Se aprende mejor cuando se aprende menos

Una encuesta realizada a unos 1500 ejecutivos de sectores, regiones y empresas de varios tamaños muestra que una de cada cinco organizaciones no hace nada para medir el impacto de la formación de los empleados. De los que sí lo hacen, solo el 13% calcula las devoluciones cuantificables. No es de extrañar que dos tercios de los empleados piensen que sus programas de formación no mejoran el rendimiento empresarial. Lo que la mayoría de las empresas pasan por alto es que aprender en el trabajo no se trata de cuántas horas dedica, sino de hacer llegar la información correcta a las personas adecuadas en el momento adecuado. En lugar de gastar una gran suma de dinero en costosos módulos de aprendizaje, las organizaciones pueden utilizar medios sencillos, oportunos y sencillos para convertir la intención en acción. Y, al hacerlo, pueden aumentar la eficacia de los programas de desarrollo y aprovechar todo el potencial de los equipos, sin gastar millones (o miles de millones) en formación. Para empezar, convierta los comentarios en un hábito, fije objetivos de aprendizaje y compruebe con los empleados su progreso con regularidad y, si invierte en programas de formación, defina las medidas del éxito de antemano y, a continuación, descarte las que no arrojen resultados.

••• El año pasado, las empresas estadounidenses gastaron aproximadamente 90 000 millones de dólares en[esfuerzos de aprendizaje y desarrollo](https://trainingmag.com/trgmag-article/2018-training-industry-report/), una suma superior al producto interno bruto de [130 países](https://data.worldbank.org/indicator/ny.gdp.mktp.cd?most_recent_value_desc=true). En 2018, el empleado estadounidense medio recibió formación con un coste cercano a [1000 dólares por persona](https://trainingmag.com/trgmag-article/2018-training-industry-report/). Por sí solo, puede que no parezca mucho, pero para poner esas cifras en perspectiva: para las empresas con una plantilla de más de 50 000 personas, eso equivale a unos 50 millones de dólares al año. Es una suma asombrosa, especialmente si se tiene en cuenta que la mayor parte de ese dinero y tiempo se desperdician. Los programas de formación y desarrollo no son necesariamente el problema. El problema es que a menudo no se mide lo que se aprende o los comportamientos que cambian como resultado de inversiones tan enormes. Una encuesta realizada a unos 1500 ejecutivos de sectores, regiones y empresas de varios tamaños muestra que[uno de cada cinco](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-capabilities-for-performance) las organizaciones no hacen nada para medir el impacto de la formación de los empleados. De los que sí,[solo el 13% calcula](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-capabilities-for-performance) devoluciones cuantificables. No es de extrañar que[dos tercios de los empleados](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-organizational-capabilities-mckinsey-global-survey-results) creen que sus programas de formación no mejoran el rendimiento empresarial. Lo que la mayoría de las empresas pasan por alto es que aprender en el trabajo no se trata de cuántas horas dedica, sino de hacer llegar la información correcta a las personas adecuadas en el momento adecuado. En pocas palabras: se aprende mejor cuando se aprende menos. Cuando cofundé Humu, tras pasar más de una década como vicepresidente sénior de Operaciones de Personal en Google, mi objetivo era mejorar el trabajo facilitando el aprendizaje y el desarrollo. En Humu, ayudamos a las personas automatizando el aprendizaje y el cambio de comportamiento a gran escala mediante una tecnología de aprendizaje automático que llamamos Nudge Engine. Nuestros «empujones» permiten a los empleados experimentar, practicar y dominar las habilidades necesarias para cumplir con las exigencias de un mundo en rápida evolución de una manera que las formaciones de la vieja guardia simplemente no pueden. Los codazos de Humu son sugerencias y recordatorios pequeños, discretos y respaldados por investigaciones que se envían a los empleados por correo electrónico u otras plataformas de mensajería. Nuestros algoritmos diagnostican los comportamientos de alto impacto de cada persona en función de su función y experiencia, y luego los empujan con contenido personalizado que fomenta esos comportamientos. A la mayoría de los directivos, por ejemplo, les vendría bien un recordatorio periódico para dar las gracias a los miembros del equipo que hagan preguntas importantes o para facilitar un debate equitativo. Esto es lo que hacen nuestros codazos, para cada persona con la que trabajamos. Pero la ciencia de los codazos no es nueva. En su libro de 2009[_Codazo_](https://www.amazon.com/Nudge-Improving-Decisions-Health-Happiness/dp/0300122233/ref=asc_df_0300122233/?tag=hyprod-20&linkCode=df0&hvadid=353842596182&hvpos=1o2&hvnetw=g&hvrand=16062074986200658108&hvpone=&hvptwo=&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocphy=9001997&hvtargid=pla-457743606670&psc=1&tag=&ref=&adgrpid=74118469329&hvpone=&hvptwo=&hvadid=353842596182&hvpos=1o2&hvnetw=g&hvrand=16062074986200658108&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocphy=9001997&hvtargid=pla-457743606670), los profesores Cass Sunstein y Richard Thaler ofrecen una visión reveladora del poderoso efecto que el refuerzo positivo y las sugerencias indirectas pueden tener en el comportamiento y la toma de decisiones. Situada en el contexto del lugar de trabajo, la teoría del empujón se puede emplear para ayudar a las personas a tomar medidas positivas para dominar nuevas habilidades, sin interrumpir el flujo normal de su trabajo. En lugar de gastar una gran suma de dinero en costosos módulos de aprendizaje, aplicando las bases de los codazos (y la filosofía de aprendizaje de Humu), las organizaciones pueden utilizar medios amables, oportunos y relativamente sencillos para convertir la intención en acción. Y, al hacerlo, pueden aumentar la eficacia de los programas de desarrollo y aprovechar todo el potencial de los equipos, sin gastar millones (o miles de millones) en formación. Estos son algunos consejos para empezar. **Manténgalo pequeño.** Dividir las metas más importantes en pequeños hitos facilita el desarrollo de las habilidades que necesita para alcanzar esas metas. K. Anders Ericsson, un psicólogo que ha estudiado la adquisición de habilidades a nivel de experto durante décadas, descubre que los expertos no solo segmentan sus actividades en acciones pequeñas, sino que[repítalas sin descanso](http://projects.ict.usc.edu/itw/gel/EricssonDeliberatePracticePR93.pdf) y observe lo que pasa cada vez. Según sus observaciones, hacen pequeños ajustes, casi imperceptibles, para mejorar. En las capacitaciones, divida las clases en partes pequeñas y digeribles y anime a los empleados a practicarlas una y otra vez en el mundo real. Por ejemplo, si un líder quiere comunicarse mejor con su equipo, empiece por hacerle tres preguntas sencillas en cada reunión individual: - ¿Qué va bien? - ¿Cuáles son algunos de los desafíos a los que se enfrenta? - ¿En qué puedo ayudar? No cabe duda de que la calidad de sus conversaciones mejorará y este refuerzo positivo los motivará a hablar con los miembros del equipo con más frecuencia, un pequeño paso hacia un cambio mucho mayor. **Haga de los comentarios un hábito**. La mayoría de la gente quiere mejorar. En Google, presentamos a nuestros directores un informe semestral en el que se destacaban sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. Aunque no asistieran a ni una sola formación, nos dimos cuenta de que, para el siguiente período de evaluación, muchos directivos habían mejorado en áreas con las que antes tenían problemas. Puede aplicar esta práctica en su propia organización creando un entorno en el que tanto los empleados como los directivos se sientan seguros dándose comentarios periódicos, tanto positivos como constructivos. Invite a hacer preguntas durante todas las sesiones, fomente un debate abierto en las reuniones de equipo y haga a su equipo preguntas intencionadas («¿Qué es lo que podríamos hacer mejor? ¿Cómo cree que va este proyecto?»). Haga saber a la gente que está bien sugerir soluciones cuando reconocen un problema. **Proporcione recordatorios periódicos.** Solo tenemos un límite[capacidad cognitiva](/2018/08/4-strategies-for-overcoming-distraction) en un momento dado y en un entorno de trabajo acelerado, en el que los empleados tienen tantas tareas diarias, tener en cuenta los objetivos de desarrollo a largo plazo puede ser un enorme desafío. Algo tan simple como un recordatorio por correo electrónico o un registro en persona puede mantener a la gente al día. En Google, diseñamos un empujón para ayudar a los nuevos empleados a tener éxito en sus funciones, recordándoles los comportamientos que nuestros mejores empleados practican habitualmente. Por ejemplo, publicamos «¡Haga preguntas, muchas preguntas!» y «Solicite comentarios de forma activa, no los espere». Hacerlo ayudó a los nuevos empleados a encontrar más oportunidades de practicar y desarrollar esas habilidades, lo que aumentó su productividad un 2%, o unos 400 millones de dólares al año. Los directores pueden hacer de los recordatorios una práctica habitual fijando primero los objetivos de aprendizaje con sus subordinados directos y, después, reuniéndose con ellos periódicamente para comprobar el progreso. Esto también les permitirá dar su opinión y ayudar a los miembros del equipo a superar cualquier desafío al que se enfrenten. **Invierta solo en lo que funcione.** Las organizaciones que miden con regularidad la eficacia de sus programas de formación suelen tener[programas de formación más eficaces](https://www.academia.edu/33936338/An_investigation_into_the_relationship_between_training_evaluation_and_the_transfer_of_training). Si sigue invirtiendo en el aprendizaje y el desarrollo, asegúrese de definir las medidas del éxito de antemano. Compruebe periódicamente si estos programas tienen un impacto medible en indicadores como la productividad, la retención y la satisfacción laboral. Si no lo hacen, deséchelos. En su lugar, centre su atención en invertir en nuevas tecnologías o estrategias que tengan un historial de éxitos. Pero no dude en tirarlos también si no entregan. Siga adelante hasta que encuentre las herramientas y los procesos que demuestre que funcionan mejor para su gente. Cualquier lugar de trabajo puede beneficiarse de adoptar la mentalidad de que se aprende mejor cuando se aprende menos. Estas recomendaciones pueden parecer pequeñas o incluso simples, pero pueden liberar todo el potencial de sus equipos y, a lo largo del camino, podrían ahorrarle millones de dólares.