se siente incómodo con la reentrada? Va por buen camino.

A medida que las organizaciones se preparan para el lento reingreso de los trabajadores, deberían prepararse para una fuerza laboral ansiosa. La incertidumbre continua provocará un proceso estresante, pero entender cómo el cerebro procesa y gestiona la incertidumbre puede ayudar. En concreto, gran parte de lo que cree que debe hacer cuando está ansioso es lo contrario de lo que realmente debe hacer.

El autor ofrece tres estrategias paradójicas que ayudarán durante el reingreso a la fuerza laboral. En primer lugar, en lo que respecta a la gestión del rendimiento, tiene que ser más flexible, no más controlador, con sus trabajadores. Intentar centrarse en las métricas de productividad o en las nuevas formas de controlar a los trabajadores para asegurarse de que están trabajando solo enviará la señal de que no se puede confiar en ellos y, sin rodeos, pasa por alto el hecho de que la mayoría de los trabajadores están haciendo malabares con múltiples tareas, como la paternidad y la educación.

En segundo lugar, a la hora de comunicarse con la organización, menos es más. La transparencia en forma de acceso ubicuo a la información aumentará la ansiedad. En cambio, busque una claridad radical creando, por ejemplo, cinco objetivos clave sobre los que se comunicará y no comunicará activamente sobre los demás.

En tercer lugar, para ser un líder fuerte, debe ser vulnerable. Mejorar la cohesión del equipo depende del coraje de los líderes para ofrecer una visión de sus propias dificultades profesionales y de las experiencias emocionales posteriores. Al hacerlo, enriquecen la conexión del equipo y, posteriormente, la agilidad.

Hacer estas cosas será incómodo porque está anulando las reacciones naturales del cerebro ante la ansiedad, pero no lo tome como una señal de que no funciona. Es una señal del crecimiento productivo y nos dice que vamos por el buen camino para realizar cambios sustanciales.

••• A medida que el vertiginoso giro de Covid comienza a disminuir, los líderes se preparan para emprender el largo camino hacia la recuperación. Un primer paso esencial será abordar eficazmente las ansiedades de millones de trabajadores que están preocupados por el futuro de su trabajo y su salud. Dado el dolor de este momento, hay muchos «consejos» que instan a los líderes a afrontar los desafíos del viaje con resiliencia, autenticidad y conexión. Si bien estas cosas tienen un enorme valor para estabilizar el comportamiento humano en un momento emocionalmente volátil, no son suficientes. Si los líderes quieren aprovechar este momento para hacer algo más que devolver a los empleados preocupados y distraídos a sus antiguos trabajos que alguna vez conocieron, hay mucho que aprender del estudio científico sobre cómo responde el cerebro a la incertidumbre. Sorprendentemente, a menudo las estrategias contraintuitivas son las más eficaces. Para combatir la ansiedad, la evidencia científica nos dice que prestemos atención a lo que queremos hacer instintivamente y, luego, consideremos activamente su _opuesto_. Tomemos, por ejemplo, a un veterano de combate que desarrolla un trastorno de estrés postraumático (TEPT) tras una devastadora redada nocturna. Durante años, la estrategia natural del soldado para hacer frente a la situación ha sido evitar no solo la mención explícita del trauma, sino cualquier cosa relacionada incluso un poco. Si bien tiene sentido desde el punto de vista intuitivo evitar asociaciones incluso vagas con episodios tan dolorosos, los tratamientos más eficaces para el TEPT exigen lo contrario: discusiones repetidas y detalladas sobre el trauma, combinadas con una participación firme en todas las facetas que antes se evitaban para afrontarlo. Lo importante en este caso no es el diagnóstico clínico, sino la reacción fiable del cerebro humano ante lo incierto. La ansiedad, tanto común como clínica, a menudo nos lleva a tomar decisiones por reflejo que, en última instancia, no son lo mejor para nosotros. En mi trabajo con empresas que se ocupan de la gestión del cambio, observo a menudo a los nuevos líderes que se distraen fácilmente con el atractivo de las «crisis» del día a día. Paradójicamente, esta acción perentoria a menudo tiene menos éxito que si los líderes hubieran hecho qué _siente_ algo incorrecto, pero no lo es: sentarse, escuchar, esperar. Muchos líderes piensan en términos generales sobre[cómo hacer frente al desafío de la vuelta al trabajo](https://ae-preview.hbr.org/2020/05/8-questions-employers-should-ask-about-reopening) . A diferencia de otras crisis, como el 11 de septiembre o la Gran Recesión de 2008, el crisol de Covid es la lucha contra un enemigo invisible e insidioso, un patógeno que promete crecer y desaparecer durante un tiempo indeterminado. Además, su inquietante período de incubación puede hacer que incluso las iniciativas de prevención más rigurosas en el lugar de trabajo sean ineficaces. Todo esto nos pone ansiosos a todos. Puede ser de gran ayuda saber que el cerebro ansioso se entiende bastante bien. Sabemos, por ejemplo, que cuando estamos ansiosos nos distraemos fácilmente con cosas equivocadas, lo que significa que podemos prepararnos para ellas e intentar superar nuestros instintos. He aquí tres estrategias paradójicas, basadas en la neurociencia y la psicología, diseñadas para ayudar a los líderes a gestionar las ansiedades actuales en relación con la gestión del rendimiento, la comunicación y la eficacia del liderazgo. **Gestión del rendimiento: el reflejo es ejercer un mayor control, pero la solución es una mayor flexibilidad.** En una crisis, es natural esforzarse por conseguir lo único que nos falta: el control. Pero la locura central de la ansiedad es que nos engaña para que usemos sus propias sensaciones —el ritmo acelerado de nuestros corazones, el frenesí de nuestros pensamientos y la opresión de nuestras gargantas— como evidencia de que debemos tomar decisiones que, en última instancia, generen más problemas. Por ejemplo, los líderes de una empresa estaban asustados por una ausencia prolongada en la oficina y por el retraso de la productividad. Pensaron que podían crear el control pidiendo a los empleados que firmaran un contrato en el que prometían evitar todas las distracciones mientras trabajaban desde casa. Si bien el ansioso impulso de los líderes en torno a la productividad de los empleados es comprensible, los llevó por mal camino. Esta solicitud no solo es absurda para los millones de personas que siguen teniendo «compañeros de trabajo» en la escuela y en pañales, sino que altera la cohesión del equipo al comunicar implícitamente que no se puede confiar en que los empleados gestionen las complejidades de sus propios trabajos y vidas. La preocupación por el rendimiento está justificada, pero los líderes deberían prestar mucha atención a cualquier reflejo que refuerce el control y considerar activamente lo contrario. En lugar de invertir demasiado en los procesos y microgestionar los cronogramas, los líderes harían bien en considerar una estrategia que fuera mucho más flexible de lo que les pareciera cómodo. **Comunicación: se fomenta la sobrecomunicación, pero menos es más.** Hay muchos llamamientos bien intencionados a favor de una mayor transparencia por parte de los líderes. Muchos equipos de liderazgo decididos a calmar el miedo a este momento proporcionan a los empleados toda la información que pueden a través de micrositios de Covid, actualizaciones, correos electrónicos, anuncios de políticas y ayuntamientos virtuales. Pero, según[evidencia neurocientífica](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/15925809/), la transparencia (acceso total a la información) no crea necesariamente una sensación de seguridad. Ahora mismo, la media [La jornada laboral de los estadounidenses es un 40% más larga](https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-03-23/working-from-home-means-working-longer-hours-for-many-chart) que antes de la pandemia. Los cerebros cansados no quieren ni necesitan más cosas en las que pensar. En una sesión de planificación estratégica reciente con uno de nuestros clientes, un alto directivo comentó que estaba tan fatigada por la avalancha de comunicaciones de Covid que configuró sus filtros de correo electrónico para eliminar automáticamente cualquier cosa que tuviera Covid en el asunto. Si el objetivo es guiar a los empleados a través de una niebla de información, la solución no es un intercambio generoso de información, sino una claridad radical. La claridad radical se diferencia de la transparencia porque requiere definir qué información se atenderá y qué información no; significa delinear cuáles son las prioridades y también cuáles no. Por definición, una crisis es algo que supera nuestras capacidades de afrontamiento. A medida que volvamos a trabajar, habrá un impulso equivocado de dedicar nuestra atención a muchos más temas de los que hay recursos para dedicar. Como los impulsos son cosas difíciles de controlar, al liderazgo le ayudaría una jerarquía de comunicación que se centrara en las prioridades estratégicas excluyendo todas las demás. Si bien no existe una estrategia de comunicación que sirva para todos los casos y, posteriormente, el número preciso de temas de la jerarquía variará, una heurística útil consiste en definir cinco prioridades principales. En este sentido, es importante entender que el cerebro ansioso es un maestro de la reactividad y no de la productividad: se ocupa superficialmente de muchas cosas, pero no resuelve ninguna de manera sustancial. Por lo tanto, los líderes deben anticipar que ejecutar un plan tan centrado generará un malestar considerable, y ese es precisamente el punto. Es a través del calor de la incomodidad que nuestros verdaderos valores se aclaran y el comportamiento cambia significativamente. Todo el mundo entiende que el cambio es doloroso, pero la mayoría no entiende la razón exacta del por qué. El dolor del cambio no proviene solo de la motivación que consume mucha energía que exige, sino también de las cosas valiosas y las buenas ideas que debemos dejar atrás de buena gana, aunque a regañadientes. **Liderazgo efectivo: Para ser duro, primero debe ser blando.** Irónicamente, el precursor de la fortaleza mental es la vulnerabilidad emocional. De hecho, compartir cuidadosamente el contenido emocional en espacios seguros provoca cambios profundos en la cohesión, la innovación y el rendimiento del grupo, sobre todo porque ofrece acceso a ideas inexploradas. Sin embargo, ofrecer un contenido emocional poco común a nuestros compañeros de trabajo es un riesgo que el cerebro no se toma a la ligera. Por lo tanto, mejorar la cohesión del equipo depende del coraje de los líderes para ir primero. La persona de más alto rango de la mesa debería empezar con una visión de sus propias dificultades profesionales y sus experiencias emocionales posteriores. Al hacerlo, enriquecen la conexión del equipo y, posteriormente, la agilidad. De todas las lecciones que nos enseñará la COVID-19, quizás la más poderosa sea una nueva apreciación de nuestra impresionante interconectividad (biológica, económica, social e intelectual). Nos encontramos en cuarentena, añorándonos, por encima de todo, el uno al otro. En una conversación reciente que mantuve con un ejecutivo del sector, me dijo: «Una de las cosas que nunca imaginé que querría decir a mis colegas es 'lo extraño'». Desde la perspectiva de un neuropsicólogo, no es ninguna sorpresa. El más innovador[investigación](https://www.scn.ucla.edu/pdf/Lieberman%20(2006)%20Ann%20Review.pdf) sugiere que nuestra ventaja competitiva como especie es la excepcional capacidad de socialización del cerebro. Por las palabras que pronunciamos hasta las comunidades que construimos, nuestro éxito depende totalmente de nuestra capacidad de socialización. Ya sea que regresemos a nuestras oficinas con inquietud o nos quedemos abandonados en nuestros hogares solitarios, la creación de conexiones emocionales profundas con nuestros equipos es esencial. Compartir partes de nosotros mismos y nuestras vulnerabilidades durante este tiempo no es solo lo que nos hace sentir bien, sino lo pragmático. Los líderes se mantendrán firmes cuando anticipen su propia torpeza natural asociada a los intentos iniciales de establecer una conexión más profunda y una mayor autoexposición. Pero hay que aceptar esta incomodidad. En este momento, cuando apenas hay la más mínima línea entre lo personal y lo profesional, las complejidades del día a día de los miembros del equipo se han convertido en cuestiones tácticas que afectan a la esencia misma del trabajo que realizamos. Es hora de utilizar los métodos adecuados para comunicar temas que antes se consideraban demasiado complicados para trabajar. En la que podría decirse que es la lección más importante de la investigación sobre la ansiedad, aprendemos que solo al abordar lo que hemos evitado históricamente podemos encontrar la resiliencia que buscábamos. La inevitable incomodidad que acompaña al cambio no debe interpretarse como una señal de que vamos por el camino equivocado, sino todo lo contrario. Esta ansiedad es una señal del crecimiento productivo y nos dice que vamos por el buen camino para realizar cambios sustanciales. Desaprovechar la gran oportunidad de este momento de lograr un cambio transformador es tan malo para los negocios como para el cerebro.